Postbus EX Den Haag Telefoon

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Postbus 20901 2500 EX Den Haag Telefoon 070-351 7094"

Transcriptie

1

2 Dit boek tenigbil.orgm op: Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Communicatie nformatie en Kennis Postbus EX Den Haag Telefoon

3 Duidelijkheid, openheid en transparantie Reader naar aanleiding van de Werkconferentie Waarderen en Belonen Ministerie van Verkeer en Waterstaat Fort Voordorp, Croenekan, 4 april 2002 Uitgave van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Personeel en Organisatie Project Waarderen en Belonen Plesmanweg 1-6 Den Haag Voor meer informatie: en.nl ~.....l...~...rl.... Miriislerie v in Vwkert eii WateisiJcit nforinatic en Ooconieníatic Postbus EX Den Haag rel / F ~ X 6430 **i Colofon Tekst Eugène van Rijn, Maters & Hermsen, Fotografie Andy Soewandi (DPO), llustraties Marijn Schell, Vormgeving NLXL, Drukwerk PlantijnCasparie Capelle ald lssel

4

5 De werkconferentie is georganiseerd door Margriet van der Goot, Projectsecretaris Waarderen en Cindy Fornari, Communicatieadviseur, DCO Edward Goossens, Projectleider Waarderen en Belonen, Wiene Koerban, Projectassistent Waarderen en Belonen Annette Buffart, Ondersteunend medewerker, DPO elonen, DPO )PO DPO Dagvoorzitter: Cerrit Dubbeld, Directeur Directie Perso, meel en Organisatie.

6

7 nhoud Voorwoord Peter Heij (plaatsvervangend SG) Samenvatting werkconferentie: Denken over Waarderen en Belonen in inspirerende omgeving: Onderweg naar afspraak is afspraak e 8 Ontwikkelingen buiten V&W: Waarderen en Belonen bij het Rijk e 14 Resultaten audit Waarderen en Belonen: Elke afdeling heeft eigen functioneringscyclus 18 Beloningsonderzoek V&W: Grote verschillen bij verdeling één procent loonkosten 0) 21 Naar de gewenste cultuur: Aanspreekbaar op resultaten, afspraken, gedrag en houding * 23 En nu aan de gang! Waarderen en Belonen moet je gewoon gaan doen 25 Workshops over meningen en verlangens: Wat denken V&W'ers en wat willen ze? l".-.".".~r. Ministerie van Verkeer en Waterstat nforinatic cn Uoc:umentatie Postbus EX ílen Haag T~ / i-ax 070-3siw30 5

8

9 Voorwoord Waarderen en Belonen is een project dat voor V&W onder meer uitvoering moet geven aan de CAO Het gaat dan vooral om meer sturing op goede producten en resultaten, dat persoonlijke ontwikkeling van de medewerker meer aandacht krijgt en dat de beloningsbeslissingen gekoppeld worden aan de uitkomsten van het functioneringsgesprek. V&W wil naar een cultuur toe waarin het maken en nakomen van afspraken gewoon is en dat medewerkers gewaardeerd worden, niet alleen voor het behalen van gewenste producten en resultaten maar ook voor de groei in hun persoonlijke ontwikkeling. Dat is overigens niet iets dat het management alleen zo graag wil, maar dat is ook een uitdrukkelijke wens van de nieuwe generaties die zich op de arbeidsmarkt aandienen, zo blijkt uit onderzoek. Hoewel ik al weer enige tijd in de Rijksdienst werk, vind ik het zelf ook prettig wanneer duidelijk is wat er van mij wordt gevraagd. Als ik mijn best doe en dat wordt gezien en gewaardeerd, geeft ook mij dat een prettig gevoel. k ben niet de enige die deze behoefte heeft. Het blijkt dat er heel wat vragen zijn van managers en medewerkers om een dergelijke cultuur in te voeren. De werkconferentie van 4 april was een belangrijke stap in dit proces. Het doel van de conferentie was om na informatieoverdracht tot meningsvorming te komen over wat Waarderen en Belonen binnen V&W moet inhouden. De uitkomst van de werkconferentie is onder meer input voor: het creëren van draagvlak bij alle V&W-medewerkers voor Waarderen en Belonen en voor het formuleren van een heldere beleidslijn Waarderen en Belonen, waarvan de leidinggevenden en medewerkers bij invoering duidelijk meerwaarde inzien en ervaren. Als u er op 4 april bij was, zult u in deze uitgave in vogelvlucht de sfeer, de onderwerpen en de mening van V&W-collega's daarover terugvinden. Was u er niet bij, dan geeft deze uitgave weer wat Waarderen en Belonen betekent voor het ministerie. edere V&W'er krijgt immers te maken met de nieuwe functioneringscyclus. Wie meer informatie wil, kan op onder meer de bijdragen van alle sprekers op 4 april terugvinden. Peter Heij Plaatsvervangend Secretaris- Gen eraa 7

