Kennismanagement in perspectief van Competentie Management

Transcriptie

1 Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Belangstelling Het thema Competentie Management, staat zo sterk in de belangstelling dat je het niet kunt maken om er niets van te vinden. Het is echter een al te gemakkelijke conclusie om de huidige aandacht voor competenties af te doen als een nieuwe hype in het rijtje waarin ook de lerende organisatie, kennismanagement, employability en lifelong learning zijn opgenomen. In de reader Competentie Management heb ik geprobeerd een antwoord te geven op de vraag: "welke bekwaamheden zouden medewerkers moeten verwerven om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan het werk?" Als het lukt om een aantal relevante bekwaamheden aan te wijzen is het de moeite waard om voor medewerkers leersituaties te ontwerpen waarin ze de gelegenheid krijgen om die bekwaamheden te verwerven. Met behulp van een proeve van bekwaamheid kan de medewerker na een tijdje het bewijs leveren of het al dan niet gelukt is. Het begrip bekwaamheid (competentie) vervult een cruciale rol bij de aanpak van problemen die betrekking hebben op het functioneren van mensen. Het begrip bekwaamheid staat centraal in de cyclus van analyse, probleemstelling, ontwerp, implementatie en evaluatie. Er spreekt zelfs de optimistische opvatting uit dat je een probleem oplosbaar kunt maken als je het kunt herleiden tot een set ontbrekende bekwaamheden. Een belangrijkste bekwaamheid van managers is, in de opvatting van velen, het managen van de bekwaamheid van hun medewerkers. Oftewel Competentie Management in optima forma. Een belangrijke organisatie-bekwaamheid is het vermogen om economisch aantrekkelijk te blijven in een onstabiele markt. Onder invloed van kennismanagers zijn we steeds meer aandacht gaan krijgen voor de wijze waarop we kwaliteit aan performance kunnen toevoegen door middel van kennis. Kennissystemen die ons in staat stellen om kennis op te sporen, vast te leggen en met elkaar te delen zijn daarbij een belangrijk hulpmiddel. (Den Hertog & Huizenga, 1998). Competentie en kennis raken steeds nauwer met elkaar verweven. Je zou zelfs kunnen beargumenteren dat in een kenniseconomie kennis de belangrijkste competentie is. Of is competentie het belangrijkste aspect van kennis? Motivatie In vele discussies klinkt de gedachte dat competenties een strategische functie hebben. Als we maar duidelijkheid krijgen over de strategie van een organisatie, dan is het ook mogelijk om daaruit af te leiden welke competenties noodzakelijk zijn om de strategie te implementeren. Een zorgvuldige analyse van de bestaande competenties helpt ons vervolgens om vast te stellen welke competenties ons nog ontbreken om de strategische doelen te bereiken. Deze ontbrekende competenties kunnen we vervolgens inkopen of zelf ontwikkelen. Het inkopen ligt op het terrein van werving en selectie, het ontwikkelen op het terrein van opleiden. Het implementeren van deze gedachtengang heet dan competentiemanagement. Het denken in termen van competenties kan echter ook een heel andere wending nemen. Een bekwaamheid ontwikkel je vooral als er een sterke persoonlijke belangstelling voor bestaat. Motivatie en nieuwsgierigheid spelen waarschijnlijk een grotere rol dan de formele strategie van de organisatie. Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Dirk-Jan Verheijden 1

