17maart. Beweging vraagt om flexibiliteit Het is noodzaak de organisatie continu aan te passen. Je moet meebewegen en dat vraagt flexibiliteit.

Transcriptie

1 17maart Benchmarken om te leren Benchmarken houdt scherp! Welke keuzes maken we, welke maken anderen, wat zijn de effecten, kan het ook anders, kan het beter, waar kunnen we leren? Beweging vraagt om flexibiliteit Het is noodzaak de organisatie continu aan te passen. Je moet meebewegen en dat vraagt flexibiliteit. Passend onderwijs met passend advies Voordelen van centrale inkoop van onderwijsadvies aanzienlijk. Angst voor verlies flexibiliteit en persoonlijke betrokkenheid niet reëel. In- of uitbesteden een veranderproces In- of uitbesteden is een strategische keuze. Doel moet zijn: Afstemmen van ambitie ondersteunende organisatie op primaire proces. Het is bovenal een veranderproces. Organisatie onder de loep Bestuurders zoeken informatie zoals kengetallen en inzichten om beslissingen te nemen. Activiteiten worden geanalyseerd met de Efficiency Monitor. Effecten krimp op huisvesting Eerste resultaten onderzoek. Overmaat gebouwoppervlakte ten opzichte van bekostigingsnorm van 30% geen uitzondering. Zonder actie neemt dit verder toe.

2 in gesprek Adri Vogels Qliq Primair Onderwijs Benchmarken om te leren Qliq Primair Onderwijs is een onderwijsorganisatie actief in Helmond met 15 scholen, 420 medewerkers en kinderen. Qliq is een grote organisatie en kan dus wat betekenen voor kinderen. Qliq is een grote werkgever. En ondanks dat alles onder druk staat en we geconfronteerd worden met lichte krimp en bezuinigingsmaatregelen is Qliq tot nog toe in staat om iedereen aan het werk te houden. Om je heen zie je dat besturen het moeilijk krijgen en dat mensen gedwongen ontslagen worden. Bij ons gebeurt dit nog niet en dat geeft vertrouwen, vertelt Adrie Vogels, lid van het college van bestuur van Qliq Primair Onderwijs. Verbindend leven, verbindend leren is het credo van Qliq. Dat zit in samenwerken met partners, intern en met ouders. In het belang van kinderen moeten we doen wat op dat moment nodig is. Dat betekent zelf doen of partners vinden. We weten dat we niet alles zelf kunnen. Wij denken 1 en 1 wordt pas 3 als iedereen meehelpt en een steentje bijdraagt. Goede bedrijfsvoering is daarbij essentieel. Sinds de invoering van de lumpsum mogen en kunnen we heel veel zelf. Dat betekent goed kijken naar hoe je de bedrijfsvoering inricht met elkaar. Met zoveel scholen en mensen is het mogelijk om schaalvoordelen te benutten. Op alle mogelijke manieren zijn we daarmee bezig. Daarnaast hebben we een geringe bemensing van het bestuurskantoor om maximaal in te kunnen steken op ondersteuning en facilities, zodat scholen zich kunnen richten op het primaire proces. Nu blijkt dat er weer een aantal aanknopingspunten zijn waar wij ons voordeel mee kunnen doen. De vergelijking is zowel intern als extern. Hierdoor wordt voor iedereen duidelijk hoe bepaalde situaties zijn. Vanuit cijfers wordt verder gezocht naar: hoe komt dat dan en waar zit dat in? Bijvoorbeeld in de vierkante meters, loonkosten, schoonmaak, materiaal en middelen, maar ook in het ziekteverzuim. Als organisatie zien we dat een benchmark heel verhelderend is en dat