10 Samenvatting; werkconferentie: Denken over Waarderen en Belonen in inspirerende omgeving: Onderweg naar afspraak is afspraak De terrassen rond Fort Voordorp bieden in de loop van 4 april de aanblik van een chic personeelsuitje. Het terrein rond de negentiende-eeuwse versterking uit de Nieuwe Hollandse Waterlinie is gestoffeerd met geanimeerd discussiërende groepjes V&W'ers, die zich rond flip-overs hebben geschaard. De groepen buigen zich over drie thema's die een relatie hebben met de functioneringscyclus van de toekomst. Honderddertig V&W'ers en belanghebbenden zijn naar het zonnige fort gekomen voor de werkconferentie over Waarderen en Belonen. Meer dan de helft van hen is manager bij V&W, er zijn bijvoorbeeld vijf Hoofdingenieuren-Directeur van Rijkswaterstaat. Verder zijn er P&O'ers, bedrijfsmaatschappelijk werkers, 'medezeggenschappers' en vertegenwoordigers van vakbonden. De sfeer in het fort is vanaf 's ochtends vroeg geïnspireerd. De locatie - het fort oogt van buiten als vele andere oude versterkingen, van binnen blijkt het geheel gemoderniseerd, zonder dat het monumentale karakter is aangetast - lijkt daar zeker debet aan. Zes sprekers wisselen elkaar af en ze behandelen een keur aan onderwerpen. Plaatsvervangend Secretaris-Generaal Peter Heij trapt af door het doel van het programma Waarderen en Belonen nog eens onder de aandacht te brengen: de organisatie uiteindelijk op z'n best laten functioneren. René Kiebert van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties vertelt over de afspraken die al gemaakt zijn in de laatste twee collectieve arbeidsovereenkomsten. Edward Vriends van Deloitte en Touche belicht de uitkomsten van een audit over de huidige stand van zaken van Waarderen en Belonen bij V&W, organisator Edward Goossens licht de uitkomsten toe van een recent onderzoek naar extra beloning. n de middag spreekt V&W'er Barbara Cellissen nog over de gewenste cultuur bij V&W en vergelijkt VROM-manager Ab Watffemius de uitspraken tijdens de conferentie met zijn eigen ervaringen. Daar voerde hij een soortgelijk systeem in als bij V&W zal gebeuren. E E E E 8 R R E R

11 Na elke bijdrage spreekt het publiek zich uit over een aantal uitspraken van de spreker. Dat gebeurt onder de karakteristieke leiding van dagvoorzitter en directeur P&O Cerrit Dubbeld. Die aanpak slaat aan, getuige het geroezemoes tijdens stemrondes. Echt leuk wordt het, als de stemmingen elkaar lijken tegen te spreken. 'Heeft V&W een cultuur van afspraak is afspraak?' Nee, vindt 80% van de stemmers. Maar met de stelling 'Mijn leidinggevende mag mij aanspreken op de afspraken die ik met hem heb gemaakt' is 98% het eens. Terwijl 80% van de stemmers ook vindt dat hij zijn of haar leidinggevende kan aanspreken op gemaakte afspraken. De zaal begint met een levendige discussie over de transparantie van extra beloningen. Dat gebeurt nadat 86% van de stemmers aangeeft dat volgens hen dergelijke beloningen niet worden toegekend op grond van duidelijke criteria. s dat erg vraagt dagvoorzitter en directeur Personeel en Organisatie Gerrit Dubbeld zich af. Plaatsvervangend SG Peter Heij: 'Het riekt naar willekeur.' Een aanwezige leidinggevende: 'Het feit dat er geen duidelijke criteria zijn, beperkt de transparantie. Dat kan in afdelingen leiden tot onrust, en dat is per definitie slecht.' Moet je extra beloningen dan toekennen op basis van individuele prestaties, luidt de volgende vraag. Dubbeld: 'Dergelijke prestaties belonen leidt tot profileringsdrang. s dat goed? Zijn degenen die zich profileren degenen die het werk doen?' Uit reacties later blijkt, dat belonen over het algemeen minder belangrijk wordt gevonden dan waarderen. 'Waarderen, in termen van wezenlijke aandacht voor medewerkers, wordt belangrijker gevonden dan een paar honderd euro op z'n tijd'. Niet dat waarderen overigens in de plaats moet komen van belonen. Een combinatie van waardering en beloning is het mooiste. Meer dan tien werkgroepen verkennen tijdens het middagprogramma de opvattingen van V&W'ers aan de hand van drie thema's: 'De consequenties van Waarderen en Belonen voor werkproces, leidinggevende en medewerker', 'Wat is voor leidinggevende en medewerker nodig en acceptabel voor een goed gesprek en een goed vervolg daarop?' en 'Centrale kaders versus decentraal maatwerk'. Dat doen ze met de bijdragen uit het ochtendprogramma in het achterhoofd. De donkere, koele binnenruimten in het fort zijn snel leeg. De groepen verdelen zich over zonnige binnenplaats, het terras voor de hoofdingang. Een enkel groepje vleit zich in het sappige gras. Net bezig 'We zijn net bezig met dénken in competenties. Volgens de CAO zouden we er nu ook al naar moeten belonen', verzucht een manager in één van de groepen. De snelheid waarmee één en ander volgens de arbeidsvoorwaarden-overeenkomst moet zijn ingevoerd, heeft meer deelnemers doen schrikken. Vandaar dat de behoefte aan opleiding en training veelvuldig opduikt in de discussies over de eerste twee thema's. Niet alleen de snelheid van invoeren is onderwerp van zorg, ook de invoering van meer flexibele toekenning van een hoger loon, variërend van 5% tot niets, vergt begeleiding. 'Tot nu toe heb ik hooguit één keer een periodiek niet toegekend, en daar moet je verdomd goede argumenten voor hebben. Nu moet ik ineens in gesprekken de beloning koppelen aan prestaties.' 9

