MERKMANAGERS MANAGEN MEER DAN EEN MERK Merk, organisatie en medewerkers op één lijn

Transcriptie

1 Trefwoorden: communicatie, merk, INK-managementmodel MERKMANAGERS MANAGEN MEER DAN EEN MERK Merk, organisatie en medewerkers op één lijn Bij merkmanagement is de tendens alleen naar buiten te kijken, naar wat de markt vraagt, of de gebruiker verlangt. Op de buitenwereld wordt gestuurd, zonder aandacht te hebben voor de interne organisatie. Hierdoor ontstaat een leemte tussen belofte Samenvatting Merk en communicatie worden steeds belangrijker als onderscheidende elementen ten opzichte van de andere. Dit is geen nieuws. Pijnlijk is te constateren dat bij de merkontwikkeling door de communicatie- en merkmanager voornamelijk naar de buitenwereld kijkt. De interne organisatie en de medewerkers worden niet betrokken bij merkbouwen en communiceren, terwijl medewerkers de personificatie van het merk zijn. Communicatiemanagers moeten meer managen dan alleen de communicatie of het merk; ook de interne organisatie moet worden meegenomen als zwaarwegende factor. Kwaliteitsmanagement biedt mogelijkheden om de onderscheidende elementen beter te benutten en een hogere opbrengst uit de investering in merk en communicatie te krijgen. en merk aan de organisatiekant en de verwachtingen aan de markt en gebruikerskant. Bij dienstverlenende organisaties en organisaties waar vooral de service rond producten van belang zijn, maken de mensen, het personeel, de merkbelofte waar. Het personeel is het merk. Maar met de interne organisatie lijkt nauwelijks rekening gehouden te worden. Er valt meer te managen dan alleen de boodschap en de inhoud van het merk. Er is consensus. Die luidt als volgt: als producten of diensten gelijksoortig zijn, dan komen meerwaarde en verschil uit communicatie of merk. Communicatie of Het Merk zijn het onderscheidende element geworden. Het managen van het onderscheidende element roept echter veel vragen op. Wat is een merk precies? Wat manage ik nu? Waar moet communicatie zich mee bezig houden en begint het merk? Het probleem is het ontbreken van overeenstemming over de precieze inhoud en betekenis van het merk of wat met merk- en communicatiemanagement wordt bedoeld. Merkontwikkeling is dan het kind van de rekening. 40

2 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 In de praktijk zie je het volgende gebeuren. Communicatie- en merk(brand)managers zijn bezig met de invulling en vormgeving van communicatiemiddelen en het Merk. Echter, de ICT-afdeling die de Word- en PowerPoint-programma s of de facturenapplicaties met logo beheert, zegt niet met communicatie of merk bezig te zijn. De facilitaire dienst beheert de bedrijfskleding en de logolichtbakken op de gebouwen en bewegwijzering om de gebouwen heen, maar heeft niets met communicatie te maken. En ook de wagenparkbeheerder niet, ondanks zijn vloot van voertuigen met merk, logo en reclameboodschappen. Bij personeelszaken ligt het wat genuanceerder als er over werving wordt gesproken. Maar het gaat in eerste instantie om de wervingsactiviteit en niet om communicatie of het Merk. Frontofficemedewerkers communiceren ook, niet via de ter beschikking gestelde communicatiemiddelen, maar voornamelijk via gedrag. De bestuurslaag is vooral geïnteresseerd in de reputatie, de geloofwaardigheid, van de onderneming. Communicatie en merk lijken voor de bestuurder een te operationele aangelegenheid om zich mee bezig te houden. In de praktijk is alleen de brand- of communicatiemanager verantwoordelijk én bezig voor de communicatie en het merk. Het merk als beloning Een merk wordt je als je omgeving dat vindt. Een merk te mogen zijn, dat wordt je gegund. Je bent een merk en hebt een goed imago als beloning voor de gehele (organisatie)inspanning. Het overstijgt de verantwoordelijkheid van de communicatiemanager. Hier zit ook een knelpunt in merkmanagement. Als de eigen organisatie van