het aanzet tot verder onderzoek en nieuwe keuzes. In het verlengde van de Efficiency Monitor zijn we gestart met centrale inkoop, mantelcontracten en een traject rondom huisvesting. Alle scholen zitten in de afrondende fase van hun vastgoedplan. Daar zitten alle aspecten in zoals schoonmaak, energie en onderhoud. We hanteren voor alle scholen hetzelfde format en kunnen deze dan naast de Efficiency Monitor leggen. Het plan zegt wat we willen. De Efficiency Monitor geeft aan wat we hebben gedaan en wat dat heeft betekend. Op basis daarvan wordt beslist hoe we de toekomst tegemoet gaan en of een andere aanpak wenselijk is. De Efficiency Monitor zijn ervaringsgegevens en het vastgoedplan zijn ambities en doelen. Met een dergelijke aanpak kunnen we in de toekomst veel meer centraal doen. We komen uit een situatie met veel één-pitters en we zijn langzaam gegroeid naar deze omvang. We hebben even tijd nodig gehad om met elkaar te bepalen wat willen we nu echt. Nu komt de stap om de bedrijfsvoering verder aan te scherpen. De druk van de bezuinigingen helpt om heel alert te zijn. Het huisvestingsvraagstuk heeft prioriteit gekregen door de discussie over doordecentralisatie. Als organisatie moeten we voorbereid zijn op het moment dat dit besluit komt. De uitkomsten van de Efficiency Monitor zijn vaak een bevestiging van dingen die je al wist of vermoedde. Dat is ook de meerwaarde omdat het heel breed vergeleken wordt. Het begint in de organisatie bij bewustwording en de rapportage helpt daarbij. Van bewustwording vertalen we het naar waar ligt de behoefte en dit kun je vertalen in nieuwe keuzes. Hoe zorg je voor een goede bedrijfsvoering? Regelmatig monitoren wat onze doelen zijn en of we die daadwerkelijk halen. We benchmarken met andere onderwijsorganisaties om daarvan te leren. Dat kun je op verschillende fronten doen onder andere met de Efficiency Monitor. Benchmarken houdt ons scherp. Welke keuzes maken wij, welke keuzes maken anderen, wat zijn de effecten, kan het ook anders, kan het beter, waar kunnen we leren? Dat wordt duidelijk uit een benchmark onderzoek. Qliq heeft dit jaar deelgenomen aan de Efficiency Monitor en recent de rapportage ontvangen.

3 Kees Mens KPO Roosendaal Beweging vraagt om flexibiliteit KPO Roosendaal werkt al jaren samen met een extern bureau op het gebied van ondersteunende processen. In het verleden is uit een constructie een langdurig contract ontstaan. Dat contract loopt dit jaar af. Een mooi moment om de huidige situatie te evalueren. Hoe nu verder?, vertelt Kees Mens, lid van het college van bestuur en verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van KPO Roosendaal. Een onderwijsorganisatie in de gemeente Roosendaal met 21 scholen, ruim leerlingen en 600 medewerkers. De krimp treft ook KPO Roosendaal. Het leerlingaantal zal naar verwachting in de blijven steken. Het is noodzaak de organisatie continu aan te passen in formatie, gebouwen, aantal lokalen en alle processen die daarmee samenhangen. Je moet meebewegen met die ontwikkelingen en beweging vraagt flexibiliteit zowel bij groei als krimp. Dat is zo n beetje de essentie waar besturen op neerkomt. Je moet continu vooruitkijken. Nu je ogen sluiten zou niet verstandig zijn. We zijn