12 W Voortdurend in gesprek ndividuele doelstellingen koppelen aan afdelingsdoelstellingen is een ander onderdeel van Waarderen en Belonen. 'Mijn medewerkers vinden een afdelingsplan onzin', klinkt het in één van de groepen. 'Zo'n plan is veel te gedetailleerd en de werkelijkheid van alledag wordt toch grotendeels bepaald door de politiek.' Niemand betwijfelt de noodzaak van gesprek tussen manager en medewerker. 'Managers moeten continu wezenlijk in gesprek zijn met medewerkers', verschijnt in grote letters op één van de flip-overs. nstemming alom. Maar: is het dan nog nodig om eens per jaar een formeel gesprek te houden? Ja, stelt een leidinggevende. Eén keer per jaar moet je afspraken formeel vastleggen. En je moet ook een formeel moment vinden om buiten de waan van de dag over bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling te praten. Dat is ook voor managers nuttig, omdat ze in een goed gevoerd gesprek ook iets te weten komen over de vaardigheden die ze zelf nog zouden moeten ontwikkelen. Dat de functioneringscyclus tijd kost, staat als een paal boven water. Maar het hoort er voor een leidinggevende bij, vinden medewerkers en managers. 'En ik ben inmiddels zo effectief als de pest', zegt een manager die gesprekken voert met twaalf medewerkers: 'ik bereid me in een half uur per medewerker voor, een gesprek duurt een uur, en erna maak ik in nog een uur een verslag. Voor twaalf medewerkers duurt dat dertig uur.' Dat strakke schema is overigens alleen haalbaar als een functioneringsgesprek geen verrassingen bevat voor de medewerker. 'Maar dat zou ook niet goed zijn.' Over centrale kaders zijn de groepen vrij uitgesproken: houd alsjeblieft ruimte voor maatwerk bij de verschillende organisatiedelen. Centrale kaders wil iedereen graag, zo lang ze maar niet de kracht van wet krijgen en verdere bureaucratie bewerkstelligen. n één van de groepen relativeert een deelnemer de stelling dat V&W niet populair zou zijn op de arbeidsmarkt. 'We hebben een goede regeling voor kinderopvang, prima mogelijkheden om in deeltijd te werken en interessant werk. We praten onszelf aan dat we niet populair zijn. De arbeidsvoorwaarden zijn echt in orde. Als je in exitgesprekken vraagt waar het mis gaat, is het de communicatie met de leiding, te weinig coaching en de afwezigheid van de chef op belangrijke momenten. Daar kan de nieuwe functioneringscyclus iets aan doen.' U rn W U U rn W W rn W w w W W W U U W 4 W U rn W U 4 W W 0 W

13 Bewogen zielen Barbara Cellissen betoogt als bijna laatste spreker dat V&W onderweg is naar een cultuur van afspraken maken en nakomen. De instrumenten daarvoor zijn nu bijna klaar. Het gaat er nu om ze te gebruiken. 'Zielen laten zich alleen in beweging zetten door zielen die bewogen zijn', citeert Cellissen uit Benedictijns leiderschap. De laatste spreker Ab Warffemius geeft een paar lessen die hij in de praktijk bij VROM leerde. Want wat hij tijdens de conferentie hoorde, lijkt erg veel op de situatie bij VROM een paar jaar terug. Hij doet V&W een paar tips aan de hand, op basis van ervaringen bij VROM. 'Zorg voor genoeg hulpmiddelen. Cursussen bijvoorbeeld, waar mensen van schaal 5 tot en met 17 bij elkaar zitten.' En Watffemius raadt aan de hoge V&W-ambities niet allemaal in één keer te willen verwezenlijken. 'Doe niet alles tegelijk, want dan lukt niets.' Ten slotte pleit hij voor commitment van de hoogste leiding. Het helpt als de Bestuursraad het goede voorbeeld geeft. Dagvoorzitter Gerrit Dubbeld sluit de conferentie na de laatste stemronde. De meeste aanwezigen laten zich door een borrel, een hap eten en het mooie weer verleiden om nog een tijdje door te praten. Organisator Edward Goossens kijkt dan al tevreden terug op de conferentie. De doelen zijn gehaald, vindt hij. 'Er is vandaag heel veel informatie overgedragen, en daarna is in de werkgroepen heel hard aan meningsvorming gewerkt. Dat was precies de bedoeling.' Het enthousiasme van de deelnemers is voor hem een teken dat het onderwerp leeft bij V&W, en hij heeft voldoende aanknopingspunten om verdere stappen voor invoering te nemen. De input die de conferentie leverde gebruikt hij om draagvlak voor de invoering van Waarderen en Belonen te creëren. De opgedane inzichten verwerkt Goossens ook zo concreet mogelijk in de beleidslijn Waarderen en Belonen. Van die beleidslijn zien en ervaren leidinggevenden en medewerkers duidelijk meerwaarde, verwacht Goossens. Alles bij elkaar moet de implementatie van de nieuwe waarderen- en belonencyclus begin 2003 overal in volle gang zijn. Meer informatie over de werkconferentie Waarderen en Belonen is te vinden op www. voorrangvoormensen.nl. Te zien zijn onder meer de presentaties van de sprekers, een aantal stellingen en foto's van de werkconferentie. m a 8 8 a

