VRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).

Transcriptie

1 VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement van Orde voor de vergaderingen en andere werkzaamheden van Provinciale Staten mede, dat op 29 augustus 2006 van het lid van Provinciale Staten, de heer D. Graatsma (SP), de volgende vragen bij Gedeputeerde Staten zijn ingekomen. Inleiding: In het kader van mijn controlerende taak heb ik een aantal zittingen bij de voorzieningenrechter bijgewoond. Het betrof hier het verzoek van boventallige provinciale aan de bestuursrechter in Haarlem tot het treffen van een voorlopige voorziening, namelijk het leggen van een claim op vacatures. Als onderbouwing van de zorgvuldigheid van het reorganisatieproces stelde de provinciale advocaat onder meer dat de provincie het INK managementmodel hanteert. Met dit hulpmiddel kunnen verbeteringen in de provinciale organisatie worden ontwikkeld op het gebied van bedrijfsresultaten, klanttevredenheid, werknemersbijdragen en het effect op de samenleving. Aangezien de voorbereidingen voor de reorganisatie zijn afgerond en de reorganisatie zich in de negende maand bevindt, heb ik de volgende vragen rond het INK managementmodel. Nu de provincie het INK managementmodel gebruikt, ga ik er vanuit dat u aan de hand van een set checklisten (erg hè, ik kan zo gauw geen beter woord vinden...) heeft bepaald in welke fase de provinciale organisatie zit en waar u met de organisatie naar toe wilt. 1. Graag ontvang ik van u een afschrift van deze positiebepaling. 2. In welke ontwikkelingsfase zit de provinciale organisatie volgens de positiebepaling? 3. Wat zijn voor de provinciale organisatie de verbeterpunten die u op grond van deze positiebepaling heeft vastgesteld voor de negen velden die in het INK model worden gebruikt? 4. Welke verbeterdoelstellingen heeft u geformuleerd in het actieplan? 5. Graag ontvang ik een afschrift van dat actieplan. 6. Hebt u voordat het actieplan is opgesteld, het ontwerp besproken met de Ondernemingsraad? En zo ja, wat was de mening van de Ondernemingsraad? 7. Heeft u - na overleg met de Ondernemingsraad - een kwaliteitsjaarplan vastgesteld? 8. Zo ja, dan ontvang ik graag een afschrift van dat jaarplan. Ons antwoord aan Provinciale Staten luidt als volgt: De nieuwe organisatie is op 1 januari 2006 formeel van start gegaan. In het kader van de voorbereiding van de reorganisatie hebben wij gebruik gemaakt van het INKmodel. Ook in de verdere ontwikkeling van de organisatie maken we gebruik van dit model. Het INK-managementmodel kent verschillende toepassingsmogelijkheden. Zoals het bewustmaken van de noodzaak tot verandering, het stellen van een diagnose, het verbeteren van knelpunten tot en met het besturen van de organisatie. 1

2 De essentie van het model is gelegen in het op gang brengen van een cyclus, waarin tegen de achtergrond van geformuleerde doelstellingen, resultaten van de bedrijfsvoeringactiviteiten worden gemeten en met behulp van de meetgegevens de bedrijfsvoering wordt verbeterd. De toepassing van deze kringloop is dit jaar in de provinciale organisatie ter hand genomen op een manier die wij hieronder in de lijn van de vraagstelling- kort schetsen. 1. Een positiebepaling als door de vraagsteller bedoeld, heeft niet plaatsgevonden. Wij zijn niet voornemens om deze fasetypering nader te bepalen omdat wij menen dat de doorlichtingrapporten, de inrichtingsplannen en de directieplannen, naast het collegeprogramma en de jaarlijkse programmabegroting, op dit punt voldoende houvast bieden. 2. In de termen van de door INK beschreven vijf ontwikkelingsfasen kan men zeggen dat in onze organisatie de kenmerken van fase I en fase II overwegen. Dit wil zeggen dat: o iedereen in zijn eigen werksituatie ernaar streeft het werk zo goed mogelijk uit te voeren; o professionaliteit hoog in het vaandel staat en dat dit door opleidingen wordt ondersteund; o men probeert alert klachten te verhelpen; o de primaire processen helder zijn omschreven, en processtappen zijn geïdentificeerd; o taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastliggen; o prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. De ambitie - in dezelfde termen gezegd - ligt op elementen van fase III en fase IV. Met name toepassing van de plan do check act cyclus in zowel de primaire als de ondersteunde processen en de efficiënte samenwerking met partners in de voortbrengingsketen staan hierbij centraal. 3. De wijze waarop dit gebruik van het INK model in de organisatie ter hand is genomen is als volgt te omschrijven: Vanuit de behoefte aan meer transparantie en een betere grip op de prestaties hebben we gekozen voor het maken van een Balanced Score Card (BSC). Door te kiezen voor de implementatie van een Balanced Score Card met directe koppeling naar bedrijfsprocessen is het mogelijk de besturing direct te koppelen met de operatie en is een hogere, bij de processen passende, beoordelingsfrequentie mogelijk. Uitgangspunt voor de implementatie van een Balanced Score Card is een uniforme, concernbrede besturingswijze op basis van doelen en kritische prestatie-indicatoren (KPI s). 2

3 Onderstaand treft u twee schema s die de vertaling van het INK model naar een Balanced Score Card weergeven. Het eerste schema geeft de negen velden die in het INK model worden gebruikt. Het tweede schema toont de doelen, opgenomen in de Balanced Score Card, geprojecteerd op de negen velden van het INK-model. 1. Schema negen velden van INK-model. ORGANISATIE RESULTAAT leiderschap processen eindresultaten strategie & beleid klanten/ leveranciers waardering door maatschappij LEREN & VERBETEREN 3

4 2. Schema - projectie van de doelen in Balanced Score Card op INK-velden. ORGANISATIE processen RESULTAAT leiderschap Sturen naar een klant- en resultaatgerichte organisatie Deskundige en klantgerichte dienstverlening strategie & beleid Afwegen van maatschappelijke belangen en omzetten in uitvoerbaar beleid Tijdige en kwalitatieve oplevering projecten Overeengekomen functie in stand houden Rechtmatige en tijdige subsidie- en vergunningverlening Handhaven van regels Vermogen om de juiste mensen te binden klanten/ leveranciers Transparante en klantgerichte dienstverlening Eindresultaten Efficiënte uitvoering met minimaal aantal incidenten Uitvoeren collegeprogramm a Verbeteren van de kwaliteit en toegankelijkheid van stuurinformatie Correcte en tijdige (financiële) planning, control en verantwoording waardering door maatschappij Realiseren van Meetbare Maatschappelijke Effecten Efficiënte inzet mensen en LEREN & VERBETEREN Om een systematische besturing op basis van een Balanced Score Card mogelijk te maken, zijn de gedefinieerde doelstellingen geoperationaliseerd aan de hand van kritische prestatieindicatoren (KPI s). Deze KPI s worden gemonitored en op basis van kwartaalrapportages kan desgewenst bijgestuurd worden. 4

5 Een volgende stap om een juiste besturing te waarborgen is het doorvertalen van de concerndoelen en concern-kpi s naar directiedoelen en directie-kpi s. Deze stap vindt de komende maanden plaats. Daarna wordt vanuit de directiedoelen en directie-kpi s aansluiting gezocht bij de al ontwikkelde AO s, waarin bedrijfscases en onderliggende processen zijn beschreven en worden AO s zonodig aangepast. 4. zie de doelen geformuleerd in schema 2 bij antwoord idem 6. idem. Met de Ondernemingsraad wordt regelmatig overlegd. Er is niet met de Ondernemingsraad gesproken over een INK actieplan zoals bedoeld in de vraagstelling. Het INK model wordt gebruikt als hulpmiddel om te komen cyclische verbetering van de organisatie. 7. idem, zie antwoord 6. Titel:PS-vraag 84: Graatsma over INK managementmodel Datum: Nummer:84 5