overtuigd dat we de bedrijfsvoering slimmer en goedkoper kunnen organiseren. Er kan een prijs - kwaliteitsslag worden gemaakt. Slimmer door na te denken over: wat willen we uitbesteden en wat willen we zelf doen? Goedkoper door de kracht van de markt te gebruiken door aan te besteden. Bij een aanbestedingstraject worden aanbieders vergeleken waardoor er inhoudelijk en financieel een beter contract uitrolt. We hebben goed gekeken naar de bedrijfsvoeringprocessen. Daarbij onderscheid gemaakt tussen: wat is cruciaal, wat is kritisch, wat is strategisch? Dat halen we naar ons toe. Wat is routinematig, wat is echt uitvoering? Dat gaan we uitbesteden. Bij uitbesteden is het criterium ontzorgd worden. Bij inbesteden is het criterium sturing kunnen geven op kwaliteit van uitvoering van de processen zodat het onderwijs daarbij gebaat is. Één van de besluiten is dat we een aantal cruciale processen op het gebied van financiën, huisvesting en personeel meer naar ons toetrekken. KPO Roosendaal heeft voldoende schaalgrootte om dit te kunnen doen. Het voornaamste doel is grip krijgen en sturing geven aan processen die direct impact hebben op het onderwijs. Het voordeel van uitbesteden is, als het goed gebeurt, dat je ontzorgd wordt. De praktijk is helaas niet altijd zo. Een ander voordeel is dat je geen managersrol hebt. Je hoeft geen mensen aan te sturen. En bij ziekte hoef je geen vervanger te regelen dat wordt gedaan door de externe partij. Ontzorgen is dus een voordeel van uitbesteden. Nadeel van uitbesteden is dat je geen grip hebt en dat de afstand groter is. Het uitbesteed adres maakt niet echt onderdeel uit van KPO Roosendaal. Als je het inbesteed zijn de lijnen korter en heb je meer grip en kun je sturing geven. In de nieuwe situatie blijven we uitbesteden, maar een ander pakket werk. Salarisadministratie is hierbij een mooi voorbeeld. Daarvoor wordt een goede partner gezocht. Het maken van een begroting is een heel ander verhaal. Dat willen we zelf doen omdat dit dermate sturend is voor je organisatie. We plukken nu de vruchten van waar we intern vooraf goed over nagedacht hebben.

4 visie Waar hoort de verantwoordelijkheid voor de inkoop van onderwijsadvies thuis? Ligt deze centraal of decentraal? En wie bepaalt wat ingekocht wordt? Al deze vragen zijn niet of nauwelijks uitgekristalliseerd en vragen om opheldering. Door de invoering van vraagfinanciering kunnen scholen zelf beslissen of zij onderwijsadvies inkopen, welk onderwijsadvies zij inkopen en waar onderwijsadvies wordt ingekocht. Kennis over de inzet van onderwijsadviesbureaus is nog nauwelijks aanwezig op centraal niveau. Inkoop vindt veelal ad hoc plaats op basis van de op dat moment in te vullen behoefte. Maar wat is wenselijk? Waar hoort de verantwoordelijkheid voor de inkoop van onderwijsadvies thuis? Ligt deze centraal of decentraal? En wie bepaalt wat ingekocht wordt? Al deze vragen zijn niet nauwelijks uitgekristalliseerd en vragen om opheldering. De professionalisering van de inkoop vraagt om een professionele vraag. Deze moet bij de verschillende scholen vandaan komen. Inkoop Onderwijs Marion Visser- de Boer, februari 2009 Passend onderwijs met passend advies Passend onderwijs vraagt om passend advies. Sinds