14 12

15 Y 13

16 Ontwikkelingen buiten V&W: Waarderen en Belonen bij het Rijk Tot 2006 heeft de Rijksoverheid nieuwe medewerkers nodig. Uit onderzoek onder jonge instromers bij het Rijk blijkt dat ze meer loopbaanmogelijkheden en een snellere doorgroei hoog op hun wensenlijst hebben. Met zulke aanwijzingen moet je iets doen, als je weet dat het Rljk de grootste werkgever is voor net afgestudeerden aan opleidlngen in het hoger beroeps en wetenschappelijk onderwijs. Met die wetenschap in het achterhoofd maakt de Rijksdienst vaart met het moderniseren van het beloningsstelsel. René Kiebert, projectmanager Modernisering Beloningsstelsel Rijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, vertelt over de onderzoeken die zijn gedaan om te ontdekken wat rijksambtenaren belangrijk vinden. Hij refereert aan een arbeidsbelevingsonderzoek dat vorig jaar is gehouden. Daaruit blijkt onder meer dat 93 % van de leidinggevenden onvoldoende bewegingsruimte ziet voor flexibele formatie en voor marktconforme beloning. Verder vindt 84% dat het huidige functiewaarderingssysteem Fuwasys niet voldoet als managementinstrument. Een kleine minderheid van 51 % wil het huidige systeem van periodieken handhaven. Medewerkers zijn in meerderheid (63 %) ontevreden over het beloningsbeleid van nu. Van hen voelt 88% voor het belonen van resultaten of competenties en 78% wil de periodiek handhaven. H rn H 111 m R 14 R a

17 De resultaten van het onderzoek hebben de doelstellingen van een nieuw stelsel van functiewaarderen, beoordelen en belonen gedeeltelijk ingevuld. Het nieuw te ontwikkelen systeem moet veranderingen in organisaties en in de organisatiecultuur ondersteunen, medewerkers motiveren en stimuleren in hun werk en ontwikkeling. Bovendien moet het wervingskracht hebben op de arbeidsmarkt. n het nieuwe stelsel kent de totale beloning drie beoordelingscomponenten: de zwaarte van de functie, de ontwikkeling van de medewerker en de resultaten die hij behaalt. n de collectieve arbeidsovereenkomsten in de sector Rijk van en van zijn daarover al afspraken gemaakt. De functiebeschrijvingen worden in het nieuwe systeem breder, net als de salarisschalen. De snelheid van de ontwikkeling bepaalt de snelheid van de salarisgroei. Nu betekent een volgende periodiek een groei van gemiddeld 3%. n het nieuwe systeem kan daarin variatie worden aangebracht: bijvoorbeeld 5% erbij voor iemand die zich buitengewoon snel ontwikkelt, 1 % of helemaal geen inkomensstijging voor iemand die zich minder dan gemiddeld ontwikkelt en 3% voor een gemiddelde groei. Een variabel deel van de beloning hangt samen met behaalde resultaten. Voordat het zover is - het streven is overigens moet een systematiek van objectief beoordelen bestaan en zijn ingevoerd. Daarover zijn afspraken gemaakt in de CAO a 8 1 i Gebaseerd op een bijdrage van René Kiebert. René Kiebert is projectmanager Modernisering Beloningsstelsel Rijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. 15

18

19

20 Resultaten audit Waarderen en Belonen: Elke afdeling heeft eigen functioneringscyclus De stand van zaken op het gebied van Waarderen en Belonen in kaart: dat was het doei van een audit bij V&W. De afdeling Operational Audit van de directie Financieel-Economische Zaken (FEZ) zocht het uit. De voornaamste conclusies van de audit: de functioneringsgesprekken hebben een algemeen karakter, de doorvertaling van jaarplannen naar individuele medewerkers is beperkt en de koppeling van het functioneringsgesprek aan de beloningsbeslissing is zwak. n hoeverre komt de huidige praktijk op het gebied van Waarderen en Belonen bij V&W overeen met de afspraken in de CAO? En met uitgangspunten van het strategische personeelsbeleid, vormgegeven in het programma Voorrang voor Mensen? En als je een nieuw systeem van Waarderen en Belonen invoert, wat moet er dan anders? Op deze achterliggende vragen moest de audit Waarderen en Belonen een antwoord geven. Het was meteen een nulmeting, zodat over een tijdje goed in kaart kan worden gebracht wat dan is veranderd. Bij het uitvoeren schakelde V&W Deloitte & Touche in. Edward Vriends van dat bureau verzorgde een bijdrage op de conferentie over Waarderen en Belonen. i i rn m a 111 R m U 1 i 1 rn a m i R i m i a