2 Als het waar is dat een organisatie een betere performance levert wanneer zij in staat is om de individuele en collectieve competenties voortdurend te ontwikkelen dan is het juist van belang om veel aandacht te besteden aan het opsporen van die persoonlijke, individuele competenties en medewerkers in de gelegenheid te stellen die competenties verder te ontplooien en te koesteren. Daartoe is het belangrijk om als medewerker te participeren in netwerken die dergelijke bekwaamheden erkennen en respecteren en uitnodigen tot verdere verdieping of verbreding. Als een dergelijke dynamiek op heel veel plaatsen in een organisatie tot leven komt kan dit een enorme ontwikkeling van bekwaamheden tot gevolg hebben. Kennis als competentie Op het ogenblik wordt de betekenis van impliciete kennis of tacit knowledge algemeen erkend. Deze verschijningsvorm van kennis zou men kunnen opvatten als een competentie. Het is de kennis die uiteindelijk het handelen bepaalt. Het blijkt echter moeilijk te zijn om deze bekwaamheid te expliciteren, te beschrijven en te documenteren. Dit is wel een doelstelling die schuilgaat achter veel opvattingen over kennismanagement. Als het eenmaal lukt om de relevante bekwaamheden op te sporen en in een systeem vast te leggen, dan zouden veel medewerkers op tal van plaatsen in de organisatie er gebruik van kunnen maken: het kennissysteem maakt het mogelijk om kennis te delen. Verder vinden we rond kennismanagement soortgelijke redeneringen zoals we die eerder bij het competentiemanagement noemden. Kennismanagement heeft een strategische functie, het is van belang om gewenste kennis te identificeren, ontbrekende kennis te kopen of te maken, en overbodige kennis af te stoten. Het beheer van een dergelijke kennishuishouding ligt vaak in handen van een kennismanager. Als we kennis opvatten als bekwaamheid heeft dat ook tal van implicaties voor de vormgeving van opleidingen. Vertrouwde begrippen als 'kennisoverdracht' en 'leerstof' zijn dan niet meer bruikbaar. Een bekwaamheid kun je verwerven, die moet je oefenen en verbeteren. Conventionele leerdoelformuleringen in de trant van 'kennis hebben van', 'inzicht hebben in', 'begrip hebben van', 'de betekenis kunnen weergeven van', 'een omschrijving kunnen geven van', 'de belangrijkste kenmerken kunnen noemen van', 'onderscheid kunnen maken tussen', mogen dan wel verwijzen naar relevante informatie, maar zij hebben geen betrekking op bekwaamheden. Het competentiegericht opleiden zal uitgaan van een kennisbegrip dat gebaseerd is op bekwaamheden. Dit vraagt om leersituaties waarin medewerkers onderzoeken welke bekwaamheden er toe doen en welke niet. Vervolgens zullen zij zelfstandig of met gerichte ondersteuning van ervaren collega's of gespecialiseerde opleiders de gewenste bekwaamheden verwerven en verder ontwikkelen. De proeve van bekwaamheid is een krachtig hulpmiddel waarmee de medewerker het bewijs kan leveren dat het gelukt is. De dagelijkse werkomgeving is bij uitstek de plaats waar de gewenste bekwaamheden tot ontwikkeling dienen te komen. Als het daar niet lukt, dan heeft een opleiding ook geen zin. Competentiemanagement en kennismanagement lijken toverstafjes waarmee bedrijven en organisaties zich soepel kunnen voegen naar de veranderende markt en maatschappij. Maar kennis en competenties zitten vooral in de hoofden van medewerkers. Hoe weet je wat je precies in huis hebt? En hoe krijg je dat eruit en breng je het bij de klant? De kennis die een organisatie nodig heeft om adequaat te reageren op vraag en aanbod, bevindt zich in eerste instantie in de hoofden van de medewerkers. Competentiemanagement zorgt voor optimale omstandigheden om de kennis en vaardigheden van de individuele medewerker ten dienste te stellen van de organisatie. Wanneer een organisatie weet welke competenties een medewerker heeft en dit koppelt aan de vraag van de klant, kan er gesproken worden van het actief inzetten van competentiemanagement. Dat klinkt verbluffend eenvoudig, en toch gaat het in de praktijk nog vaak fout Het grootste probleem is dat er vaak verwarring is over het verschil tussen kennis en competenties. Beiden zitten in de hoofden van medewerkers, maar daar houdt de overeenkomst eigenlijk op. Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Dirk-Jan Verheijden 2