de stelselwijziging is een wildgroei ontstaan aan onderwijsadviesbureaus en zelfstandig adviseurs. Scholen maken veelvuldig gebruik van een diversiteit aan diensten van deze adviesbureaus. Dat op centraal niveau nauwelijks zicht bestaat op de inkoop en kosten is vooralsnog bijzaak. Maar wat is wenselijk? Bestuurders hebben duidelijk behoefte aan kwalitatieve ken- en stuurgetallen. Angst onder bestuurders is echter groot om een dienstverlening die zo dicht bij het primair proces ligt centraal in te kopen. Wat is wijsheid? De tijd van de verplichte winkelnering bij schoolbegeleidingsdiensten is voorbij. Tot 1 januari 2008 was de markt voor onderwijsadvies ingekaderd. Met de Wet regeling Schoolbegeleiding stelde de gemeente rijksgelden en gemeentelijke gelden ter beschikking aan de in haar gemeente functionerende schoolbegeleidingsdiensten. Scholen hadden geen keuzevrijheid bij de besteding van schoolbegeleidingsgelden. Met de invoering van de stelselwijziging schoolbegeleiding is de markt vrijgegeven voor de inkoop van onderwijsadvies door schoolbesturen. De school of het bestuur bepaalt wat wenselijk en nodig is. Door de versnipperde inkoop van onderwijsadvies verliezen de scholen en het bestuur aan inkoopkracht. Er wordt niet gebouwd aan een stabiel dienstverlenerbestand. De verantwoordelijkheid voor de inkoop ligt veelal verspreid over de diverse locaties van een bestuur. Centrale afspraken over de inkoop zijn er niet, omdat de inkoop dermate complex en afhankelijk van de wensen en behoeften van de school en daarmee het ingezette beleid is, dat op centraal niveau nauwelijks inzichtelijk is wat de daadwerkelijke afname c.q. vraag is. Zelfs in de jaarrekeningen is niet inzichtelijk wat de werkelijke uitgaven aan onderwijsadvies zijn. Goed besturen vergt echter inzicht. Kosten voor onderwijsadvies zijn hoog en vragen om monitoring en bewaking. Hoe kan uw bestuur voor een kentering zorgen? De eerste stap is inkaderen wat onderwijsadvies voor uw bestuur behelst. Inzichtelijk krijgen: Wat kunnen we zelf en waar hebben we ondersteuning voor nodig? Vraagstuk is dan ook of specialistisch ondersteunend personeel organisatiebreed ingezet kan worden. Of dat samenwerking met regionale partners gezocht moet worden voor Onderdeel van deze stelselwijziging is de vergroting van de autonomie van scholen. Schoolbegeleiding is niet (meer) een op zichzelf staand iets, alleen gericht op hetgeen binnen de school gaande is. Onderwijsadviesbureaus zijn een rol gaan spelen op meerdere onderwerpen binnen het onderwijsbeleid. Hierbij kan gedacht worden aan onderwijsontwikkeling, pedagogisch handelen en gedrag, opbrengstgericht werken, manage-mentadvies, leerlingenzorg, vergroting van de competenties van de leerkracht enzovoorts. Een ontwikkeling van puur schoolbegeleiding naar een meer integrale onderwijsondersteuning. Door de invoering van vraagfinanciering kunnen scholen zelf beslissen of zij onderwijsadvies inkopen, welk onderwijsadvies zij inkopen en waar onderwijsadvies wordt ingekocht. Kennis over de inzet van onderwijsadviesbureaus is nog nauwelijks aanwezig op centraal niveau. Inkoop vindt veelal ad hoc plaats op basis van de op dat moment in te vullen behoefte. Maar wat is wenselijk?