21 Uit de audit blijkt, dat 90% van alle V&W'ers op enige manier jaarlijks een functioneringsgesprek heeft. Elk V&W-onderdeel bepaalt zelf in hoge mate de invulling van de functioneringscyclus. Dat komt omdat het aantal centrale richtlijnen beperkt is. Overeenkomsten tussen de verschillende onderdelen zijn er ook: Bij de directoraten-generaal (DG'S) is het personeelsbeleid in toenemende mate toekomstgericht. Sommige onderdelen noemen specifiek de ontwikkeling van medewerkers en sturen op resultaat. Ook competentiemanagement wordt vaak al ingevoerd. Alle DG's zijn verder bezig de onderdelen van de functioneringscyclus te integreren en te koppelen, om de cyclus zo efficiënt en doelgericht mogelijk te laten werken. De fase waarin ze verkeren verschilt echter. De meeste diensten willen dat de cyclus leidt tot afspraken over concrete resultaten en producten van de medewerker. Ze werken eraan deze individuele afspraken af te leiden van missie en doelstellingen. Bijna alle DG's streven naar maatwerk bij extra of bewust belonen. De monitoring & control van de functioneringscyclus is vooral gebaseerd op cijfers: de cijfers die verschijnen gaan uitsluitend over het aantal gevoerde gesprekken. Het karakter van de gevoerde gesprekken is vrij algemeen, zo blijkt uit de audit. Het gaat over een hele rij onderwerpen. n tweederde van de formele functioneringsgesprekken komt zowel functioneren aan de orde als de ontwikkeling, en in 20% wordt belonen als onderwerp meegenomen. Over te behalen resultaten gaat het in iets minder dan de helft van de gesprekken. Er is bij V&W geen verplichting om een beloningsbeslissing te koppelen aan een formeel functioneringsgesprek. Dat gebeurt dan ook niet vaak. n een kwart van de formele gesprekken komt het onderwerp aan de orde, 60% van de medewerkers spreekt nooit over belonen. Anders ligt het met extra belonen. Over het algemeen moet een extra beloning zijn gemotiveerd. Van alle ontvangers kent 94% de reden achter de extra beloning. De transparantie achter de extra beloningen is niet hoog: rond de 30% van de toekenningen wordt ook aan anderen dan de ontvangers bekendgemaakt, en bij nog minder toekenningen geeft een leidinggevende ook de reden van de extra beloning aan. Gebaseerd op een bijdrage van Edward Vriends. Edward Vriends is werkzaam bij Deloitte & Touche, bij de Business Unit Rijksoverheid. 19

22

23 Beloningsonderzoek V&W: Grote verschillen bij verdeling één procent loonkosten s een grote verscheidenheid in de toekenning van extra beloning een probleem? s meer uniformiteit bij dergelijke toekenningen gewenst? Zouden er centrale kaders moeten zijn? En op welke gebieden dan? Gemiddeld geeft het ministerie van V&W ongeveer een procent van de totale loonsom uit aan incidentele beloningen. Daarmee loopt het in de pas met de rest van de Rijksoverheid. Per onderdeel verschilt het percentage echter. Dat bleek voor het eerst in 2000, toen de stand van zaken op het gebied van extra belonen voor het eerst is onderzocht. Vorig jaar gebeurde dat opnieuw. De verscheidenheid bleek enigszins afgenomen, maar nog steeds aanzienlijk. Hoe zit het precies met de verschillen? Een korte bloemlezing. n 2001 werd het hoogste percentage van de loonsom uitgegeven bij de Centrale Diensten: 2,12%. Bij de Rijksdienst voor Radiocommunicatie (RDR) was het aandeel van eenmalige beloningen het kleinst met 0,78%. Ook het percentage medewerkers dat een extra beloning kreeg was bij de Centrale Diensten het grootst, met bijna 47%. Bij het KNM was de kans het kleinst, met 215%. Het V&W-gemiddelde ligt op 33,2%. Het gemiddelde bedrag per toekenning was het hoogst bij het Directoraat- Generaal Personenvervoer, Bij de RDR was het bedrag per toekenning met 91 1 het laagst. Het V&W-gemiddelde ligt op Uit de cijfers blijkt verder dat medewerkers uit hogere schalen vaker een hogere beloning krijgen dan mensen in lagere schalen. Een verklaring daarvoor is, dat bijvoorbeeld een projectleider zich makkelijker onderscheidt dan de spreekwoordelijke sluiswachter. Mannen en vrouwen komen even vaak in aanmerking voor een extra beloning, maar die van mannen is gemiddeld hoger. Dat heeft te maken met het feit dat vrouwen in hogere functies veruit in de minderheid zijn. En hoe hoger de functie, hoe hoger de incidentele beloning. Uit de V&W-praktijk blijkt, dat 'schaarse' mensen relatief vaak een extra beloning krijgen, dan wel om ze binnen te krijgen, dan wel om ze voor V&W te behouden. Er is nu geen zicht op de concrete resultaten van extra beloning van schaarse professionals bij V&W. Bij bijvoorbeeld het ministerie van Financiën en bij de gemeente Amsterdam is wél gebleken dat extra belonen de aantrekkingskracht als werkgever daadwerkelijk verhoogt. Gebaseerd op een bijdrage van Edward Goossens. Edward Goossens is projectleider Waarderen en Belonen. 21

