Het Planningsgebouw. S&OP, MPS, MRP en nog meer plannen. White Paper oktober Ir. Paul Durlinger

Transcriptie

1 S&OP, MPS, MRP en nog meer plannen White Paper oktober 2015 Ir. Paul Durlinger

2 1 Het planningsgebouw. Een introductie Gebrek aan communicatie en daarom gaat het vaak fout. Een veelgehoorde klacht binnen de logistiek. Het zogenaamde silo denken belemmert een vloeiend productieproces. Dit is zeker waar maar even zo waar is dat men vaak ook niet wéét waarover men moet communiceren. Een reden hier voor is dat men over verschillende planningslagen (strategisch, tactisch, operationeel) moet beslissen en tussen functiegebieden (verkoop, inkoop, productie, logistiek). Het lijkt vreemd dat na tientallen onderzoek hier nog onduidelijkheid over bestaat. In dit paper gaan we zoals weer terug naar de basis waarom we bepaalde functies hebben uitgevonden. Waarom hadden we ook al een logistiek manager nodig? En wat is eigenlijk het nut van een Sales & Operations Plan en een Master Production Schedule? Hoe verhouden die zich met elkaar en hoe gaat ICT hier bij ons helpen? Want het is niet zo dat het soort beslissingen veranderd is, maar alleen dat het nu (2015) wat sneller kan gaan. We kijken eerst in paragraaf 1 naar de functies en in paragraaf 2 naar de planningslagen. In paragraaf 3 combineren we functies en planningslagen en in paragraaf 4 kijken we naar de rol van software. In paragraaf 5 gaan we in op de oplossingen voor het geval dat het fout gaat We bekijken niet de hele Supply Chain maar slechts een schakel. Verder is het paper niet bedoeld voor de Apple, Ferrari en Cartier-achtigen onder ons. Ondernemingen die een dusdanige positie verworven hebben dat klanten op de stoep gaan liggen in een slaapzak (niet voor Cartier of Ferrari) of dat ze een beperkte serie uitbrengen waar de clientèle op mag inschrijven. Toch een soort op de stoep liggen, maar dan zonder slaapzak. 1 De logistiek gerelateerde functies binnen een onderneming Als uitgangspunt nemen we een heel eenvoudige (logistiek gezien) productie-omgeving. Deze producent koopt grondstoffen in bij een leveranciers; vervolgens transformeert hij deze grondstoffen (GS) tot eindproducten (EP). Deze eindproducten slaat hij op in een magazijn en verkoopt deze vervolgens aan een aantal klanten. Met andere woorden; een Make-to-Stock omgeving (zie ook Durlinger [2014]) We geven hem weer in figuur 1. Figuur 1 Schakel in logistieke keten Vele jaren geleden was men nog niet bekend met deze terminologie of met de term logistiek management en de wereld was eenvoudig. Men had Sales, men had Inkoop en men had Productie. En in het begin van de jaren 1900 was de wereld voor producenten eenvoudig. Het was een sellersmarket ; niet te veel verschillende fabrikanten en niet te veel verschillende producten. We hoeven maar te denken aan de beroemde Henry Ford uitspraak : Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black. Eigenlijk hoefden de producenten hun product maar over de schutting te gooien naar de hongerende menigte klanten. Dit gegeven zorgde er voor dat er meer producenten kwamen met meer verschillende producten. Men ging reclame maakten om zich meer te onderscheiden en het werd allemaal een beetje moeilijker voor de producenten. De wereld kantelde voor de meesten voor hun naar een buyers-market. Niet voor Ferrari en Cartier. En toen begon de ellende pas echt. Omdat productie en verkoop niet op elkaar afgestemd waren rezen de voorraad eindproducten al gauw de pan uit. En iets soortgelijks gebeurde bij productie en inkoop. Productie wilde niet stilvallen