5 uitwisseling van expertise. Centraal te beantwoorden vragen zijn dus: Wat hebben we in huis, wat hebben we uit de omgeving, wat kunnen we zelfstandig ontwikkelen en wat hebben we daarnaast nog nodig? Dit lijkt eenvoudig, maar is zeker complex. Met de laatste vraag en wat hebben we dan nog nodig?, wordt de focus gelegd op de inzet van onderwijsondersteuning door onderwijsadviesbureaus. Met de beantwoording van deze vraag kan de inkoop transparanter worden ingericht. Als stelregel geldt hiervoor: centraal waar het kan en decentraal waar nodig. De kostenpost voor onderwijsadvies is vaak dermate hoog, dat de wettelijke plicht bestaat het onderwijsadvies Europees aan te besteden. Dit gebeurt in de praktijk in het primair onderwijs niet tot nauwelijks. Bestuurders blijken geen voorstander van de centrale inkoop van hoogwaardige persoonsgebonden diensten zoals het onderwijsadvies. De essentie vanpersoonsgebonden diensten is dat ze zijn gebonden aan een specifieke persoon. Dat betekent dat zowel de leverende partij (de dienstverlenende professional) als de ontvangende partij samen het succes van de dienstverlening bepalen. En dat de beoordeling van de kwaliteit van de dienst mede afhangt van de kwaliteit van de relatie. Om de kwaliteit van deze persoonsgebonden dienstverlening te borgen is het eisen van competenties nodig. Door in een programma van eisen impliciet of expliciet te benoemen over welke competenties en eigenschappen de personen moeten beschikken die het onderwijsadvies geven wordt op voorhand ingekaderd waaraan de dienstverlener moet voldoen. Het gaat dan om dermate belangrijke competenties en eigenschappen die het bestuur in het programma van eisen heeft beschreven als een te leveren prestatie. Aan de hand van functieprofielen en competentieprofielen kan de vraag in kaart worden gebracht en wordt een match gezocht tussen bestuur en het onderwijsadviesbureau. Het onderwijsadviesbureau dient met de dienstverlening in staat te zijn mee te bewegen met de vraag, te vernieuwen en toe te spitsen op de specifieke behoeften van het bestuur. Subgunningscriteria hoeven niet noodzakelijk van zuiver economische aard te zijn, maar kunnen bijvoorbeeld ook competenties en bekwaamheden betreffen. PIANO, Expertisecentrum Aanbesteden, februari 2012 Vergeleken met een versnipperde inkoopsituatie, waarbij her en der in de organisatie wordt ingekocht, zijn de voordelen van centrale inkoop van onderwijsadvies aanzienlijk. Naast de schaalvoordelen en een betere onderhandelingspositie qua prijsvorming, zijn harmonisering, kwaliteitsbeoordeling en contractafspraken belangrijke te behalen doelstellingen. De angst om flexibiliteit te verliezen en in te leveren op persoonlijke betrokkenheid is niet reëel. Een goede opbouw van het programma van eisen is de basis voor flexibiliteit en passende competenties. Tegenstanders van centrale inkoop van onderwijsadvies hebben gelijk dat Europees aanbesteden procedureel is. Maar met de juiste inzet kunnen flexibiliteit en persoonlijke betrokkenheid heel goed een plaats krijgen in Europese aanbestedingen. Met grip op kwaliteit. Centrale inkoop op onderwijsadvies dwingt het bestuur na te denken over het in te zetten onderwijsbeleid.

6 trend In- of uitbesteden een veranderproces Continue druk op financiën in het primair onderwijs dwingt schoolbesturen gedwongen om de eigen organisatie kritisch onder de loep te nemen. Hier is ook de ondersteunende organisatie een onderdeel van. Een aspect wat hierbij naar voren komt is: wat doen we zelf, wat hebben we uitbesteed en is dit de juiste keuze voor onze organisatie? In of uitbesteden is een strategische keuze waarbij het doel moet zijn: het afstemmen van de ambitie van de ondersteunende organisatie op het primaire proces, onderwijs. Het is een onderdeel van de strategische organisatie inrichting. Als volgt gedefinieerd: Het opnieuw organiseren