3 Kennis is slechts één van de competenties die een medewerker kan hebben, en nog wel de meest eenvoudig meetbare en leerbare. Er zijn meestal bewijzen van (diploma's of certificaten) en waar kennis ontbreekt, is dat eenvoudig aan te wijzen en te verhelpen door een cursus of opleiding aan te bieden. Kennis staat echter niet op zichzelf: maar is een onderdeel van competenties. Competenties omvatten ook de vaardigheden, waarden en normen, motieven en inzichten die nodig zijn voor het succesvol uitvoeren van een handeling. Een vergelijking kan dit duidelijk maken. Volgens Bergenhenegouwen en anderen (1998) zijn persoonlijke competenties te vergelijken met een ijsberg (of piramide). De ijsberg bevat vier horizontale lagen. Van boven naar beneden bezien zijn de competenties minder leerbaar, maar wel belangrijker. De eerste laag, de top van de ijsberg, zijn de vakkennis en vaardigheden: deze competenties zijn kenmerkend voor het vak en noodzakelijk voor de uitoefening van het beroep. Vakkennis en vaardigheden worden meestal geleerd in beroepsopleidingen, en vastgelegd in diploma's en certificaten. De tweede laag zijn toepasbare beroepsvaardigheden als. sociale en communicatieve vaardigheden, technische vaardigheden en beroepsmatige inzichten. Deze vaardigheden zijn belangrijk voor de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van de medewerker. De derde competentielaag bestaat uit de waarden en nonnen, de ethiek en de moraal van de persoon zelf en van de organisatie of het bedrijf waartoe de persoon zichzelf rekent. De persoon in kwestie heeft de waarden en nonnen verinnerlijkt op basis van zijn of haar eigen inzichten, ervaringen en opleidingen. De vierde competentielaag, de basis van de ijsberg, bestaat uit de dieperliggende kenmerken als motieven, inzet, gedrevenheid en overtuigingskracht. Ze zijn onzichtbaar en moeilijk meetbaar, maar voor het handelen in een specifieke situatie zijn ze vaak wel bepalend. De ijsbergstructuur maakt duidelijk dat naarmate je meer bij de onderste laag komt, het moeilijker wordt om de competentie te leren én om boven water te krijgen dat die competentie aanwezig is. De bovenste laag, de makkelijk meetbare en leerbare kennis, is niet meer dan het zichtbare topje van de ijsberg. De onderste laag is het moeilijkst leerbaar, maar daarentegen zijn zaken als motieven, inzet, gedrevenheid en overtuigingskracht wel erg bepalend voor het handelen van een individu. Een organisatie heeft er belang bij die competenties te kennen. Maar hoe kun je als organisatie die competenties van medewerkers in kaart brengen? Competentieprofiel Om competenties te kunnen meten, is het zaak eerst een competentieprofiel van de rol te ontwikkelen. Dat profiel geeft een indicatie van hoe een medewerker zou moeten scoren op de verschillende competenties en waarop een medewerker mag worden aangesproken. Daarnaast bepaalt een competentieprofiel ook de koers van de competentieontwikkeling van de medewerkers. Door het individuele competentieprofiel te koppelen aan het profiel van de rol, kun je zien welke competenties de medewerker nog kan ontwikkelen. De criteria moeten wel zo helder mogelijk, objectief en eenduidig zijn. Er is een valkuil, want het kan zijn dat een competentieprofiel te eenzijdig geformuleerd wordt. Bijvoorbeeld doordat vooral vak-en rolgerichte competenties worden benoemd, zonder dat er aandacht is voor sociaal-normatieve competenties, zoals flexibiliteit en creativiteit. Kerncompetenties Behalve individuele competenties en kennis kan ook gesproken worden van competenties op organisatieniveau, dan hebben we het over kerncompetenties. Kerncompetenties zijn uniek voor de organisaties. Als de organisatie de competenties van medewerkers en de competenties op organisatorisch niveau in kaart heeft gebracht, moet de organisatie een juiste afstemming vinden tussen beide competenties. Zonder afstemming tussen competenties van medewerkers en van de organisatie, is het moeilijk om concurrentievoordeel te houden. De verantwoordelijkheid voor deze afstemming ligt bij het hele management en de medewerkers. Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Dirk-Jan Verheijden 3

