POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de

Transcriptie

1 Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 2) Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel om de organisatie te verbeteren. Om op basis van dit model een diagnose uit te voeren wordt gebruikgemaakt van de zogeheten Positiebepaling. In Management Tools, nr. 1 behandelden we de achtergrond van het INK-managementmodel en de Positiebepaling als diagnoseinstrument. In dit vervolgartikel gaan we in op het uitvoeren van de Positiebepaling en op het zogenoemde Verbetercertificaat. De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel een diagnose uit te voeren is de Positiebepaling. De uitvoering van deze diagnose gebeurt in de vorm van een werkconferentie die over het algemeen in twee dagen kan worden afgerond. Belangrijk is dat de uitvoering onder leiding staat van een interne of externe begeleider. Bij de Positiebepaling gaat het om een diagnose via de grove lijnen. Inzicht verkrijgen in de samenhang tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering is daarbij belangrijker dan een gedetailleerde analyse van de bedrijfsvoeringaspecten. In de vorige Management Tools zijn de achtergrond van het INK-managementmodel en de Positiebepaling als diagnose-instrument behandeld. Hier gaan we nader in op de uitvoering van de Positiebepaling, in de vorm van een werkconferentie, en op het Verbetercertificaat. De beschrijving van deze methode is afgeleid uit de Handleiding Positiebepaling op basis van het INK-managementmodel dat door het INK te Zaltbommel wordt uitgegeven. 32

2 Management Tools nummer 2, 2001 De uitvoering De Positiebepaling wordt door middel van een tweedaagse werkconferentie uitgevoerd. Deze werkconferentie dient procesmatig goed te worden begeleid door een interne of externe begeleider. Een goede begeleider zorgt ervoor dat alle deelnemers voldoende aan bod kunnen komen en dat ze een optimale inbreng kunnen hebben. Deze begeleider kent het INK-managementmodel en heeft inzicht in de belangrijke onderliggende aspecten. Daarnaast mag hij niet te dominant zijn of een te grote inhoudelijke inbreng hebben. Hij dient zich voornamelijk te richten op het proces, de voortgangsbewaking en het niveau van de discussie. De uitvoering vindt plaats aan de hand van de negen aandachtsgebieden van het INKmanagementmodel. Elk aandachtsgebied kent een matrix met onderliggende onderwerpen waarop kan worden gescoord. De opbouw van de matrix is van rechts (hoge score) naar links (lage score). Hoe hoger de score, hoe meer de matrix verschuift naar rechts. Indien de score voor alle aandachtsgebieden is bepaald, is bekend waar de organisatie is gepositioneerd. De meer naar links gelegen onderdelen geven suggesties voor verbeteringen aan. De inhoud van deze zogenoemde verbeterpunten komt uit de geïnventariseerde minder sterke punten per aandachtsgebied. Op het oog lijkt dit nogal ingewikkeld, maar in de praktijk is dat niet zo. Resultaatgebieden De Positiebepaling van de resultaatgebieden geeft inzicht in de mate waarin de klanten/ leveranciers, medewerkers, de maatschappij en financiers de organisatie waarderen. Per resultaatgebied wordt een matrix ingevuld. Daarvoor is het nodig aan te geven welke maatstaven per aandachtsgebied relevant zijn. Deze keuze dient eerst te worden gemaakt alvorens kan worden gescoord. Indien de organisatie gebruikmaakt van de balanced scorecard en/of managementrapportages, dan kunnen de maatstaven vaak daaruit worden Voorbeeld Programma werkconferentie Positiebepaling Het programma van de werkconferentie kan bijvoorbeeld als volgt verlopen: Uitleg over doel, programma, rol van de begeleider en verslaglegging. Korte presentatie over het INK-managementmodel en de werkwijze Positiebepaling. Score op Processen: a. Inventarisatie globale score per deelnemer op flip-over. b. Inventarisatie sterke en zwakke punten per onderdeel. c. Inhoudelijke discussie. d. Komen tot een consensusscore (waarover de meeste deelnemers het eens kunnen zijn*). Score op de overige onderdelen via dezelfde procedure (volgorde kan worden voorgeschreven of flexibel worden ingevuld**). Samenstellen van de profielschets en het spinnenweb. In groepjes analyseren van de resultaten. Plenaire terugkoppeling en discussie. Inventariseren van de verbeterpunten en vaststellen rode lijnen/centrale thema s. Discussie over en vaststellen van het ambitieniveau (waar willen we heen) en prioriteiten. Evaluatie en planning voor vervolgafspraken. * Indien de deelnemers er niet uitkomen, kan de begeleider zijn voorstel doen en vragen om daarmee akkoord te gaan. Alleen indien een deelnemer volgens de groep sterke argumenten heeft, kan de score opnieuw ter discussie worden gebracht. ** Ook andere werkvormen zijn mogelijk, bijvoorbeeld het werken in groepjes met een plenaire terugkoppeling 33

3 POSITIEBEPALING Figuur 1. Voorbeeld ingevulde matrix Resultaatgebieden (Bron: INK handleiding Positiebepaling) gehaald. Ook geven onderzoeksgegevens (bijvoorbeeld medewerkers- en klantentevredenheidsonderzoeken) indicaties voor waarderingsmaatstaven. Aanbevolen wordt om de gegevens over meerdere jaren mee te nemen. In figuur 1 is een voorbeeld gegeven van een ingevulde matrix. Elke resultaatmatrix heeft een dergelijke opbouw. Er wordt gescoord op de volgende vijf criteria. 1. Zijn de gegevens beschikbaar? 2. Is er sprake van een positieve, gelijkblijvende of een negatieve trend? 34

4 Management Tools nummer 2, Zijn de doelstellingen vastgesteld en wel/niet gehaald? 4. Hoe presteert de organisatie ten opzichte van de belangrijkste concurrenten? 5. Hoe presteert de organisatie ten opzichte van de beste organisatie? U scoort de resultaatgebieden als volgt. Bepaal per resultaatgebied de maatstaven die u van belang acht voor een goede aansturing van uw organisatie. Gebruik eventueel de voorbeelden die bij elk resultaatgebied gegeven worden. Vul de geselecteerde maatstaven in de matrix in. Vul per maatstaf de rest van de matrix in: Zet een + als uw organisatie over gegevens beschikt (al is het maar eenmalig). Maak aantekeningen waar deze gegevens zijn te vinden en waar ze betrekking op hebben. Geef in de volgende vier kolommen aan of de prestatie positief (+), gelijk (0) of negatief (-) is. Weet u het antwoord niet, dan vult u niets in. Bepaal het niveau voor het resultaatgebied: Tel voor elke maatstaf het aantal positieve prestaties op (+) en zet het getal in de scorekolom achter de matrix. Tel scores voor de maatstaven op. Deel dit aantal door het aantal ingevulde maatstaven en zet dit getal in de scoretabel. Organisatiegebieden De Positiebepaling van de resultaatgebieden geeft inzicht op welk niveau de organisatie zich heeft ontwikkeld. Net als bij de resultaatgebieden is ook voor elk organisatiegebied een matrix beschikbaar. Deze wijkt af van de matrices van de resultaatgebieden, in die zin dat de maatstaven (beschrijvingen per ontwikkelingsniveau) waarop gescoord kan worden, bekend zijn. Het is aan te bevelen om per aandachtsgebied eerst de sterke en minder sterke punten te inventariseren en deze te vergelijken met de aangegeven beschrijvingen. Daarna kan de matrix worden ingevuld. In figuur 2 is een voorbeeld weergegeven van een ingevulde matrix. Elk aandachtsgebied kent drie deelgebieden (bij Leiderschap bijvoorbeeld richten, inrichten en verrichten ). Er wordt gescoord op de volgende fasen. 1. Fase 1: Activiteitengeoriënteerd. 2. Fase 2: Procesgeoriënteerd. 3. Fase 3: Systeemgeoriënteerd. 4. Fase 4: Ketengeoriënteerd. 5. Fase 5: Excelleren en transformeren. De ontwikkelingsfasen in de matrices zijn hiërarchisch van opbouw. De volgende ontwikkelingsfase omvat de vorige fase. Uitzondering is fase 1 (activiteitengericht), omdat deze nauwelijks meer van toepassing is. U scoort de organisatiegebieden als volgt. Lees per deelgebied en per fase, van links naar rechts, alle omschrijvingen door. Kruis de omschrijvingen aan die op uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te maken. Maak aantekeningen voor uw argumentatie. Bepaal per deelgebied welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is voor uw organisatie. Let op! Wanneer er horizontaal een gat in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dat gat niet meetellen. Uitzondering hierop zijn gaten in fase 1 voor die omschrijvingen die niet meer passen bij een organisatie in fase 2. Twijfelt u tussen twee fasen, weeg dan de scores gevoelsmatig: Klopt de gescoorde fase als u uw organisatie vergelijkt met de kenmerken die genoemd staan bij de vijf fasen? Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de deelgebieden. 35

5 36 POSITIEBEPALING

6 Management Tools nummer 2, 2001 Figuur 2. Voorbeeld ingevulde matrix Organisatiegebieden (Bron: INK handleiding Positiebepaling) 37

7 POSITIEBEPALING Profielschets en spinnenweb Uit alle matrices kan nu een profielschets worden gemaakt. Deze profielschets (zie figuur 3) geeft inzicht in de relatieve positie per aandachtsgebied en de balans tussen de resultaatgebieden en de organisatiegebieden. De deelgebieden die negatief scoren zijn relevant bij het vaststellen van de verbeterpunten (zie figuur 4). Het spinnenweb geeft een overzicht van de scores van de organisatie op de negen aandachtsgebieden. Het is zo opgebouwd dat de organisatiegebieden en de resultaatgebieden tegenover elkaar staan (zie figuur 5). Bij de interpretatie van de profielschets moet vooral worden gekeken naar grote uitschieters naar links of naar rechts. Daarnaast is een Afdeling A Afdeling B Gebruikers en/ of beheerders Klankbordgroep PL Figuur 3. Profielschets 38

8 Management Tools nummer 2, 2001 Figuur 4. Matrix vaststellen verbeterpunten Figuur 5. Spinnenweb 39

9 POSITIEBEPALING wenselijk patroon een patroon dat diagonaal verloopt, waarbij boven in de grafiek de lijn meer naar rechts ligt en onderaan meer naar links. Deze geven inzicht in belangrijke verbetergebieden, respectievelijk sterktes van de organisatie. Het spinnenweb geeft een meer globaal totaaloverzicht waarin zichtbaar wordt welke aandachtsgebieden scoren ten opzichte van elkaar. Op deze wijze is de diagnose van de organisatie gedaan, de positie bepaald en kan worden overgegaan tot het plannen van vervolgactiviteiten. Verbetercertificaat Voor organisaties die in fase 2 (procesoriëntatie) verkeren en van mening zijn dat zij via hun verbeterplan bezig zijn met gestructureerd verbeteren is sinds 1 april 2001 het zogenoemde Verbetercertificaat geïntroduceerd. Het INK-verbetercertificaat is bedoeld voor organisaties die zijn gestart met het werken aan een verbeterproces met behulp van het INK-managementmodel en die behoefte hebben aan een mijlpaal. Binnen één à twee jaar na de eerste Positiebepaling kan deze mijlpaal worden bereikt. Met het Verbetercertificaat kunnen organisaties intern en extern laten Het INK-managementmodel De oplettende lezer heeft kunnen constateren dat in het eerste deel van dit artikel het oude INK-model is afgebeeld. Voor de volledigheid geven we hier het goede, vernieuwde model. 40

10 Management Tools nummer 2, 2001 zien dat haar inspanningen in de omgeving succesvol zijn geweest. Het feit dat aan een organisatie een INK-verbetercertificaat is verleend, betekent dat het een organisatie betreft die haar processen beheerst en het vermogen bezit om gestructureerd te verbeteren. Do s Voer de Positiebepaling in de vorm van een tweedaagse aaneengesloten werkconferentie uit. Het is gewenst dat de deelnemers enkele weken voorafgaand aan de Positiebepaling een voorlichtingsbijeenkomst bijwonen en de Handleiding Positiebepaling meekrijgen. Laat de individuele deelnemers als huiswerk de scoringslijst invullen en meenemen naar de werkconferentie Positiebepaling. do s & don ts Don ts Het is niet de bedoeling dat het INKmanagementmodel gebruikt wordt voor beoordelings-, toezicht- en/of inspectie-instrument. Het INK-managementmodel is niet voorschrijvend. Uitgangspunt is dat een organisatie ernaar streeft bij de beste te horen. Klaas Tuitjer Klaas Tuitjer is geassocieerd partner van Rijnconsult BV en Northedge BV. Hij is lid van de redactie van Management Tools. kg.tuitjer@worldonline.nl. 41