24 22

25 Naar de gewenste cultuur: Aanspreekbaar op resultaten, afspraken, gedrag en houding Om invulling te geven aan de afspraken in de CAO voor Rijkspersoneel en om de uitgangspunten van het nieuwe personeelsbeleid (Voorrang voor Mensen) in te vullen, is niet minder dan een cultuuromslag nodig. Waarderen en Belonen gedijt uitsluitend in een omgeving waar medewerkers en leidinggevenden aanspreekbaar zijn op resultaten, afspraken, gedrag én houding. Barbara Cellissen, projectmanager Voorrang voor Mensen, bracht in beeld welke kenmerken de cultuur zou moeten hebben die daarvoor nodig is. Het maken en vooral nakomen van afspraken staat hoog op de lijst van deze gewenste kenmerken. 'Als ik bijvoorbeeld zeg "zo en zo laat ben ik daar of daar", dan ben ik op de afgesproken tijd present, tenzij ik mij op overmacht kan beroepen', citeert ze Cerard Reve. Als tweede kenmerk is een gemeenschappelijke taal onontbeerlijk. Pas dan begrijpen de partijen die afspraken met elkaar maken, wat ze ermee bedoelen. Verder is het volgens Cellissen belangrijk open, duidelijk en eerlijk te zijn, zonder verborgen agenda's of ondoorzichtige afspraken. En waar V&W'ers vaak erg goed zijn in spreken, zou meer luisteren een goede stap zijn. Over betrokkenheid baseert Cellissen zich op een passage uit Benedictijns leiderschap. n deze passage gaat het erom dat zielen alleen in beweging worden gezet door zielen die zelf bewogen zijn. Mensen hebben een antenne waarmee ze aanvoelen wanneer commitment niet van harte is. Komt dat wel van binnenuit dan gaan ze voor die persoon door het vuur. Stel je maar een dirigent voor die in zijn leiderschap weliswaar een hoog niveau van aandacht, intelligentie, redelijkheid en verantwoordelijkheid heeft weten te bereiken, maar die zich niet écht gecommitteerd voelt aan zijn orkest. Dan gaat iedereen zijn eigen deuntje blazen. Gebaseerd op een bijdrage van Barbara Cellissen. Barbara Cellissen is projectmanager van Voorrang voor Mensen. 23

26

27 En nu aan de gang! Waarderen en Belonen moet je gewoon gaan doen Het ministerie van VROM voerde een paar jaar geleden een systematiek in, die is te vergelijken met Waarderen en Belonen. De vragen, oplossingen en weerstanden leken veel op die bij V&W, vindt Ab Wakfemius. Hij begeleidde de invoering van een vergelijkbaar programma als Waarderen en Belonen bij het toenmalige Directoraat-Generaal voor de Volkshuisvesting van VROM. Hetzelfde enthousiasme, dezelfde vragen, dezelfde weerstanden. 'Vervang V&W door VROM en ik ben weer thuis', meldt Warffemius. Hij maakt de werkconferentie mee als 'ervaringsdeskundige' en becommentarieert aan het eind van de dag hoe de vlag er wat hem betreft voor staat. Hij signaleert op basis van de reacties dat er een basis is voor het programma, dat er nog een groot verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Warffemius voert sinds twee jaar gesprekken in de nieuwe systematiek. 'n het begin merk je toch weerstand bij jezelf. Je doet het tenslotte al goed, vind je zelf. Die weerstand verdwijnt als je de vraag stelt wat nodig is om je eigen afdeling verder te ontwikkelen.' Warffemius reikt een aantal tips aan: Houd ruimte voor eenheid in verscheidenheid. Neem kleine stappen, begin bijvoorbeeld met gestructureerde gesprekken. Geef ruimte, bureaucratiseer Waarderen en Belonen niet. Luister naar opmerkingen van gebruikers van de nieuwe systemen, stel zo nodig bij. Committeer je als leidinggevende. Committeer je als Bestuursraad, in woord en daad. Organiseer volgend jaar een vervolgconferentie over geboekte successen en over leerpunten. Ab Warffemius is werkzaam bij het ministerie van VROM als hoofd Advisering, Kaderstelling en Ondersteuning. Bij het directoraat-generaal voor de Volkshuisvesting begeleidde hij onder meer de invoering van een soortgelijk programma als Waarderen en Belonen bij VROM. 25