4 Iedereen in de organisatie heeft hierin zijn eigen taak. Het topmanagement moet de kerncompetenties identificeren en voorwaarden creëren zodat leren mogelijk is. Het lijnmanagement moet medewerkers uitdagen tot leren, en hen helpen zichzelf te ontwikkelen. Managers moeten continu in de gaten houden wat nodig is aan competenties en wat verder ontwikkeld kan worden. De medewerkers op hun beurt moeten hun toegevoegde waarde voor de organisatie tonen en ontwikkeling nastreven. Het snel en goed toepassen binnen de organisatie van nieuw verworven kennis en competenties is een kwestie van stimuleren. Hoe moet je kennis toepassen en benutten voor strategische doelen van de organisatie? Dit is vooral afhankelijk van de meerwaarde die de medewerker geeft aan het bereiken van deze doelen. Het gaat erom dat je persoonlijk verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkeling en toepassing van datgene waar je goed in bent Een organisatie kan dit stimuleren door het leren in de cultuur in te bedden. Daardoor worden werknemers zich ervan bewust dat continu leren leidt tot eigen kennisuitbreiding. Competenties en klanten En dan nu de hamvraag: hoe kun je individuele competenties afstemmen op specifieke vragen van klanten? Voor bedrijven is het belangrijk dat er voortdurend overlegd wordt met opdrachtgevers, zodat bekend is welke competenties er nog ontwikkeld moeten worden om aan de doelen van de sector te kunnen voldoen en welke medewerker er op welke vraag van de klant ingezet kan worden. De persoon die een vraag van een klant in handen krijgt, moet weten welke medewerker de juiste competenties heeft om de vraag te beantwoorden. De medewerkers moeten ook inzicht in elkaars competenties hebben, om zonodig een vraag door te spelen als zij bij nader inzien zelf niet de juiste competenties blijken te hebben om de vraag te beantwoorden. De medewerker die de vraag van de klant gaat uitvoeren moet over de juiste vakkennis en vaardigheden beschikken en zich kunnen inleven in waarden, normen en morele maatstaven van de desbetreffende klant of bedrijf. Op die manier is het voor de medewerker mogelijk om gedreven en met overtuigingskracht de opdracht uit te voeren. De meerwaarde van competentiemanagement en kennismanagement voor bedrijven en organisaties staat buiten kijf: je moet weten wat je in huis hebt om er gebruik van te kunnen maken. En competenties zijn eenvoudigweg té waardevol om ze grotendeels ongebruikt te laten. Maar het kost wel even moeite. Het onzichtbare gedeelte van een ijsberg haal je nu eenmaal niet zomaar boven water. Dirk-Jan Verheijden 11- mei-2006 Literatuur Hertog, J. F. den & E. I. Huizenga, (1998). De strategie van de intelligentie. Sturen op kennis. Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Dirk-Jan Verheijden 4

5 Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. 11, 10, pp Mulder, M. (1998). Het begrip Competenties. Enkele achtergronden en invullingen. Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. 11, 10, pp Thijssen, J. G. L. (1998). Hindernissen voor competentiemanagement. Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. 11, 10, pp Zee, H. van der (1997). Het juk der kwartaalcijfers. Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. 10,6, pp Kessels J. Het verwerven van competenties: kennis als bekwaamheid nr: 1/2 (1999), p GJ. Bergenhenegouwen, 'Kerncompetenties, competenties en competentieontwikkeling'. In: 1. W.M. Kessels e.a., Opleiders in organisaties (1998) Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Dirk-Jan Verheijden 5