van functies en diensten in een organisatie, waardoor processen effectiever en efficiënter worden gemanaged in relatie tot (delen van) het primaire of secundaire proces. Succesvolle inrichting leidt tot grotere klanttevredenheid en k ostenbesparingen. Strategische inrichting van de ondersteunende organisatie staat vaak nog in de kinderschoenen. Ondanks dat het facilitaire budget vaak een groot deel uitmaakt van de kosten van een organisatie, wordt het strategisch belang nog regelmatig onderschat. De grens van uitbesteden ligt op het punt tot waar het bestuur niet meer afhankelijk wenst te zijn van derden. Zelf doen of uitbesteden Wetterskip Fryslàn, september 2005 Een onderdeel waarbij het in- en uitbestedingsvraagstuk erg actueel is in het primair onderwijs is administratie. De vraagstelling rond administratie is sinds de intreding van de lumpsum financiering sterk veranderd. Onderwijsorganisaties moeten wennen aan de nieuwe wijze van rapporteren aan het bestuur of Raad van Toezicht, maar vooral ook aan financieel management in het algemeen. Op dit moment worstelen veel organisaties met het goed definiëren van de vraagstelling rond administratieve dienstverlening. Daarnaast hebben besturen ook last van administratiekantoren die dezelfde verandering doormaken en vasthangen aan systemen die leidend zijn in hun aanbod naar de klant. Een logische vraag die hierop volgt is, kunnen we het niet beter zelf doen? Ook hier geldt dat het formuleren van beleid de eerste stap is om een gefundeerde keuze te maken. Tevens wordt op strategisch, tactisch en operationeel niveau vastgesteld welke kennis en taken intern geborgd moeten worden en welke onderdelen extern aangetrokken. Hieruit ontstaan diverse scenario s om verder uit te werken met een (zowel zichtbaar als onzichtbaar) kosten risicoanalyse en een SWOT analyse. Vervolgens wordt aansluiting gezocht bij verschillende varianten van in- of uitbesteding: Regieorganisatie: uitvoerende werkzaamheden, alsmede de leiding daarover, worden uitbesteed aan derden Partieel uitbesteden: werkzaamheden worden gesplitst in meerdere onderdelen waarvan een deel wordt uitbesteed en een deel niet Capaciteitsuitbesteding: het afstemmen van de benodigde capaciteit op de vraag aan facilitaire producten en diensten geschiedt met behulp van derden Maincontracting: een verzamelnaam voor allerlei contractvormen, waarbij een significante hoeveelheid en diversiteit aan facilitaire producten/diensten op een integrale manier wordt ondergebracht in een contract, waarbij de aanbieder risico kan dragen over de te behalen resultaten Eigen beheer: de facilitaire afdeling is verantwoordelijk voor de werkzaamheden en uitvoering geschiedt door eigen medewerkers. Ervaring leert dat bij administratie vaak gekozen wordt voor een partiële uitbesteding. Het blijkt in de praktijk erg lastig alle benodigde kennis en expertise te borgen. Met name kennis van de CAO voor primair onderwijs is essentieel. Daarnaast blijft continuïteit een reëel risico bij volledige inbesteding. Bij de keuze voor in- of uitbesteding wordt benadrukt dat het niet alleen een zakelijke afweging is. Succes bij in- en uitbesteding vereist ook een mensgerichte veranderaanpak en het inrichten van krachtige regie. Het is bovenal een veranderproces!

7 veroorzaakt door energielasten. Uit de evaluatie van het programma van eisen MI door OCW kwam dit ook naar voren. Maar ook gebouwen die groter zijn dan de norm spelen een rol. In 2010 is de gemiddelde genormeerde leegstand verder gestegen naar 23%. Met de doorzettende krimp zal dit percentage verder toenemen en worden de tekorten op dit onderdeel groter. De Efficiency Monitor brengt ook de instellingslasten in beeld. Opvallend is dat steeds meer onderwijsorganisaties overwegen om de administratie zelf te gaan doen. Het gevoel van onvoldoende controle op de processen is hiervoor de belangrijkste reden. Uit onderzoek blijkt echter dat inbesteden duurder is dan uitbesteden ook wanneer de volledige operationeel administratie professioneel Europees is aanbesteed. Op het gebied van onderwijsadvies zien we een ander beeld. Er is niet of nauwelijks zicht op de inkoop van onderwijsadvies. De inzichten bij besturen zijn zeer diffuus en er is nauwelijks zicht op uitgaven of wat inhoudelijk ingekocht wordt. De aanwezige kennis binnen de organisatie op dit gebied is niet in kaart gebracht en wordt daardoor ook niet breed ingezet en dat is een gemiste kans op kennisborging en kosten efficiency. Organisatie onder de loep Onderwijsorganisaties zijn niet meer de school op de hoek. Het zijn vaak grote maatschappelijke bedrijven met een jaaromzet van tientallen miljoenen euro s. Deze omvang vraagt een goede ondersteunende organisatie. Door de verschuiving van lokale autonomie naar centrale bewaking en aansturing is dit een lastige opgave waarbij veel bestuurders zoeken naar informatie zoals kengetallen en inzichten waarop beslissingen kunnen worden genomen of het huidige beleid kan worden bijgestuurd. Met de Anculus Efficiency Monitor (organisatiescan) worden de onderwijsondersteunende activiteiten geanalyseerd. Het resultaat is een analyse van de personele en materiële uitgaven. Ook wordt gekeken naar de professionaliteit van het beleid en organisatie per onderdeel, die behoren tot de ondersteunende diensten en de kostenefficiency per onderdeel (lasten). De Anculus Efficiency Monitor verdeeld de onderwijsondersteunende diensten in drie hoofdgroepen: huisvestingslasten, instellingslasten en leermiddelen. In het afgelopen jaar heeft Anculus voor diverse organisaties de Anculus Efficiency Monitor uitgevoerd. De belangrijkste highlights uit het onderzoek zijn hieronder op een rij gezet. Het onderdeel leermiddelen behoort tot een van de grootste uitgavenposten voor onderwijsorganisaties. Logisch, want dit ligt dicht bij het primaire proces. Onder leermiddelen vallen het onderwijsleerpakket, ICT en apparatuur, reproductie en drukwerk. Uit de Efficiency Monitor komt naar voren dat de professionaliteit omtrent ICT en apparatuur erg verschillend is tussen de vergeleken besturen. Meestal wordt in middelen gedacht omdat de organisatie veelal ondersteuning biedt op schoolniveau. Hierdoor ontbreekt vaak beleid op dit gebied. Een omslag naar ICT beleid in het onderwijsproces zou voor veel voordelen kunnen zorgen. De Efficiency Monitor is een uitgebreide organisatiescan. De scan houdt organisaties een heldere en kritische spiegel voor van de ondersteunende diensten. Diverse schoolbesturen hebben al deelgenomen en ervaren het als verhelderend en richtinggevend bij voorgenomen verbeteringen. bent u ook geïnteresseerd of wilt u meer weten over het bovenstaande neem dan contact op met Loes van Stiphout afdeling facilitairadvies via l.v.stiphout@anculus.nl of Allereerst worden de huisvestinglasten besproken. In de ideale situatie heeft ieder schoolbestuur een visie op haar vastgoed (huisvesting). Maatschappelijke ontwikkelingen als krimp, groei en verbreding van de scholen door VVE, BSO en zelfs kinderopvang vragen om een huisvestingsstrategie voor de toekomst. Uit de Efficiency Monitor blijkt dat dit niet vanzelfsprekend is. Kijkend naar de resultaten zien we een aantal ontwikkelingen en/of aandachtspunten terug voor alle deelnemers. Zo hebben schoolbesturen geen langetermijnstrategie op huisvesting, maar wachten af wat de plannen van de gemeente zijn. Hierdoor vergeten besturen zelf na te denken over mogelijke veranderingen, wensen en behoeften ten aanzien van huisvesting voor de eigen organisatie. De tekorten op de huisvestingsuitgaven worden onder andere

8 praktijk Effecten krimp op huisvesting Het probleem krimp is niet langer beperkt tot enkele provincies maar komt nu overal in het land voor. Dalende leerlingenaantallen hebben voor schoolbesturen de meest directe gevolgen op het financiële en personele vlak. Maar wat zijn de effecten op huisvesting en de gebouwexploitatie? Anculus doet onderzoek naar knelpunten die ontstaan door onder andere leegstaande gebouwdelen en een terugloop van inkomsten voor gebouwonderhoud. Voor schoolbesturen zijn deze inzichten cruciaal om tijdig in te kunnen grijpen. Uit de eerste onderzoekresultaten blijkt dat een totale overmaat van werkelijke gebouwoppervlakte ten opzichte van de bekostigingsnorm van 30% per bestuur geen uitzondering is. Vanuit onderwijskundig oogpunt is te krap gehuisvest zijn niet wenselijk. Vanuit de exploitatie is te ruim gehuisvest zijn niet te betalen. Een vierkante meter gebouw kost gemiddeld ongeveer 50 euro. Voor een schoolbestuur met 10 gebouwen loopt dit gemakkelijk op naar euro per jaar. Alleen aan lasten ten gevolge van overmaat. Zonder actie neemt dit bedrag de komende jaren alleen maar verder toe. Kansen voor schoolbesturen liggen er door de krimp op schoolniveau nauwkeuriger te beschouwen. We zien dat de krimp doorgaans binnen een bestuur onevenredig verdeeld is. Sommige scholen groeien wel of hebben minder last van de krimp dan andere. Voor een gedegen huisvestingsstrategie is het noodzakelijk eerst per locatie goed te kijken naar de mogelijkheden. Leg deze vervolgens op bestuurs- en gemeenteniveau naast elkaar. Dit voorkomt dat een organisatie zich in eigen voet schiet door de krimp van één school op te lossen, maar het probleem in werkelijkheid verschuift naar een andere school. Soms is een oplossing als verhuur of medegebruik van partners als kinderopvang en buitenschoolse opvang voldoende om (voorlopig) uit de problemen te geraken. Maar hoeveel vierkante meters moeten dan verhuurd worden? Voor hoe lang en tegen welke vergoeding? Welke spelregels hanteert de gemeente? Vaak zullen deze maatregelen op de langere termijn niet afdoende blijken het pijnpunt structureel aan te pakken. Voor een bestuur is het noodzakelijk dit tijdig te signaleren en een lange termijn beleid te ontwikkelen waarin rigoureuze oplossingen zoals fusie of afstoten van locaties worden overwogen. Vooral omdat dit langdurige processen zijn die zowel politiek als maatschappelijk gevoelig liggen. Bedrijfsnieuws Anculus ondersteunt organisaties in het onderwijs en de kinderopvang bij hun facilitaire en vastgoedvraagstukken. Efficiency Monitor Wilt u ook weten waar uw organisatie staat neem dan deel aan de Anculus Efficiency Monitor. Een organisatiescan voor de ondersteunende organisatie. De Efficiency Monitor geeft u inzicht in de efficiency en doelmatigheid van de eigen ondersteunende organisatie en de daarbij behorende bedrijfsvoering. Er worden verbetermogelijkheden aangedragen en de scan helpt om verantwoording af te leggen over de kwaliteit van het management aan bestuur of de Raad van Toezicht. In de afgelopen periode hebben meer dan 40 besturen met ruim 700 scholen van verschillende samenstelling en grootte deelgenomen aan de Anculus Efficiency Monitor. De deelnemende onderwijsbesturen weten inmiddels waar ze staan in vergelijking tot hun collega s, welke verbeteringsmogelijkheden er zijn en hoe zij schaalvoordelen gaan benutten. Wilt u ook deelnemen of meer informatie neem dan contact op. Effecten krimp op huisvesting In januari startte Anculus het onderzoek Effecten krimp op onderwijshuisvesting. In totaal nemen nu al 220 scholen, verdeeld over het land, deel aan het onderzoek. Hoe meer besturen deelnemen hoe representatiever de steekproef van het onderzoek. Anculus is daarom nog op zoek naar deelnemers. Meldt u gratis aan op Maart 2012 Anculus b.v. Postbus AV Eindhoven Telefoon Fax info@anculus.nl Volg ons op Hoewel bij deze uitgave van Ancus de uiterste zorg is nagestreefd, kan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaardt Anculus b.v. geen enkele aansprakelijkheid.