28 Workshops over menin Wat denken V&W'ers en wat willen ze? De deelnemers van de werkconferentie dachten mee over drie facetten van een nieuwe systematiek op het gebied van Waarderen en Belonen. Aan de hand van drie thema's konden ze aangeven hoe ze erover denken en wat ze willen. Het ging om de thema's 'Consequenties van Waarderen en Belonen voor werkproces, leidinggevende en medewerker', 'Wat is voor leidinggevende en medewerker nodig en acceptabel voor een goed gesprek en een goed vervolg daarop?' en 'Centrale kaders versus decentraal maatwerk'. Tien werkgroepen zochten de zonnige buitenlucht op, en formuleerden stellingen over deze onderwerpen. Bijgaand een bloemlezing per thema. 1 m R O R 8 n het ochtendprogramma was meer aandacht voor belonen dan voor waarderen, is een representatief gevoel van de werkgroepen. 'Waarderen, in termen van wezenlijke aandacht voor medewerkers, wordt belangrijker gevonden dan een paar honderd euro op z'n tijd', formuleerde één van de groepen. Beloning is maar één instrument, meldde een andere groep. De houding van de manager bepaalt de effectiviteit van het systeem. Managers die nu nog niet gewend zijn om goede functioneringsgesprekken te voeren zullen nog een zware dobber krijgen bij het nieuwe systeem. Er zal dus door de organisatie geïnvesteerd moeten worden in het trainen van de vaardigheden van de managers. Het nieuwe systeem zou tot bureaucratie kunnen leiden. Bovendien, is het vermoeden, kan het wel eens duurder zijn dan het huidige systeem. Weer een andere groep legde de nadruk op cultuurverandering. Er moet een cultuur ontstaan waarin Waarderen en Belonen, gekoppeld aan resultaten vanzelfsprekend is. 'Het mag geen eenmalig kunstje zijn of worden beschouwd als een van bovenaf opgelegde hindernis die nu eenmaal moet worden genomen. Dit proces zal zeker een aantal jaar in beslag nemen, zo oordeelde deze groep. Realisatievoorwaarden zijn: het creëren van een vertrouwensbasis en een open dialoog. Een bijhorende consequentie is dat management en medewerkers moeten (willen) investeren in 'nieuwe' omgangsvormen. U 111 m R rn 8 R m m 8 m U R m 8 8 rn R

29 5 tel i ngert Gevolgen voor het werk(proces) Duidelijkheid, openheid en transparantie bevorderen de werksfeer en eenduidigheid. Meer duidelijkheid over te bereiken resultaten en uit te voeren taken. Gevolgen voor de leidîn~~evend~ Gedrag van de manager bepaalt de effectiviteit van het systeem. Managers (ook directeuren, SG, DG) moeten meer dan de helft van hun tijd besteden aan wezenlijke gesprekken met medewerkers. Managers (ook directeuren, SG, DG) moeten minstens een keer per jaar beoordeeld worden door hun medewerkers. Waarderen is meer dan geld geven, bijvoorbeeld. Zinvol, verantwoordelijk werk. Complimentje. 8 8 Thema: Wat is voor leidin sed vervolg daaro vende en medewerker no Voldoende tijd is vooral belangrijk, vinden de werkgroepen. Er moet worden geïnvesteerd in de uitleg ervan en in training voor managers en medewerkers. Zij zullen moeten worden getraind om de gesprekken op een goede manier te voeren en de juiste afspraken te kunnen maken. Het ministerie moet waarschijnlijk eerst een tijdje proefdraaien. Managers zullen ook de nodige bevoegdheden moeten hebben om ervoor te zorgen dat de medewerkers in staat zijn om hun afspraken te kunnen honoreren. Een andere groep heeft 'een "nieuwe" en door het management van V&W gedeelde visie op management' nodig. Het boodschappenlijstje vervolgt: professionele ondersteuning vanuit decentrale P&O-afdelingen, van de manager en van managementteams. Meer oog voor houding en gedrag en voorbeeldgedrag. Een open cultuur, waarin formele gespreksmomenten eerder een bestendiging zijn van eerdere gesprekken dan jaarlijks een 'verrassing'. Meer kennis van het beschikbare instrumentarium om de geest van het Waarderings- en Beloningsbeleid ten uitvoer te brengen. Maar ook duidelijke (centrale) beleidskaders en bevoegdheden om binnen die beleidskaders, op de eigen situatie en context toegesneden, te kunnen opereren. Weer een andere groep vat de benodigdheden samen in een paar steekwoorden: duidelijkheid, transparantie, samenhang met andere veranderingctrajecten, kwaliteit en basiscriteria. Die moeten de invoering van veel nieuwe dingen snelheid geven, zodat het haalbaar is dit in korte tijd te doen. 27

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans

pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans In maart 2014 heeft PGGM haar leden gevraagd naar hun persoonlijke balans: wat betekent persoonlijke balans voor

Nadere informatie

2010-2011 FWG in vogelvlucht

2010-2011 FWG in vogelvlucht 1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Ervaringen met functioneringsgesprekken

Ervaringen met functioneringsgesprekken Ervaringen met functioneringsgesprekken Samenstelling CDA-bureau Afdeling HRM / Steenkampinstituut / Partijontwikkeling CDA-bestuurdersvereniging December 2006 1 Het belang van functioneringsgesprekken

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu?