3 2 vanwege het tekort aan producten en zorgde er wel voor Inkoop altijd genoeg inkocht. En omdat iedereen in de keten zo dacht en men alleen naar de directe voorganger en opvolger in de keten keek waren de ingrediënten voor de perfect storm, het bull-whip effect, aanwezig. Alleen wisten ze toen nog niet dat dit zo heette. Hau Lee [1997] beschreef dit effect pas tientallen jaren later. Rond de jaren 80 wamen er twee belangrijke ontwikkelingen. De IBM ingenieur Josef Orliḉky [1975] introduceerde de begrippen afhankelijke en onafhankelijke vraag en tegelijkertijd ontwikkelde IBM computers die normale afmetingen had. Ongekende rekenkracht was voor iedereen beschikbaar. En MRP (Material Requirements Planning) was geboren. Maar de implementatie van MRP ging niet van een leien dakje. Sterker nog, het was maar een paar partijen gegeven MRP te implementeren zonder zware verliezen te leiden. MRP werd al gauw gezien als de mislukking van de jaren 80. (Ja, ik weet het: de geschiedenis herhaalt zich). Nu was dit slechts gedeeltelijk de fout van MRP hoewel MRP een weeffout bevat, waar ik later op terug kom. MRP ging er op de eerste plaats van uit dat er geen sprake van onzekerheid was in vraag, leveringen en productie. Dit zorgt er voor dat het concept Veiligheidsvoorraad binnen MRP niet bestaat; er was immers geen onzekerheid! Op de tweede plaats dat capaciteit oneindig was. Beide veronderstellingen zijn natuurlijk alleen waarheid in Utopia en dit leidde tot enkele belangrijke uitbreidingen op MRP die zich met name op het capaciteits stuk richtte. Deze nieuwe filosofie noemde men Manufacturing Resources Planning en om een onderscheid te maken met de oude MRP-filosofie noemde men het nieuwe concept MRP-II. De belangrijkste toevoeging aan de oude filosofie was de MPS functie (Master Production Schedule). Met deze functie probeerde men de vraag naar capaciteit te matchen met de beschikbare capaciteit. Zonder MPS geen goed werkend MRP-II systeem. (Gewetensvraag: is in uw onderneming een goed werkend en in de software geïntegreerd MPS aanwezig?). Orliḉky [1975] had al enkele problemen voorzien en stelde al heel vroeg dat MRP alleen maar kon slagen als: A master production schedule exists and can be stated in bill of material terms. A bill of material exists at planning time. Integrety of file data. Individual lead times are known. En zijn collega Plossl [1979] spreekt over een vijftal voorwaarden waaraan dwingend voldaan moet worden. Deze voorwaarden, die in zijn visie allemaal even belangrijk zijn, luiden: Een realistisch MPS. Betrouwbare bestanden. Goed opgeleid personeel op elk niveau. Goed teamwork. Een goed beheersingssysteem. En ja, toen leken het ook al open deuren. Maar de crux ligt bij de functie van het MPS, de geboorteplek van de functie van Logistiek Manager. 2. Waarom een Logistiek Manager en wat doet hij/zij? Binnen het MPS-overleg probeert men de vraag naar capaciteit te koppelen aan het aanbod naar capaciteit. De spelers waren in den beginne de Directeuren Verkoop en Productie. Maar al gauw bleken ook andere disciplines van belang. Want de voorwaarde van een realistisch MPS kon ook tijdelijk overwerken betekenen waardoor ook PZ zijn zegje moest doen. Of omdat een belangrijke grondstof niet meteen beschikbaar was, waardoor ook de inbreng van Inkoop van belang was. Einde van het liedje was dat het hele MT kwam bijschuiven. Maar wie moest nu in deze een knoop doorhakken? Qua positie zou dit de CEO kunnen zijn, maar deze had over het algemeen andere kwaliteiten dan een

4 3 logistieke warboel te ontrafelen. Hier moest iemand iets zeggen die begreep hoe voorraden in elkaar zaten, wat de effecten waren van hogere bezettingsgraden, het effect van het niet beschikbaar zijn van bepaalde grondstoffen op de productie van eindproducten. Kortom die iemand over de hele logistieke schakel kon kijken. De functie van Logistiek Manager was geboren. Vanwege het karakter van de functie was ook meteen duidelijk dat het een MT-lid moest zijn. Hij moest immers een oplossing aandragen als bijvoorbeeld Sales en Productie er niet uitkwamen. Dus moet deze functie op hetzelfde niveau liggen als zijn gesprekspartners. Het ophangen van Logistiek onder Sales. Productie of Inkoop is ook niet handig. Ook al zien we dat in veel ondernemingen, maar dat is meteen een garantie voor mislukken. Later verwaterde het MPS-overleg bij veel ondernemingen en werden er afgezanten gestuurd, die echter niet de volmachten hadden van de MT-leden. We zien dan tegenwoordig opeens de functie van het S&OP duiken, dat in wezen hetzelfde doel heeft als het MPS maar dan op een meer geaggregeerd niveau. Maar met dezelfde spelers als vroeger en met dezelfde valkuilen. Ook hier geldt dat er een logistiek specialist aanwezig moet zijn: de CLO! Bij de triple-a bedrijven bestaat dit soort functie dan ook. Het niet hebben van een dergelijke functie binnen ondernemingen die Supply Chain Management hoog in het vaandel hebben staan is m.i. erg vreemd en een contradictio in terminis (in gewoon Nederlands: onbestaanbaar ). Over het ontbreken van deze functie is er al langer een debat gaande maar zoals de oude goeroes uit het begin van de MRP-crusade al zeiden: zonder CLO wordt het niks. Ik sluit mij er bij aan. Nu we het over de functie gehad hebben kijken we in de volgende paragraaf naar het soort beslissingen dat iedereen dan moet nemen en op welk planningsniveau. 3. De planningniveau s Plannen worden op verschillende niveaus in de onderneming gemaakt met verschillende horizons en verschillende aggregatie-niveaus. In dit paper beperken we ons tot logistiek gerelateerde plannen. Anthony [4] onderscheidt drie planningsniveaus: - strategic planning - tactical planning - operational planning. Deze drie niveaus passen als schillen in elkaar (zie figuur 2). Strategische Planning Tactische Planning Operationele Planning Figuur 2 De planningslagen volgens Anthony Beslissingen die op een bepaald niveau genomen worden leggen in feite de speelruimte vast voor de daar onder gelegen niveaus. In de terminologie van Anthony wordt op het hoogste niveau (strategic planning) beslist over de koers van de onderneming en over de middelen (geld, fabrieken, personeel, et cetera) die nodig zijn om de beoogde doelstelling te bereiken. Op het daaronder liggende niveau (tactical planning) worden de beslissingen genomen om de benodigde middelen ook inderdaad te verkrijgen en ze efficiënt te gebruiken. Op het laagste door Anthony genoemde niveau (operational planning) wordt daadwerkelijk beslist over het verloop van de productie op item productie niveau. De beslissingen, die op de diverse niveaus genomen worden, verschillen sterk qua managementverantwoordelijkheid, qua horizon en qua gedetailleerdheid. In de volgende paragrafen gaan wij daar nader

5 4 op in. Hierbij maken we gebruik van een soortgelijke indeling als Anthony. Wij voegen echter nog twee niveaus toe. De basis voor de indeling is het soort beslissingen dat genomen wordt. (zie ook Durlinger [1989]). De vijf soorten beslissingen die we achtereenvolgens beschrijven zijn: - strategische beslissingen - lange termijn beslissingen - middellange termijn beslissingen - korte termijn beslissingen - operationele beslissingen. Ook voor deze beslissingen geldt dat ze als schillen over elkaar vallen (zie figuur 3). Strategische Planning Lange termijn Planning Middellange termijn Planning Korte termijn Planning Operationele Planning Figuur 3 De planningslagen volgens Durlinger De relatie tussen de diverse planningsniveaus zit in de mogelijke speelruimte voor de onafhankelijke variabelen. Op het hoogste (strategische) niveau is de speelruimte maximaal. Op de lagere niveaus zal men zich echter moeten aanpassen aan de waarden die ten aanzien van de onafhankelijke variabelen op hoger niveau gemaakt zijn. Welke soort beslissingen genomen worden zal in de volgende paragrafen worden behandeld. 3.1 Beslissingen in relatie tot planningsniveau Om het verschil tussen beslissingen op de diverse planningsniveaus duidelijk te maken beginnen we op het laagste niveau, het operationele niveau. Op dit niveau worden productie-orders vrijgegeven aan de productie-afdelingen en wordt bepaald in welke volgorde dit gebeurt en worden capaciteiten (man/machine) toegewezen aan de productie-orders. Dit zijn dus beslissingen in de trant van : Kees gaat vandaag beginnen aan order XYZ op de zaagmachine. Op die manier zorgt de afdeling dat orders op tijd afgehandeld worden. Op tijd wil zeggen: binnen de afgesproken levertijd. Dit noemen we ook wel shopfloor control. Maar dan moeten er wel orders, materiaal en capaciteit aanwezig zijn om dit te realiseren. Dit wordt niet op het operationele niveau geregeld maar op niveaus daarboven. Te beginnen op het korte termijn planning niveau waar we in de volgende paragraaf naar kijken. 3.2 Korte termijn niveau planning Het korte termijn niveau is het speelveld van MRP. Op dit niveau wordt geregeld welke orders op maandag gestart moeten worden om op tijd klaar te zijn en er wordt geregeld dat materiaal aanwezig is. MRP geeft alleen aan welke orders gestart moeten worden maar niet in welke volgorde. Dat is aan

6 5 de afdeling. Maar hoe weet MRP nu welke orders gestart moeten worden? MRP doet dat aan de hand van stuklijsten, waarin staat hoe een product is opgebouwd en de doorlooptijden per afdeling(!) en aan de hand van de due-date; het moment waarop een product of halffabricaat klaar moet zijn. De doorlooptijden zijn niet op dit niveau bepaald maar op een hoger niveau. En de lezer voelt al dat de levertijd van een productie- (order) bekend moet zijn. We moeten dus weten wanneer een product klaar moet zijn. In ons geval, wanneer de order beschikbaar moet zijn in het magazijn. Dus er moet een salesforecast beschikbaar zijn. Maar er moet tevens voor gezorgd worden dat het wel allemaal maakbaar is. Met andere woorden: men moet een balans vinden tussen gevraagde capaciteit en beschikbare capaciteit. Dit gebeurt weer een niveau hoger; het MPS-niveau (Wallace, Stahl [2003,1]) 3.3 Middellange termijn niveau: het MPS-niveau Het MPS-niveau is het belangrijkste planningsniveau; tenminste logistiek gezien. Het vormt het hart van de MRP-aansturing. Op dit niveau worden vraag naar capaciteit en beschikbare capaciteit tegen elkaar gematched. Voor problemen worden op dit niveau oplossingen gezocht binnen de kaders van eerder (op hoger niveau) genomen beslissingen. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om verschuiven van orders, splitsen van orders, overwerken of uitbesteden. Maar ook om spoedorders van materialen tegen een hogere prijs. Maar hier begint een eerste probleem te spelen met betrekking tot de levertijd. De match tussen gevraagde capaciteit en gevraagde capaciteit vindt plaats op basis van levertijden. En waar komen deze levertijden dan vandaan? Blijkbaar moeten die op een hoger niveau worden vastgesteld omdat het MPS (en later MRP) hier gebruik van maakt. Het vervelende is dat levertijden niet zo eenvoudig te bepalen zijn omdat die van een aantal dingen afhangen. Een belangrijke factor is de verhouding tussen gevraagde capaciteit en beschikbare capaciteit en de volgorde waarin orders geproduceerd worden. En juist naar deze verhouding wordt op dit niveau gekeken en de volgorde is nog niet bekend. Hier dreigt een catch 22 situatie, een vicieuze cirkel. Dus de enige mogelijkheid om dit te doorbreken is om op nog hoger niveau deze levertijd vast te leggen. Dit is het S&OP niveau (Zie ook Wallace, Stahl [2003,2]). 3.4 Lange termijn niveau Tot voor kort leek het alsof er een lacune bestond tussen plannen op strategisch niveau en tactisch niveau. Met alle gevolgen van dien: het strategisch niveau was te algemeen en te geaggregeerd en meestal uitgedrukt in. Maar de lager gelegen niveaus gebruikten uren of stuks als eenheid en het is erg moeilijk om te vertalen naar uren of stuks. In de begin jaren van MRP werd deze rol toebedeeld aan het Master Plan. Tegenwoordig noemen we dit Sales & Operations Planning. In wezen is dit niets anders dan een Master Production Schedule op hoger niveau. Ook hier wordt een afweging gemaakt tussen beschikbare capaciteit en gevraagde capaciteit. En is dit dus de uitgelezen plek om ook een uitspraak te doen over de levertijd. Dit niveau kan ook gebruikt worden om het zogenaamde logistiek concept vast te stellen. Met andere woorden gaan we Make-to-Stock produceren of Make-to-Order of iets dergelijks. En dan is het heel handig om te weten wat de interne doorlooptijd is. Probleem is echter dat we op dat ogenblijk nog niet alles weten. We hebben wel een idee over de capaciteit. Machines zijn gekocht en operators opgeleid. Op een termijn van een jaar gezien liggen deze redelijk vast. Maar de vraag naar capaciteit is moeilijker in te schatten. Op familie-niveau kunnen wel uitspraken gedaan worden maar op SKU-niveau is dat een heel ander verhaal. De enige mogelijk is om dit niveau slack te gaan inbouwen. We moeten niet alle ruimte weggeven omdat er op lager niveau speelruimte nodig is om de doelen te bereiken. We moeten bandbreedtes gaan afspreken. Wanneer het produceren van een herenfiets bijvoorbeeld meer tijd vergt dan een damesfiets zou men kunnen zeggen dat we 1000 fietsen kunnen maken met een interne levertijd van 2 weken zolang de mix tussen heren en damesfiets ligt tussen 40-50% heren fiets en 50-60% damesfiets. Als de mix op lager niveau hier buiten dreigt te komen hebben we een probleem. Het idee achter dit slack-concept is dat wanneer we maar genoeg zekerheid inbouwen kunnen problemen op lagere niveaus in principe opgevangen worden. Maar als op hoger niveaus te weinig slack zit ingebouwd gaat het op lager niveau zeker mis. En de Pavlov reactie

7 6 is dan om te proberen het op dit lagere niveau op te lossen. Maar als het een structureel probleem is lukt dat niet. De lagere niveaus kunnen alleen acteren binnen de kaders die op hoger niveau vastgesteld zijn: het eerder genoemde schillen concept. We kijken straks naar die gevallen waar het fout gaat, maar eerst vatten we alles nog eens samen in het planningsgebouw. 4. Het planningsgebouw Niveau Plan Horizon Welke beslissing? Wie Strategisch Business 5-10 jaar vooruit Producten, Locaties C-level Lange S&OP 1-5 jaar vooruit MTO-MTS-ATO concept S&OP Termijn Levertijden, Seriegroottes team Forecast/Productie volume Middellange Termijn MPS 1-12 maanden Realistisch MPS MPSteam Korte termijn MRP 1-4 weken Geplande vrijgiftes Geplande uitgiftes Exception messages Afdeling Operationeel Shopfloor dagelijks Welke orders vrijgeven? Volgorde Afdeling 5. EN als het fout gaat? En fout gaat het! En natuurlijk zal niet alles gaan zoals we gepland hebben. De meeste voorspellingen over Sales, product-mix of over leverbetrouwbaarheden naar klant of van leveranciers zullen niet uitkomen. Maar is dat erg? Of hoe kunnen we hier mee omgaan? De problemen kunnen op elke planning laag voorkomen. Als dit op het hoogste niveau gebeurt, kunnen de gevolgen desastreus zijn. Grote Europese energieconcerns als Vattenfell en RWE kwamen (in 2015) in grote problemen vanwege de grote hoeveelheden schaliegas in de VS of Volkswagen dat te maken krijgt met het emissie-schandaal. Voor de meesten van de lezers iets waar ze weinig of geen invloed op kunnen uitoefenen. Zij krijgen te maken met de waan van de dag. Voorraden die te hoog of te laag zijn orders die niet op tijd geleverd worden. Wat zijn de consequenties van verstoringen op de laagste niveaus en misschien nog belangrijker, hoe ze te voorkomen? De meeste problemen komen bij productie-omgevingen voor op operationeel niveau, waarbij de belangrijkste zijn dat men buiten voorraad raakt (in een Make to Stock omgeving) of dat men (productie) orders niet op tijd af heeft (in een Make to Order). Maar ook binnen MRP-omgevingen speelt dit probleem even goed. Men raakt buiten voorraad van componenten omdat productieorders te laat komen. Dot kan leiden tot een cascade van uitzonderings-boodschappen, die moeilijk te verwerken zijn door de planners. 5.1 Waarom gaat het fout? De belangrijkste redenen voor buiten voorraad raken in een MTS omgeving raken is dat er te veel gevraagd is of te laat geleverd. Anders gezegd: men heeft een foutieve inschatting heeft gemaakt van de (standaard)afwijking in de forecast of de (standaard)afwijking in de levertijd. De vraag onzekerheid is vaak een gegeven; we kunnen de buitenwereld niet voor 100% controleren, dus blijven timing van een order en grootte van een klantenorder in een Make-to-Stock omgeving meestal een verrasing. Maar geldt dit ook voor de levertijd van een productieorder? Je zou toch zeggen dat het hier om een intern probleem gaat? Het probleem zit in het afgeven van een levertijd en het realiseren van de

8 7 afgegeven levertijd. Om dit probleem te doorgronden kijken we eerst naar de opbouw van de (productie-)doorlooptijd van een order en dit is iets anders dan de levertijd van een order. Die komt later aan de beurt. De twee belangrijkste componenten van de doorlooptijd van een order zijn de productietijd (tijd nodig om één product of één serie te produceren) en de wachttijd (de tijd die één product of één serie wacht voor bewerking) van een order. Zonder verder in details te gaan is de component wachttijd verreweg de grootst component. 5.2 De wachttijd component Het aandeel van de wachttijd in de doorlooptijd kan rustig oplopen tot 90-95%. Met andere woorden: als de zuivere productietijd 1 uur zou bedragen kan er gemakkelijk 10 uur wachttijd bijkomen. Dus als we praten over doorlooptijdbeheersing bedoelen we eigenlijk wachttijdbeheersing. Nou is het vervelende dat wachttijdtheorie niet een van de meest toegankelijke takken van sport is. Gelukkig zijn er grofweg 2 bepalende factoren van invloed op de wachttijd. Dit zijn de bezettingsgraad en de bewerkingsvolgorde (welke order in de wachtrij voor de machine is het eerst aan de beurt?). Opnieuw, zonder in details te treden, kunnen we zeggen dat de wachtrij nog enigszins onder controle is wanneer de geplande bezettingsgraad van de machines onder de 85% blijft. En ik hoor de lezer al zeggen: en de rest van de tijd dan; moet die machine dan 15% leeg staan? Nee dat hoeft niet, maar we vullen die 15% met werk dat niet meteen prioriteit heeft. Of met werk dat juist wél prioriteit heeft gekregen omdat er iets misgegaan is. Met andere woorden: we bouwen slack in. En het bepalen van de juiste slack doen we natuurlijk niet op Operationeel Niveau maar op het Lange Termijn (S&OP) niveau! Hier bepalen we aan de hand van een norm bezetting (80 of 90% machine bezetting) de bijbehorende gemiddelde wachttijden en dus de verwachte gemiddelde doorlooptijden. De uiteindelijke doorlooptijd hangt sterk af van de spreiding in de wachttijden, die bij bezettingsgraden van meer dan 85% sterk oplopen. De standaarddeviatie komt bij hoge bezettingsgraden in de buurt van de gemiddelde wachttijd. Dus het beheersen van deze wachttijd is van eminent belang. En dat beheersen doen we wel op operationeel niveau! Dat doen we via het Beheersing Werklast model; heel simpel gezegd, we houden de uren in de afdeling op een dusdanig peil dat de eerder afgesproken bezettingsgraad niet boven het afgesproken niveau komt. Stel bijvoorbeeld dat een afdeling 200 uur werk mag bevatten om een doorlooptijd van 5 weken te garanderen. Wanneer in week X 30 uur werk uit de afdeling komt er maar 30 werk mag worden vrijgegeven in week X+1. Dit lijkt extreem maar dit is de enige manier om de werklast en dus de bezettingsgraad en dus de doorlooptijd te garanderen. Daarnaast heeft de afdelingschef nog mogelijkheden om capaciteit flexibel te gebruiken. Dat is zijn verantwoordelijkheid en daarom kunnen we nooit op een hoger planningsniveau de productievolgorde op de vloer bepalen. Literatuur Anthony, R.N., [1965] Planning and control Systems: a Framework for Analysis Harvard University 1965 Durlinger P.P.J. [1989 / 2015] Research paper TUE : Waarom is Logistiek zo moeilijk? Durlinger P.P.J. [2014] Productie en Voorraadbeheersing I : Framework

9 8 Hau L. Lee, V. Padmanabhan and Seungjin Whang [1997] Bullwhip Effect in Supply chains Uit : MIT Sloan Management Review. 38 (3): Hax, A.C., Meal, H.C., Hierarchical Integration of production planning and scheduling Studies in Management Sciences Vol. 1 North Holland/Tims 1975 Orlicky J. [1975] Material Requirements Planning Mc-Graw Hill, New York Plossl, G.W., Welch, W.E., [1979] The role of top management in the control of inventory Reston Publishing Company Reston Virginia 1979 Wallace T.F., R. Stahl [2003,1] Master Scheduling Tf Wallace & Company Wallace T.F., R. Stahl [2003,2] Sales and Operations Planning Tf Wallace & Company