doorslaggevend belang is in de beeldvorming, moet de eigen organisatie ook het vertrekpunt zijn van het merkdenken. En niet alleen de abstractie van het merk. Er is reden over merkbouwen te praten met de blik gericht op het managen van het eigen huis. Het merk gemanaged Als het onderscheidende element voornamelijk via gedrag wordt gecommuniceerd, lijkt de aansturing van gedrag van medewerkers een aandachtpunt voor communicatie en merkmanagers. Zij moeten naast de boodschap en merkontwikkeling ook naar de organisatie en de medewerkers kijken. Managen, vrij naar Drucker, Mintzberg, Quinn, Moss Kanter en anderen, is zich bezig houden met de inzet van middelen, mensen en kapitaal ter vergroting van het succes van een organisatie. Het merk- en communicatiemanagement van nu geschiedt echter in splendid isolation, zoals ik een Britse collega eens heb horen verzuchten. De eerste managementuitdaging ligt bij het overbruggen van de verschillen tussen bestuur, werkvloer en de merk- en communicatieverantwoordelijken. Allen kijken naar de organisatie en haar activiteiten, maar elk vanuit een eigen perspectief. Daarbij wordt niet gekeken naar de gezamenlijkheid die in het merk liggen, maar voornamelijk naar de verschillen tussen de diverse managementniveaus en afdelingen. Deze focus op verschillen is een indicatie van een andere kwestie die in de cultuur van een organisatie zit (Schein). Figuur 1. Model om niet alleen strategie en resultaat te denken maar ook in uitvoering 41

3 MERKMANAGERS MANAGEN MEER DAN EEN MERK Cultuur Samenwerking en veranderingsgezindheid zijn indicatoren van een bedrijfscultuur. Over cultuur wordt vaak gesproken alsof het een mysterie is en dus niet te managen. Daarom wordt er weinig aangedaan. Ook als cultuur een belemmering vormt in de ontwikkeling van het merk. Cultuur is meetbaar en niet alleen weer te geven in kwalitatieve omschrijvingen en is ook uit te drukken in cijfers. Hierdoor is het mogelijk door middel van interventies en interne communicatie de cultuur te richten op een gezamenlijke inspanning en op die manier bij te dragen aan het merk. Ik wil overigens niet suggereren dat merk managen hetzelfde is als cultuur managen. Meer over het meten van cultuur en cultuurprogramma s vindt u in het artikel Cultuurmeting met de Change Capacity Review door Gert Jan van Reenen op p. 22 van dit tijdschrift. Throughput Het model in figuur 1 biedt uitkomst in de discussie over merkmanagement. Net als bij een procesomschrijving voor de productie en marketing van bijvoorbeeld tandpasta, of een call center, moet ook voor merk- en communicatiemanagement in input, throughput en output worden gedacht. Als wij een succesvol merk willen zijn (resultaat), is overeenstemming over de strategie noodzakelijk en moet vervolgens alle aandacht naar de uitvoering gaan. Juist in merkmanagement heeft de throughput aandacht nodig omdat de contactpunten met de markt bij vrijwel alle afdelingen in de organisatie liggen. Uitvoering en identiteit Je bent eigen baas van je identiteit. Van je imago en je merk ben je nauwelijks de baas; je wordt een merk, of krijgt een goede reputatie als beloning en waardering voor je inspanning. Reputatie (Fombrun & Van Riel), imago en merk zijn een resultaat van de toepassing van de identiteit. Daarom moet juist de identiteit worden gemanaged. En in die identiteit is plaats voor communicatie, merk en huisstijl. Met managen van identiteit wordt hier bedoeld de inzet van mensen, processen en middelen om het succes van de organisatie na te streven via identiteit. Dat houdt in dat niet alleen in kleine ingewijde groepjes wordt gewerkt aan Het Merk, maar dat de identiteit door de gehele organisatie consistent en coherent wordt uitgerold. Gewenste identiteit Gewenste identiteit en merk worden omschreven in de strategie. Hierover is een veelheid aan literatuur en websites beschikbaar. Bij de ontwikkeling van merk en communicatiestrategieën moet een gedegen analyse gemaakt worden van de huidige identiteit en wat gedaan moet worden om de gewenste identiteit te bereiken. In deze analyse moet ook zichtbaar worden wat de interne belemmeringen zijn om de gewenste identiteit te bereiken. Throughput revisited Constateren dat het beter kan en alleen maar oproepen dat er wat aan gedaan moet worden is te eenvoudig. Ook hier moet in uitvoering, throughput, gedacht worden. Eén weg tot verbeteren ligt besloten in een cultuurmanagementaanpak (zie het artikel van Van Reenen). Een andere weg om veranderingen en verbeteringen te bewerkstelligen is bijvoorbeeld de inzet van het INKmanagementmodel. Het is afhankelijk van de organisatie en het merk welke weg wordt ingeslagen. INK in merkmanagment Het INK-managementmodel is ontwikkeld als een integraal model om te komen tot ISO-certificering. Het model en de toepassing hebben zich in de praktijk doorontwikkeld. Leren en verbeteren zijn onderdeel van het model geworden. Er zijn twee manieren om het model toe te passen: het ene leidt tot ISO-certificatie, het andere tot verbetering en vergroting van het lerend vermogen. Het INK-managementmodel * wordt nu gebruikt om communicatie, merk en reputatiemanagement nader te bekijken op uitvoerende vaardigheden. Per aandachtsveld worden enkele indicatoren aangereikt. Leiderschap De leiding bepaalt de koers van de organisatie en vertaalt deze naar de dagelijkse werkelijkheid. In dit aandachtsveld moet ook de rol van reputatie, merk en communicatie worden bepaald. Tevens wordt bepaald wat de verantwoordelijkheid van een communicatieafdeling is ten opzichte van bijvoorbeeld een ICT-afdeling of een facilitaire dienst. Maar ook wordt aangegeven hoe deze afdelingen de bouw van het merk moeten ondersteunen. * In dit artikel is voor het INK-managementmodel de nieuwe benaming gebruikt. Elders in dit nummer van Management Tools leest u meer over de wijzigingen die dit model sinds begin dit jaar heeft ondergaan. 42

4 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 Van een merk- en communicatieverantwoordelijke valt ook leiderschap te verwachten. Bijvoorbeeld in het uitzetten van de koers van het merk en het ontwikkelen van de merkpersoonlijkheid. De geloofwaardigheid van het leiderschap wordt vergroot als de leiding actief en zichtbaar het eigen beleid volgt en niet voor zichzelf een uitzonderingspositie creëert. Strategie en beleid Strategie en beleid gaan uit van lange tijdhorizonten en bieden ruimte voor meerdere opties. Centraal staan de meerjarenplannen, budgetten en processen. Wat is de plaats van communicatie en merkbeleid, zijn die leidend of volgend, wat is de relatie met een organisatiemerk? Hoever zijn die uitgewerkt en wordt voorzien in het meten van de resultaten? Maar vooral, is de strategie te begrijpen en gecommuniceerd met iedereen in de organisatie? Wat te begrijpen is wordt beter opgevolgd en volgens bedoeling toegepast. Management van medewerkers In dit veld gaat het over de manier waarop een organisatie medewerkers inzet, stimuleert en waardeert. Het werkt bijvoorbeeld contraproductief om alleen individueel te belonen terwijl een collectieve inspanning voor het bouwen aan het merk wordt vereist. Actief betrekken van medewerkers vergroot betrokkenheid. Bijscholing kan ook over merkontwikkeling van de organisatie gaan. Management van middelen In dit veld staan de middelen die worden ingezet om effectief en efficiënt te kunnen communiceren of aan het merk te werken (Van den Bosch). Moet een medewerker veel zelf doen om communicatie-uitingen te produceren of wordt er gewerkt met halffabrikaten bijvoorbeeld templates voor advertenties in lokale bladen? En sluiten deze middelen aan op de ervaring en kennis van de medewerker? Passen deze middelen bij de dagelijkse activiteiten van de medewerker? Management van processen De afspraken en de manier waarop met merk en communicatie wordt omgegaan, staan centraal in dit veld. Processen voor communicatie en merk kunnen worden uitgewekt tot en met gedetailleerde procedures. Denk eens aan de procedure waarop een bestelling bij McDonald s wordt opgenomen. Of gedetailleerde procedures wenselijk zijn, is afhankelijk van het primaire proces. De productie van hoogwaardige technologie en staal lopen uiteen; het is vanzelfsprekend dat merk en identiteit een andere plaats krijgen. Naarmate er meer overeenkomsten zijn met het primaire proces wordt het de niet-communicatieprofessional gemakkelijker gemaakt om te begrijpen wat en waarom iets wordt verwacht op merkgebied. Deze bijdrage wordt eenvoudiger te verkrijgen als er een sterke samenhang is tussen de betrokkenheid van de medewerkers en het ontwikkelen van plannen, middelen en processen Figuur 2. INK-managementmodel Medewerkers Centraal in dit veld staat de waardering van de medewerkers. Een eenvoudig meetpunt is de aantrekkelijkheid van de organisatie voor nieuwe medewerkers. De waardering door bestaande medewerkers 43

5 MERKMANAGERS MANAGEN MEER DAN EEN MERK is te meten door de trots op de eigen organisatie en het merk in kaart te brengen. Intern en extern onderzoek, meten dus, moeten onderdeel van de uitvoering van merk en identiteitsprogramma s zijn. Klanten en leveranciers In dit veld staat de waardering van externe partijen die de organisatie van dichtbij kennen centraal. Kennen klanten een waardering toe aan de diensten en producten van een organisatie die groter is dan alleen de financiële aspecten? Wordt de inspanning van de organisatie om aan de eisen en wensen van klanten en leveranciers voldoende gewaardeerd? Denk hierbij aan betaalsnelheid of klachtafhandeling. Maatschappij Wat vind de maatschappij, de publieke opinie van de organisatie en het merk. In dit veld zijn merk, imago en reputatie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Goede merken en slechte bedrijfsvoering lijken elkaar niet alleen in theorie te kunnen uitsluiten. Goede merken en bijvoorbeeld boekhoudschandalen kunnen hand in hand gaan. Enron en World Online zijn recente voorbeelden daarvan. Hoor en wederhoor, een daadwerkelijk luisteren en handelen draagt bij een positieve waardering. Shell is het voorbeeld van een organisatie die zich daadwerkelijk aanpast nadat het stevige kritiek van de publieke opinie heeft gekregen. Bestuur en financiers Organisaties willen financiële en operationele doelen realiseren. Op welke manier dragen communicatie, merk en reputatie hier meetbaar aan bij. In dit veld gaat het over de resultaten. Niet alleen cijfermatige resultaten horen in dit veld maar ook kwalitatieve. Kwalitatieve resultaten moeten dus ook gemeten worden. Verbeteren en vernieuwen Geen aandachtsveld volgens het managementmodel, maar wel een (cultuur)aspect om rekening mee te houden. Het gaat hier over de manier waarop resultaten dienen als input voor verbetering van de organisatie. Communicatie, merk en reputatie zijn afhankelijk van de verbeterings- en veranderingscapaciteit van een organisatie om daadwerkelijk een bijdrage te leveren. Dat houdt in dat een manager alert moet zijn op de verbeteringen van het merkbeheer in zijn organisatie. Een cyclische aanpak, zoals de Deming-cyclus (Plan, Do, Check, Act), is op zijn plaats. Conclusie Communicatie en merk zijn belangrijk. Zij kunnen en moeten op meer dan alleen de symbolische betekenis en de buitenwereld worden gemanaged. De interface met de organisatie moet worden uitgewerkt en aangestuurd. Vanuit de identiteit van de organisatie wordt een merk opgebouwd. Voor deze benadering zijn algemene management middelen en methoden beschikbaar die toegesneden kunnen worden op de communicatieproblematiek. De kloof tussen de merk- en communicatiespecialisten kan worden overbrugd door de managementaspecten meer inhoud te geven. Kwaliteitsmanagement biedt een passend perspectief. Stappenplan Om mijn merk(en) te managen: 1. Breng de cliëntencontactpunten met de organisatie in kaart (cliënten, stakeholders, doelgroepen). 2. Maak een assessment van de merkvaardigheden van de organisatie. 3. Inventariseer de status en de wensen, eisen en verwachtingen aan het merk(en), communicatie en identiteit. 4. Werk een middelen- en processenplan uit. 5. Integreer merkwensen met middelen- en processenplan in een managementplan. 6. Verzeker je van ondersteuning van bestuur én middenmanagement. 7. Lanceer een interne marketingcampagne (communiceren alleen is niet voldoende). 8. Meet voortgang en resultaten. 9. Organiseer verbeterplannen voor je plannen. 44

6 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 Tools op internet Deze site biedt een algemene toelichting op het model. De site geeft ook namen en adressen van de zogenoemde INK-kennispartners. Deze helpen bij certificering of de ontwikkeling van verbeterprocessen (op aandachtsvelden). Van de genoemde kennispartners zijn er geen bedrijven die zijn gespecialiseerd in merk- of communicatiemanagement. Mensys is een INK-kennispartner die het model in software heeft vertaald. De software geeft op een eenvoudige wijze inzicht in de status van de organisatie. De software is beschikbaar voor de profit- en non-profitsector. Er zijn van beide versie voor lokaal of netwerkgebruik. Census is actief in design management en heeft een zelftest, mini audit in de navigatiebalk. In de minitest worden een aantal criteria gegeven om de plaats van design in de organisatie te bepalen. Hierbij is design en management meer dan alleen het beheer van het ontwerp. Dit is de site van het Reputation Institute. De site geeft toelichting op reputatiemanagement en de samenhang met corporate communicatie en merk. Tevens PDF-downloads die meer zicht bieden op corporate branding, reputatie. DigiOffice is een middel voor de softwarematige beheersing van de huisstijl. De software is modulair en gaat van template voor tekstverwerking en presentatie tot formulierontwerp en van relatiebeheer tot contentmanagementsystemen. Tips Blijf zichtbaar als merkleider. Houd je tijdsbesteding bij: 60 procent van je tijd moet over de planning van praktische zaken van anderen gaan. Denk in geïntegreerde processen en een ketengerichte benadering. Plan leren en verbeteren; terugkoppeling alleen is te vrijblijvend. Mobiliseer kennis uit de organisatie. Betrek de uitvoerders bij de planvorming. Houd strikt gescheiden wat je zelf wilt doen (omdat het leuk is en je het niet kunt delegeren), wat je zelf moet doen en wat je beter aan anderen kunt overlaten. Geestverwanten zitten vaak op andere plaatsen dan verwacht. Vind ze. Leg afspraken vast. Verder lezen Annette van den Bosch, Huisstijlmanagement: de verankering van de huisstijl in de organisatie, Samsom. Charles J. Fombrun & Cees van Riel, Fame and fortune: how successful companies build winning reputations, FT Prentice Hall. Edgar Schein, Drie managementculturen: de sleutel tot leerprocessen in organisaties. Wally Ollins, On brand, Thames & Hudson. Clarke Caywood (ed.), The handbook of strategic public relations & integrated communications, McGraw-Hill. James S. Kouzes, Barry Z. Posner (contributer), James M. Kouzes & Tom Peters, Credibility: how leaders gain and lose it, why people demand it, Jossey- Bass Business and Management. Verdieping in de Management Tools Base Huisstijlmanagement: de procesbenadering van een huisstijl, A. van den Bosch, Naar een mediamonitor: effecten van nieuws op imago s, D. Oegema, M.M. Meijer & J. Kleinnijenhuis, Peter Schot Peter Schot is eigenaar van Peter Schot Business Identity Management. De interim- en adviesdiensten van het bedrijf richten zich op het beheersbaar maken van identiteiten en merkontwikkeling. Hiervoor worden organisatie, mensen, processen en middelen in een beheersbare structuur en context geplaatst. 45