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het Functiegebouw Rijk en de implementatie ervan zijn klaar. Functies zijn nu beter vergelijkbaar en verschillende loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen FUNCTIEWAARDERING BIJ GEMEENTEN Vergelijking van drie soorten functiewaarderingssystemen: GFS-achtige systemen, FUWASYS-achtige systemen en het NERF-functiewaarderingssysteem In dit artikel wordt de kwaliteit

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

College voor Arbeidszaken

College voor Arbeidszaken College voor Arbeidszaken Abvakabo FNV Dhr. B. de Haas Postbus 3010 2700 KT ZOETERMEER doorkiesnummer 070 373 8393 betreft inzet cao-overleg uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201300485 bijlage(n) datum 05

Nadere informatie

Hoe blijf je er gezond bij?

Hoe blijf je er gezond bij? Het Nieuwe Werken Hoe blijf je er gezond bij? Aandachtspunten bij een verantwoorde introductie W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 1 10-09-10 09:19 W&V-64L240-A5 folder_07_def.indd 2 10-09-10 09:19 Het Nieuwe

Nadere informatie

Over deze bundel. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie. van de inleidingen en de parailelsessies.

Over deze bundel. Na de opening door de directeur Personeel en Organisatie hielden drie. van de inleidingen en de parailelsessies. Over deze bundel Het project Waarderen en belonen organiseerde op donderdag 3 1 mei een workshop voor de medezeggenschap van V&W. Zo n veertig leden van de medezeggenschap kwamen bijeen in het Carlton

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Vragenlijst. Evaluatie-vragenlijst Functioneringsgesprek. Beste medewerker,

Vragenlijst. Evaluatie-vragenlijst Functioneringsgesprek. Beste medewerker, 202 hetfunctioneringsgesprek.nl Evaluatie-vragenlijst Functioneringsgesprek Beste medewerker, Afgelopen periode heeft onze organisatie de functioneringsgesprekken afgenomen. Ook met u is een gesprek gevoerd.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Handleiding voor leidinggevenden

Handleiding voor leidinggevenden Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Conferentieverslag Reservist en Werkgever Rijk. 14 april 2014

Conferentieverslag Reservist en Werkgever Rijk. 14 april 2014 Conferentieverslag Reservist en Werkgever Rijk 14 april 2014 Inhoudsopgave Inleiding 3 Verloop van de dag 4 Welkomstwoord 5 Wat heeft Defensie nodig? 6 Reservist en Werkgever Rijk 7 Workshops en werkwijze

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

In alle levensfasen sterk in je werk!

In alle levensfasen sterk in je werk! Verslag Slotbijeenkomst Vitaliteit en inzetbaarheid (senioren) In alle levensfasen sterk in je werk! Donderdagmiddag 6 juni 2013 presenteren de projectleiders van vier deelprojecten van Vitaliteit en inzetbaarheid

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

Slim Werken. Wil je meer doen en bereiken in minder tijd?

Slim Werken. Wil je meer doen en bereiken in minder tijd? Slim Werken Wil je meer doen en bereiken in minder tijd? Slim Werken (5 dagen) Het is voor vrijwel iedereen een uitdaging om in de hectiek van alledag waarin veel informatie op je af komt je werk zo aan

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit PERSONEELSBELEID FMVG 2009 Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit Taskforce groei Delft, december 2009 HOOFDDOELSTELLINGEN PERSONEELSBELEID FMVG Nr Beleidsthema s Doelstellingen 1 Kwaliteit medewerkers

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Omgevingsdienst Regio Nijmegen. Nr. 234 14 augustus 2015 Kaderregeling gesprekkencyclus ODRN 2015 Het Dagelijks Bestuur

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders 15 december 2010 Keuze van trainingen, opleidingen en cursussen Van de 275 respondent heeft 35% geen enkele scholingsactiviteit gevolgd.

Nadere informatie

Medezeggenschap van Vrijwilligers

Medezeggenschap van Vrijwilligers Terugkoppeling vrijwilligersbijeenkomst 2 oktober 2014 Medezeggenschap van Vrijwilligers Deelnemers De deelnemers van deze bijeenkomst zijn betrokken bij vrijwilligersmedezeggenschap binnen de organisatie

Nadere informatie

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken We moeten praten. De zachte kant van Het Nieuwe Werken is minstens even belangrijk als de technologie, het gebouw en de werkplek. Hoe moet je leidinggeven

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: initiatief van sociale partners De sociale partners in het hbo hebben

Nadere informatie

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen

1 Voor de medewerker is duidelijk waarom het voor de organisatie belangrijk is om de motieven voor vertrek te horen EXITINTERVIEW drs. D. Dresens 1 SITUATIE Het exitinterview is een gesprek dat uw organisatie met een vertrekkende medewerker kan voeren. Het doel van dit gesprek is duidelijk te krijgen wat de reden van

Nadere informatie

Formele gesprekken in het onderwijs

Formele gesprekken in het onderwijs Formele gesprekken in het onderwijs Invloed van onderwijsontwikkelingen op de gesprekkencyclus en persoonlijke ontwikkelingsplannen in het primair en voortgezet onderwijs Formele gesprekken in het onderwijs

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie