H A N D L E I D I N G

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "H A N D L E I D I N G"

Transcriptie

1 2006 H A N D L E I D I N G Positiebepaling & Verbeteren KENNISMANAGEMENT Prestatieverbetering door kennismanagement

2 Versie 2006 Eerste druk Alle rechten voorbehouden. Zonder schriftelijke toestemming van Triam Kennismanagement en KULTIFA is het niet toegestaan de inhoud van deze handleiding geheel of gedeeltelijk te reproduceren. Deze handleiding is een uitgave van Triam Kennismanagement en KULTIFA Amersfoortsestraat 15 Postbus ZG SOESTERBERG Telefoon: Telefax: Home-page: 2

3 Voorwoord Voor u ligt versie 2006 van de handleiding positiebepaling en verbeteren kennismanagement. In een eeuw van de kenniseconomie is het niet vreemd dat er stevig wordt nagedacht op welke manier gestuurd kan worden op kennis. Deze nieuwe handleiding helpt u daarbij. Dat kennis kapitaal vertegenwoordigt, is voor veel organisaties geen vraag meer. Het goed omgaan met dit kapitaal is dan de uitdaging. De aandacht voor kennismanagement zien we terug op vrijwel alle agenda s van het management en in de strategische uitgangspunten van de organisatie. Er zijn momenteel veel initiatieven om kennismanagement daadwerkelijk te implementeren in de praktijk. De gekozen aanpak is zeer divers. Tevens wordt vanuit diverse invalshoeken aandacht besteed aan kennismanagement. Informatie- en communicatietechnologie is de representant van het digitale tijdperk. Het is bekend dat vanuit de afdelingen automatisering en informatievoorziening aandacht is voor het verzamelen, opslaan en beheren van informatie. Internet en intranet zijn daar voorbeelden van. Informatie hebben is echter niet genoeg. Deze transformeren naar kennis en adequaat benutten is de volgende stap. Dit brengt ons bij de tweede invalshoek. binnen een organisatie om de juiste competenties in huis te halen en te houden. Recruitmentafdelingen en personeels- en opleidingsafdelingen hebben momenteel veel werk te verzetten. Tenslotte, en niet in de laatste plaats, hebben de leidinggevenden op alle niveaus van de organisatie de taak ervoor te zorgen dat de juiste kennis op de juiste plaats op het juiste moment in die vorm en tegen acceptabele kosten aanwezig is om de prestatiekansen op korte en langere termijn veilig te stellen. Kennismanagement is niet langer een zaak van één of meer (separate) afdelingen, zoals de personeels- of de ICT-afdeling. Het is een managementvraagstuk c.q. besturingvraagstuk geworden. Dit vraagt om leiderschap in alle facetten van de bedrijfsvoering: beleid en strategie zijn erop gericht die kennis te verwerven, te behouden, te ontwikkelen en te benutten die van vitaal belang is om te innoveren en te excelleren. Dit betreft de hele organisatie, alle afdelingen en alle niveaus. Van strategie tot operatie. De voorliggende handleiding is opgezet vanuit dit integrale perspectief. Vanuit het perspectief dat kennis steeds sterker het kapitaal van de organisatie vertegenwoordigt, is intelligent omgaan met kennis een belangrijker issue geworden. Medewerkers zijn dragers van deze kennis; zij vormen het menselijk kapitaal van de organisatie. Immers, zij passen hun kennis en ervaring toe in de producten en diensten van de organisatie. Bovendien vormen zij het innovatief vermogen van organisaties. Zonder medewerkers geen prestaties. Groei van medewerkers, persoonlijke ontwikkeling, is een voorwaarde voor groei van de organisatie. Het kunnen binden en boeien van (toekomstige) medewerkers moet als vermogen ontwikkeld zijn

4 Voor de positiebepaling kennismanagement heeft het vernieuwde Europese model voor kwaliteit, het EFQMmodel van 2003, als inhoudelijk uitgangspunt gediend. Tevens hebben we ook in deze versie dankbaar gebruik gemaakt van de succesvolle en zeer bekende scoringsmethodiek van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). We zijn het INK opnieuw erkentelijk dat we hun methodiek mogen gebruiken. De combinatie van deze twee modellen heeft geleid tot een eigen Triam versie, die we u met gepaste trots aanbieden. In de versie 2006 zijn praktijk- en leerervaringen verwerkt. Opmerkingen van gebruikers en eigen leerervaringen met de handleiding zijn in deze versie meegenomen. Ook concrete praktijkcases hebben Triam adviseurs inspiratie gegeven deze handleiding voor de praktijk, dus voor u, tot stand te brengen. Niet in de laatste plaats hebben relaties en klanten vanuit het bedrijfsleven en non-profit sectoren in een pilot met de handleiding hun adviezen voor verbetering gegeven. Triam bedankt allen hartelijk voor hun waardevolle inbreng. Triam en KULTIFA staan open voor reacties, aanbevelingen en suggesties bij deze nieuwe versie van de handleiding. Ook uw gebruikerservaringen en resultaten zijn bij ons zeer welkom. Dat maakt permanent leren en verbeteren mogelijk. Wij wensen u veel succes bij het werken aan kennismanagement met deze handleiding Triam Kennismanagement Soesterberg, maart

5 Inhoudsopgave Voorwoord 3 1 Kennismanagement En Business Excellence 7 Ontwikkelingen in de maatschappij 7 Kennisintensieve organisaties 7 Business Excellence 7 Kennismanagement 8 Sturen op kennismanagement 8 Opzet van de handleiding 8 2 HET MODEL KENNISMANAGEMENT Doel van de positiebepaling Efqm-model en kennismanagement 9 Triam-model voor kennismanagement De regelkring voor continue verbeteren Vijf ontwikkelingsfasen 13 3 METHODE VAN POSITIEBEPALING Resultaatgebieden Organisatiegebieden Spinnenweb en profielschets 18 4 UITVOEREN POSITIEBEPALING 20 Klanten en leveranciers (6) 22 Kenniswerkers (7) 26 Maatschappij (8) 30 Bestuur en financiers (9) 34 Leiderschap (1) 38 Strategie en beleid (2) 40 Management van kenniswerkers (3) 42 Management van middelen (4) 44 Management van processen (5) 46 Spinnenweb en profielschets 48 Analyse 49 Vervolg 51 5 VERBETEREN EN VERNIEUWEN Act, de cirkel sluiten Succesvol verbeteren Kennismanagement groeiplan 58 Begrippenlijst 62

6 Ondersteuning Triam Kennismanagement 64 Notities 65

7 1 Kennismanagement En Business Excellence Hieronder geven we kort aan wat het belang is van kennismanagement voor een organisatie en lichten we het begrip kennismanagement toe. Ontwikkelingen in de maatschappij Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. Veranderende marktvragen, wijzigende financiering, veranderende wetgeving, technologische ontwikkelingen en verkorte life time cycles zijn voorbeelden die nopen tot aanpassing en flexibilisering van de organisatie. Daarnaast wordt er steeds meer om specifieke en zeer hoogwaardige producten en diensten gevraagd: specialisatie en complexiteit hebben hun intrede gedaan. Een organisatie die niet aan deze vraag kan voldoen, loopt het gevaar achter te blijven. Een derde ontwikkeling is de veranderende markt. Neemt het afzetgebied enerzijds toe door de internationalisering van de markt; anderzijds dwingen de markt en de concurrentie tot herbezinning op afzetgebieden en meer onderscheid dan voorheen in specifieke marktsegmenten. Het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere organisaties om aan klantwensen te voldoen is veelal geen keus meer, maar een overlevingsstrategie geworden. Tenslotte neemt de beschikbaarheid en mobiliteit van informatie steeds sneller toe, waardoor het productieproces in de keten (van leverancier naar gebruiker) steeds sneller kán maar ook moét verlopen. winstoogmerk zoals onderzoeks- en kennisinstituten en overheden. Voor deze organisaties is het effectief en efficiënt omgaan met kennis sterk bepalend voor hun imago, hun identiteit. Voor profit organisaties levert een kennisvoorsprong in de tijd tevens een fors concurrentievoordeel op. Excelleren in de bestaande dienstverlening én innovatieve concepten als eerste in krachtige producten en diensten weten om te zetten, is de uitdaging van ondernemen. Business Excellence Business Excellence is voor kennisintensieve organisaties het koesteren en exploiteren van kennis. Dit kapitaal bestaat uit toegepaste ervaring, technologie, klantrelaties en professionele vaardigheden (conform T. Stewart, Intellectueel kapitaal, de nieuwe rijkdom van organisaties, 1997). Kennis staat (nog) niet op de balans. Er zijn echter al voorbeelden van organisaties waarbij vooral deze kennis de marktwaarde van de organisatie bepaalt en niet primair het financieel kapitaal dat van oudsher wél op de balans terug te vinden is. Aandeelhouders en financiers zijn dan ook steeds meer geïnteresseerd in de wijze waarop het management stuurt op het versterken van dit (kennis)kapitaal. Voor veel non-profit organisaties is dit de sociale omgeving, de maatschappij waaraan zij hun bestaansrecht ontlenen en waarin zij waardering moeten oogsten. Kennisintensieve organisaties Marktwaarde Organisaties worden kennisintensiever. Sommige organisaties drijven zelfs op kennis; effectief omgaan met kennis bepaalt hun bestaansrecht. Kennis is hun belangrijkste kapitaal. De 21 e eeuw wordt ook wel aangeduid als de eeuw van de kenniseconomie, een tijdperk waarin de waarde van organisaties voor een belangrijk deel bepaald wordt door kennis. Dit geldt zowel voor profit bedrijven als voor organisaties zonder Financieel kapitaal Menselijk kapitaal Intellectueel kapitaal Structureel kapitaal

8 Kennismanagement Sturen op kennismanagement Kennismanagement is geen doel op zich, maar een benadering, een methode, om organisatieprestaties te realiseren en te verbeteren. Kennismanagement moet wat opbrengen. Snellere processen, nieuwe producten en diensten of bijvoorbeeld meer tevreden medewerkers. Investeren in de juiste (strategische) kennisgebieden en het beheersen en verbeteren van de meest relevante kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kennisdeling, kennisborging en kennisexploitatie) vormen de belangrijkste uitdagingen voor kennismanagement. Om vervolgens het op het juiste tijdstip, op de juiste plek daadwerkelijk beschikbaar hebben van de juiste kennis om goed te kunnen presteren. Structureel en intelligent omgaan met de aanwezige kennis en het ontwikkelen van nieuwe kennis zijn noodzakelijk om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen van buitenaf. En zo succes op langere termijn te garanderen. Kennis vindt zijn oorsprong in de mens; mensen dragen en maken kennis. Het menselijk kapitaal ontwikkelen is tevens het ontwikkelen van kennis. Kennis definiëren we als de verworven vertrouwdheid met informatie die een persoon in staat stelt te handelen. De definitie onderstreept dat kennis meer is dan informatie, gekoppeld is aan mensen en tevens betrekking heeft op inzicht en vaardigheden (kennis en kunde). Triam Kennismanagement hanteert in dit verband en in deze handleiding vier soorten kennis: vakkennis, organisatiekennis, omgevingskennis en ondersteunende kennis. Deze kennis moet toegepast worden door medewerkers, zodat het kennisniveau in de organisatie toeneemt en kennis benut wordt. Naast het ontwikkelen van het menselijk kapitaal gaat het ook om het ontwikkelen van structureel kapitaal (informatie), kennis die in de organisatie achterblijft als de medewerkers weg zijn. Effectief kennismanagement vraagt om sturing, besturing en verankering in de bedrijfsvoering. Dat is ook de reden waarom we een handleiding kennismanagement hebben ontwikkeld. De voorliggende positiebepaling kennismanagement geeft uitdrukking aan onze visie dat kennismanagement als integraal onderdeel van de totale bedrijfsvoering moet worden opgevat. Aan uw organisatie wordt de vraag gesteld in hoeverre kennismanagement deel uitmaakt van uw bedrijfsvoering, met andere woorden, een plek krijgt in alle aandachtsgebieden van het model dat we voor de meting daarvan gebruiken. Opzet van de handleiding In hoofdstuk 2 lichten we het model en de onderdelen daarvan toe en maken we een vergelijking met het Total Quality Management perspectief in het EFQM-model. Tevens presenteren we een Balanced Scorecard voor kennismanagement. Hoe u de positiebepaling kunt uitvoeren, staat in hoofdstuk 3 beschreven. Hoofdstuk 4 bevat al het werkmateriaal waarmee u de positiebepaling daadwerkelijk kunt uitvoeren.

9 2 HET MODEL KENNISMANAGEMENT 2.1 Doel van de positiebepaling 2.2 Efqm-model en kennismanagement Met de positiebepaling kennismanagement stelt u vast welke rol kennismanagement in uw organisatie heeft en in welke mate kennismanagement is ontwikkeld. Met andere woorden: in hoeverre kennismanagement in de bedrijfsvoering is verankerd en welke activiteiten in dat kader plaatsvinden. De positiebepaling is de diagnose van de huidige stand van zaken op dit punt. Op basis van een vergelijking met de gewenste situatie kunt u dan bepalen welke afstand u moet overbruggen om die gewenste situatie te bereiken. De positiebepaling kennismanagement geeft hierdoor richting aan vervolgactiviteiten ter verbetering van organisatieresultaten. U voert de positiebepaling kennismanagement uit aan de hand van het onderstaande model, wel bekend als het INK 1 -model. We gaan er vanuit dat u de achtergronden en de toepassing van dit model kent. Als dit niet het geval is, raden we u aan de INK-uitgave Introductie. Filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel te bestuderen. De handleiding is gebaseerd op het model van de European Foundation for Quality Management (EFQMmodel). Dit model wordt inmiddels door heel Europa met succes gebruikt voor het werken aan Business Excellence vanuit het perspectief van Total Quality Management. De negen aandachtsgebieden en de deelaspecten van het EFQM-model zijn integraal overgenomen en zo veel mogelijk gevolgd. Echter, de inhoud van het model is toegeschreven naar specifieke kennismanagementaspecten. De focus ligt niet op Total Quality Management en Business Excellence, maar op Kennismanagement en Business Excellence. Speciaal voor die organisaties waarvoor geldt dat kennis de cruciale productiefactor is. Daarnaast hebben we de inzichtelijke scoringsmethodiek en vijf fasen voor organisatie-ontwikkeling in het Nederlandse model, kortweg het INK- model, gebruikt in deze positiebepaling kennismanagement. management van kenniswerkers medewerkers leiderschap strategie en beleid management van processen klanten en leveranciers bestuur en financiers 1 management van middelen maatschappij verbeteren & vernieuwen ORGANISATIE RESULTAAT 1 Het Instituut Nederlandse Kwaliteit brengt sinds 1993 voor bedrijven en non-profit organisaties een handleiding positiebepalen en verbeteren op de markt die eveneens gestoeld is op het Europese model.

10 Het Triam-model en het INK-model zijn na of naast elkaar te gebruiken, zij het dat er op enkele deelaspecten verschillen zijn. Hierna lichten we het model voor de positiebepaling kennismanagement verder toe. Zo ook voor kennismanagement geldt dat het succes van uw organisatie wordt bepaald door de mate waarin het management erin slaagt deze regelkring toe te passen. Triam-model voor kennismanagement Het model is opgebouwd uit negen aandachtsgebieden en een feedbackloop, ook wel aangeduid door het tiende aandachtsgebied. De negen aandachtsgebieden zijn verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden De negen aandachtsgebieden zijn aangrijpingspunten om vast te stellen waar verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Ze zijn in samenhang bepalend voor het succes van uw organisatie. De verbindingen tussen alle gebieden van het model maken dit duidelijk. Feitelijk is de opbouw van het model van rechts (resultaten) naar links (organisatiegebieden). Immers, uw activiteiten zijn erop gericht goede resultaten te behalen. Het resultaat wijzigt als u maatregelen neemt in uw organisatie. Organisatie en resultaat staan dus nauw met elkaar in verband. 2.3 De regelkring voor continue verbeteren PLAN Plan bestaat uit de aandachtsgebieden Leiderschap en Strategie en Beleid. Leiderschap De manier waarop de leiding richting geeft aan kennismanagement en de organisatie inspireert om kennismanagement in te zetten om individuele prestaties en organisatieprestaties te realiseren. Het gaat hier over de doelen van kennismanagement, het leer- en innovatieklimaat en het initiëren, stimuleren en waarderen van de individuele en collectieve omgang met kennis. Strategie en Beleid De manier waarop de organisatie haar missie, beleid en strategie heeft vertaald naar kennis- en innovatiebeleid. Het gaat hier ook over het definiëren van strategische kennisdomeinen en kennispartners en het onderkennen van bepaalde dominante kennisprocessen zoals kennisverwerving, kennisdeling, kennisborging of kennisexploitatie. Onderliggend aan act het model is de plan regelkring van dr. W. Edward Deming, de PDCA-cyclus. Plan: bepalen van de check richting, stellen van do doelen en plannen van de uitvoering van kennismanagement Do: allocatie van kenniswerkers en middelen en het uitvoeren van (kennisintensief) werk Check: meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd Act: analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen DO Do bestaat uit de aandachtsgebieden Management van kenniswerkers, Management van middelen en Management van processen. Management van kenniswerkers De manier waarop de kennis en inzet van medewerkers maximaal wordt benut. Het gaat hier over het personeelsbeleid van de organisatie, het investeren in kennis en kenniswerkers en het waarderen van en de zorg voor kenniswerkers. 10

11 management van kenniswerkers leiderschap strategie en beleid management van processen management van 1 middelen ORGANISATIE RESULTAAT Management van middelen De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid middelen (geld, technologie, materialen en faciliteiten) aanwendt om haar kennis te exploiteren en deze inzet om haar organisatiedoelen te realiseren. Het gaat hier om de inzet van ICT en de inrichting van de organisatie ter ondersteuning van kennisprocessen. Maar ook richt dit organisatiegebied zich op de mate van samenwerking met (kennis)partners. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit haar beleid en strategie haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Voor kennisintensieve organisaties hebben we het in het bijzonder over leren, verbinden, innoveren, verbeteren en kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kenniscreatie, kennisdeling, kennisborging, kennisbenutting, kennistransfer en kennisexploitatie) CHECK Het resultaat van de organisatie kunt u meten. In het model worden vier groepen belanghebbenden onderscheiden: 1. Klanten en leveranciers 2. Kenniswerkers 3. Maatschappij 4. Bestuur en financiers Per groep belanghebbenden wordt gevraagd naar de opzet van de meting en de uitkomsten, onder te verdelen in output, tevredenheid en gedrag. Anders dan in de vorige versie van deze handleiding positiebepaling houden we hier de resultaten aan van de reguliere handleiding positiebepaling van het INK, zoals (medewerker)tevredenheid over werkomstandigheden of informatie en communicatie, tijd en geld voor maatschapppelijke acties en complimenten en aanbevelingen door derden. Resultaten van kennismanagement zoals besteed opleidingsbudget, percentage medewerkers dat in multidisciplinaire teams werkt, het aantal publicaties of het aantal uitgevoerde projecten met kennispartners zijn geen doelen op zich. Kennismanagement is een benadering of een methode om resultaten te realiseren. 11

12 medewerkers klanten en leveranciers bestuur en financiers maatschappij 9 ORGANISATIE RESULTAAT Klanten en leveranciers De waardering door klanten bepaalt in hoge mate uw resultaat, maar ook de continuïteit van de organisatie. Wat is de mening van uw klanten over uw dienstverlening? Weet u wat uw klanten vinden van uw producten- en dienstenpakket? En vragen meer gerelateerd aan kennismanagement: Vindt de klant u innovatief? Vinden klanten uw medewerkers voldoende deskundig? Krijgt de klant voldoende informatie en kennis overgedragen? Is de kennisoverdracht naar de klant voldoende duidelijk, transparant en eenduidig? Wat is de bijdrage aan de kennis, de prestaties en het lerend vermogen van uw klant? Ontwikkelt u samen met uw klant nieuwe kennis? Kenniswerkers Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Wat vinden de medewerkers van relevante kennisbehoeften en-ontwikkelingen in de maatschappij? In hoeverre vertaalt de organisatie nieuw ontwikkelde kennis in consequenties voor het eigen handelen? In hoeverre is de organisatie zelf een voorbeeld voor haar maatschappelijke omgeving, niet alleen vanwege haar producten en diensten, maar ook door de manier waarop zij kennisoverdracht serieus neemt? Maatschappij Ook het rekening houden met en inspelen op behoeften en verwachtingen van lokale, nationale en internationale omgevingen is in toenemende mate een belangrijk resultaatgebied. Denk maar aan de aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en bijvoorbeeld de discussie over transparantie van bedrijfsvoering en salarissen. Hoe wordt er vanuit uw maatschappelijke omgeving naar uw organisatie gekeken? En vraagstellingen meer gerelateerd aan kennismanagement: Stelt de organisatie vrijelijk kennis ter beschikking aan de maatschappij? In hoeverre heeft de organisatie relaties met kennisinstituten en deelt zij haar kennis met hen ten behoeve van het welzijn van eenieder? In hoeverre is de organisatie gevoelig voor prikkels vanuit de maatschappij en is zij op de hoogte van toename van het percentage kenniswerkers en hun toegevoegde waarde? En wat is de benodigde tijd danwel investering om innovatieve producten/diensten op de markt te brengen? 12

13 Bestuur en financiers De waardering van het bestuur en financiers voor de inspanningen van het management is het laatste resultaatgebied. In veel organisaties is dit helaas (nog) het belangrijkste resultaatgebied, omdat hier de harde (financiële) eindresultaten zichtbaar worden. Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Kennis (en dus kennismanagement) draagt in belangrijke mate bij aan de eindresultaten. Er kan worden gemeten in direct financiële termen zoals (koers)winst of door de aanwezige kennis te kapitaliseren (kennis op de balans te zetten), maar ook op basis van meer operationele maatstaven. Wat moet geïnvesteerd worden om een kenniswerker te vervangen, worden ze voldoende uitgedaagd om hun kennis te vergroten, te delen en toe te passen in hun werk? Zijn er voldoende middelen voor ontwikkeling van kennis en competenties? Worden medewerkers betrokken bij het inrichten van kennismanagement en het formuleren van een kennisbeleid? Worden medewerkers voldoende aangesproken op en gewaardeerd voor hun (omgang met) kennis en competenties? ACT Act bestaat uit het blok Verbeteren en vernieuwen. Na het uitvoeren van een diagnose met deze handleiding beschikt uw organisatie over verschillende verbeterideeën voor kennismanagement. Deze zijn er in de regel vaak erg veel. De Act-fase in de regelkring moet tot enige orde, samenhang en prioriteiten leiden. In hoofdstuk 5 wordt dit verder toegelicht. 2.4 Vijf ontwikkelingsfasen Organisaties onderscheiden zich van elkaar-behalve in de verschillen in producten en diensten-door verschillen in de mate van volwassenheid van de organisatiegebieden en resultaatgebieden. Naar analogie van het INK-model onderkennen we vijf ontwikkelingsfasen, die per fase (fase I tot en met fase V) een steeds kenmerkende vorm van bedrijfsvoering en invulling van kennismanagement laten zien. We lichten de fasen hierna toe. Fase I Activiteit georiënteerd Bij organisaties van fase I staat de output, het resultaat van het product, centraal. Er ligt veel nadruk op het oplossen van problemen nadat ze zijn ontstaan en op basis van klachten over de producten. De organisatie heeft kennis nog niet als een essentiële productiefactor geïdentificeerd. De leiding heeft nog geen visie en beleid op kennis en het ontwikkelen van medewerkers en organisatie op dit punt. Acties zijn hoofdzakelijk incidenteel, ongestructureerd en vaak op individuele medewerkers gericht. Het individueel gebruiken van vakkennis en ervaring is eveneens een kenmerk van deze fase. Fase II Proces georiënteerd In een proces georiënteerde organisatie staan het primaire proces en de beheersing daarvan centraal. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats. Er wordt binnen het team of de afdeling geleerd van ervaringen en organisatiekennis wordt gedeeld en benut voor verbeteringen van het primaire proces of de producten en diensten. De leiding onderkent kennis als productiefactor en neemt initiatieven om kennis te behouden voor de organisatie. Er is een opleidingsbeleid en personeelsbeleid in het kader waarvan medewerkers hun kennis verder kunnen activeren, verspreiden, ontwikkelen en benutten. In functioneringsgesprekken wordt hier aandacht aan besteed. 13

14 Fase III Systeem georiënteerd Organisaties in deze fase richten zich op de totale organisatie. Er is aandacht voor zowel de primaire als de ondersteunende processen en de beheersing daarvan. Beheersing van processen staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid. In deze fase heeft de leiding een visie ontwikkeld op kennis en handelt daarnaar. Er is beleid en strategie gericht op het structureel maken van het menselijk kapitaal. Dit is de fase waarin kennis onderdeel uitmaakt van de processen en planmatig wordt omgegaan met het optimaliseren van de kennisstromen binnen de organisatie. Er vindt kennis- en competentieontwikkeling van medewerkers plaats. Over afdelingsgrenzen heen en in (zelfsturende) teams leren medewerkers van elkaar via kennisuitwisseling. Omgevingskennis (klanten, markten, concurrenten, ontwikkelingen) en metingen in het gehele proces worden gebruikt om trends en ontwikkelingen te signaleren. Op basis van trends treedt de organisatie pro-actief op. Getoetst wordt wat de effectiviteit van kennismanagement is. Het lerend en innoverend vermogen van de organisatie als geheel staan centraal. Fase V Transformatie georienteerd Bij organisaties in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij. Het proces van continue verbetering en innovatie is intern en extern verankerd. De organisatie heeft haar lerend vermogen stevig ontwikkeld en daaruit een identiteit opgebouwd. Kennismanagement is geheel verankerd in alle geledingen van de organisatie. Er is planmatige zorg voor de ontwikkeling en ontplooiing van de medewerkers. Medewerkers voelen zich intrinsiek gemotiveerd om voor de organisatie te werken en hun kennis structureel te verankeren in de organisatie. Ook kennispartners voegen graag hun kennis en kunde toe. De organisatie is een voorbeeld voor haar omgeving en toonaangevend in vergelijking met soortgelijke organisaties. De maatschappelijke omgeving profiteert van de manier waarop de organisatie kennismanagement vormgeeft. De organisatie verrijkt de maatschappij met kennis die zij heeft opgebouwd, zonder daar direct opbrengsten voor terug te krijgen. Kennisnetwerken worden benut als kennisinstituten. Fase IV Keten georiënteerd Deze organisaties brengen beheersing van de totale organisatie in relatie met leveranciers, klanten en afnemers. Zij worden steeds meer kennispartners, met wie en door wie de gevraagde dienstverlening kan worden gerealiseerd. Zorg voor partners en participeren in diverse netwerken is een belangrijk aandachtspunt. Kennis en capaciteiten in de voortbrengingsketen worden maximaal benut. Er is in toenemende mate sprake van wederzijdse inbreng van kennis en kunde in de keten, bedoeld om voor alle partijen in de keten een win-win situatie te realiseren. Tevens worden processen, producten en diensten steeds meer op elkaar afgestemd. Er vinden regelmatig audits plaats binnen de organisatie en tussen kennispartners ter verbetering van de samenwerkingsrelaties. 14

15 3 METHODE VAN POSITIEBEPALING In dit hoofdstuk komt de scoringsmethodiek voor de negen aandachtsgebieden aan de orde. Omdat het scoren van de organisatiegebieden anders verloopt dan voor de resultaatgebieden, geven we van beide een voorbeeld. 3.1 Resultaatgebieden Een belangrijke wijziging ten opzichte van de vorige versie van deze handleiding, is het naar voren halen van de rechterkant van het model, de resultaatgebieden. We hebben de ervaring dat deze onderbelicht zijn, terwijl in de resultaatgebieden wordt gemeten waar de inspanningen van de organisatie (de linkerkant van het model, de organisatiegebieden) toe hebben geleid. Daarbij gaat het steeds om: De opzet van de meting, de planning, de uitvoering en de evaluatie; Het feitelijk gemeten resultaat (de uitkomst van de maatstaven die betrekking heeft op de output, de tevredenheid en het gedrag van de doelgroep). De opzet van de meting Conform de positiebepaling van het INK wordt de opzet gemeten met een standaardlijst met kenmerkende beschrijvingen voor alle vier de resultaatgebieden. Voor ieder resultaatgebied wordt eenzelfde vragenlijst gebruikt, maar de score kan er per resultaatgebied anders uit zien. De werkwijze is als volgt: 1. Bepaal met behulp van de onderstaande tabel of-per kenmerkende beschrijving-deze voor uw organisatie (vrijwel) geheel van toepassing is. Arceer in dat geval het hokje. 2. Overzie het totaalbeeld dat de aangekruiste hokjes oplevert. Bepaal het niveau dat bij uw organisatie past. De opzet van het meetsysteem van het onderstaande voorbeeld scoort niveau Plaats dit als score a in de tabel. Doel van meting Organisatie van meting Wijze van meting Bereik van meting Resultaat van meting De opzet van het meetsysteem voor dit resultaatgebied scoort in dit voorbeeld niveau 1. niveau 1 niveau 2 Er is nauwelijks nagedacht over wat men wil weten in de toekomst Slechts een klein deel van de groep belanghebbenden wordt in de meting betrokken De uitvoering van de metingen wordt niet of nauwelijks gepland Vaak wordt gemeten omdat het moet en niet omdat de organisatie het zelf wil Er is een grote kans dat met de uitkomst van de meting niets wordt gedaan Metingen zijn vooral bestemd voor beheersing van het primaire proces Afwijkingen van de gestelde doelen leiden meestal tot actie De uitvoering van de meting is in procedures vastgelegd Meting is overwegend gericht op de inspanning en nauwelijks op het gewenste resultaat bij de doelgroep Metingen leiden tot ad hoc en geïsoleerde correctieve acties niveau 3 Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het resultaatgebied, indien nodig, specifieke doelgroepen geïdentificeerd Per doelgroep wordt bepaald wat, waarom en hoe men wil meten Men weet wat de kritische maatstaven zijn voor output, tevredenheid en gedrag en gebruikt deze in de meting Er is een duidelijke samenhang tussen de metingen in de verschillende resultaatgebieden Uitkomsten van de metingen worden geanalyseerd en leiden tot samenhangende acties niveau 4 In de opzet van de metingen worden ook ketenaspecten meegenomen De planning en uitvoering van de meting gebeurt in samenwerking met ketenpartners Het meetsysteem is doordacht, samenhangend, compleet, flexibel en efficiënt Benchmarking kan worden gebruikt als brandstof voor het proces van continu verbeteren De uitkomst van de metingen maakt het mogelijk te bepalen welke partners het meest geschikt zijn voor de binnen een keten uit te voeren taken niveau 5 De meting betreft alle relevante aspecten van de bedrijfsvoering en is uiterst transparant en hanteerbaar voor de belanghebbenden Het meetveld is veel groter dan de bestaande markt(en) en de omgeving waarin men opereert Metingen en onderzoeken betreffen niet alleen wat men doet en met welk resultaat, maar ook wat nodig is om grenzen te verleggen Metingen zijn op alle niveaus geïntegreerd in de normale bedrijfsvoering Verbanden binnen en tussen resultaatgebieden zijn gelegd en leiden zo nodig tot ingrijpende vernieuwingen tpi

16 Het feitelijk gemeten resultaat Hierna bepaalt u per resultaatgebied de uitkomst van de meting in vijf stappen: 1. Definieer de doelgroep(en) waarvoor u de meting uitvoert. Gebruik in geval van verschillende doelgroepen ook verschillende matrices. 2. Stel per organisatiegebied de beoogde resultaten van de organisatie vast. 3. Bepaal daarna wat deze voor kennismanagement zouden kunnen betekenen en vul de maatstaven aan met typische maatstaven voor kennismanagement. Bij de verschillende organisatiegebieden vindt u voorbeelden van deze maatstaven. Noteer een combinatie van de keuzes van stap 2 en 3 in de matrix Geef in de kolommen gegevens beschikbaar, prestatie ten opzichte van doelstellingen, trend in ontwikkeling, vergelijking met de belangrijkste concurrenten en vergelijking met excellente organisaties met een +, - of 0 teken aan of de prestaties respectievelijk positief, negatief of gelijk zijn. Bepaal het niveau voor de uitkomst als volgt: tel per doelgroepmatrix voor elke maatstaf het aantal positieve prestaties (+) op en zet het aantal in de scorekolom van de matrix; tel de scores van alle matrices bij elkaar op; deel dit getal door het aantal ingevulde maatstaven en het aantal matrices. Zet dit getal als totaalscore b in de tabel onder aan de bladzijde. Vergelijking met excellente organisaties Vergelijking met belangrijkste concurrenten Trend in ontwikkeling Prestatie ten opzichte van doelstellingen Gegevens beschikbaar 8 maatschappij Gebruikte maatstaven betreffen Score output bijdrage aan een vakgebied tijd en geld beschikbaar voor leeractiviteiten tevredenheid de toegankelijkheid van kennis van de organisatie de know how van de organisatie gedrag de organisatie wordt door derden gezien als voorbeeldwerkgever op het terrein van kennismanagement + + Deelscore voor de uitkomst van meting 8b bedraagt 2,4 16

17 3.2 Organisatiegebieden De positiebepaling voor de organisatiegebieden voert u uit met vijf matrices die allemaal dezelfde opbouw hebben. Op de horizontale as staan de ontwikkelingsfasen van de organisatie: van links naar rechts komt het kennismanagement van de organisatie op een steeds hoger niveau. Verticaal staat een aantal deelaspecten van het betreffende aandachtsgebied die van belang zijn om tot een goede inschatting te komen. Voor Leiderschap bijvoorbeeld: richtinggeven aan intellectueel kapitaal, inrichten van kennismanagement, betrokkenheid bij extern belanghebbenden en inspireren, ondersteunen en waarderen van medewerkers. Elke matrix bestaat uit drie tot vijf van dergelijke deelaspecten. De volgorde van deze deelaspecten is zo veel mogelijk opgebouwd volgens de eerder behandelde regelkring plan, do, check, act (Deming circle), waarmee wordt uitgedrukt dat de organisatie zichzelf kan blijven verbeteren als zij deze regelkring toepast 2. Op het kruispunt van een bepaalde ontwikkelingsfase en een deelaspect staan één of meer kernachtige formuleringen die kenmerkend zijn voor een organisatie die zich in die fase bevindt. De formuleringen geven een richting aan; ze zijn bedoeld als voorbeelden. De formuleringen helpen u samen met uw team een discussie te voeren over de vraag waar staan wij met onze organisatie en waar willen we naar toe? In hoeverre herkennen wij ons in de formuleringen? Kenmerkend voor de matrices is dat de ontwikkelingsfasen en de bijbehorende formuleringen elkaar opvolgen. Zoals een ui de volgende ring de vorige omsluit, omvat de volgende fase met zijn formuleringen de voorgaande. In een aantal gevallen is hetgeen in een eerdere fase is genoemd niet meer van toepassing, omdat de organisatie zich op dat punt verder heeft ontwikkeld. Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V 4. Management van middelen Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd Systeem georiënteerd Keten georiënteerd Transformatie georiënteerd 4a Geld Basis voor kennismanagementbeslissingen leiding beschouwt geld als kapitaal van de organisatie leiding beschouwt mensen als kapitaal van de organisatie leiding beschouwt kennis als kapitaal van de organisatie leiding beschouwt het versterken van kennismanagement als basis voor beslissingen Budgetteren er wordt geld vrijgemaakt als zich gemis aan kennis voordoet er is een vast jaarbudget voor het op peil houden van bestaande kennis voor huidige kernactiviteiten er worden jaarlijks specifieke budgetten vrijgemaakt voor het versterken van kennismanagement er wordt jaarlijks een budget vrijgemaakt voor het participeren in kennisprocessen in de keten van kennispartners met kennispartners wordt jaarlijks geld gebudgetteerd voor specifieke maatschappelijke kennisdoelen Investeren er wordt geïnvesteerd in automatisering er wordt geïnvesteerd in informatievoorziening via automatisering er wordt geïnvesteerd om de benodigde kennis te verwerven en op peil te houden er wordt geïnvesteerd in kennispartners met complementaire of unieke kennis en/of kennisprocessen er wordt om niet kennis geschonken voor de algemene maatschappelijke ontwikkeling 4b Kennis Definitie van kennis er is verschil tussen informatie en kennis informatie en kennis worden als twee afzonderlijke middelen ingezet informatie en kennis worden in samenhang ingezet informatie en kennis vertegenwoordigen beide waarde als onderdeel van het kapitaal van de organisatie Vereiste kennis benutten de vereiste vakkennis voor het realiseren van een product of dienst wordt benut alle voor de verbetering van processen benodigde kennis wordt benut alle vitale kennis is in de organisatie aanwezig en toegankelijk kennis van partners en de toegevoegde waarde hiervan is bekend en wordt benut kennis die openlijk beschikbaar mag zijn, is beschikbaar via diverse bronnen Doel van kennisgebruik kennis wordt gebruikt voor productie kennis wordt hergebruikt en leidt tot verbetering combinatie van kennis en informatiebronnen leiden tot verbeteringen en/of innovaties effectief gebruik van kennis in de keten leidt tot concurrentievoorsprong organisatie en maatschappij zijn wederzijdse kennispartners en -gebruikers 4c Materiaal en materieel Selectie kennis wordt ingekocht op basis van prijs en levertijd betrouwbaarheid van de leverancier is het belangrijkste criterium bij het inkopen van kennis experts worden geselecteerd op hun competenties en op hun beheersing van specifieke kennisprocessen er vindt systematische evaluatie plaats van de toegevoegde waarde van kennispartners Inzet ingehuurde kennis wordt gebruikt voor de oplossing van het probleem ingehuurde kennis wordt gedeeld met de direct betrokkenen ingehuurde kennis wordt verankerd in de organisatie kennispartners hebben een toegevoegde waarde bij het realiseren van de organisatiedoelen kennis wordt gedeeld met maatschappelijke organisaties en kennisinstituten 4d Technologie Inzet technologie ICT wordt ingezet voor verbetering van het product ICT wordt ingezet voor verbetering van processen er is samenhang tussen de inzet van ICT en de organisatiedoelen de strategische inzet van ICT is afgestemd met partners ICT wordt ingezet voor maatschappelijke belangen Vervanging technologie ICT wordt vervangen als ze onbruikbaar blijkt ICT wordt vervangen als deze economisch inefficiënt blijk ICT wordt zo aangepast dat deze de vitale kennisprocessen optimaal ondersteunt ICT draagt wezenlijk bij aan organisatieresultaten ICT wordt geheel toegankelijk gemaakt voor diverse belanghebbenden en kennisinstituten Informatiebeheer (gegevensmanagement / informatie wordt geupdatet als er directe aanleiding is er is informatiebeheer er is afstemming tussen de diverse informatiebronnen binnen de organisatie informatiebeheer draagt wezenlijk bij aan organisatieresultaten applicatie en functioneel beheer) Gebouw en werkplek de organisatie is fysiek per afdeling georganiseerd de organisatie is fysiek georganiseerd rondom haar processen de organisatie beschikt over inspirerende werk- en ontmoetingsplekken voor kennisdeling de organisatie is fysiek ingericht als één grote kennisdelende commune de organisatie is een kenniscentrum dat toegankelijk en transparant is voor buitenstaanders De gemiddelde ontwikkelingsfase per deelgebied is: De gemiddelde ontwikkelingsfase voor Middelen is: a b c d geld kennis materiaal en materieel technologie begin fase III midden fase III begin fase III midden fase III begin fase III 1 a b c d geld kennis materiaal en materieel technologie 2 De ervaring leert dat bij de uitvoering van projecten, verbeterplannen en kennisactieplannen de cirkel soms al ophoudt bij de check. Daardoor wordt niet geleerd van opgedane ervaringen en kunnen resultaten niet zichtbaar en meetbaar worden gemaakt. 17

18 Enkele voor kennismanagement karakteristieke begrippen zijn achterin deze handleiding in een begrippenlijst opgenomen. Deze begrippen zijn gecursiveerd als ze voor het eerst in de betreffende matrix voorkomen. U scoort de organisatiegebieden als volgt: Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door. Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Maak aantekeningen over uw argumentatie. Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is. Let op! Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een horizontaal gat in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen. Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de deelaspecten. Vul de tabel voor de matrix in. Op de vorige pagina ziet u een voorbeeld van de ingevulde matrix met bijbehorende score voor het aandachtsgebied Management van middelen. 3.3 Spinnenweb en profielschets Om een totaalbeeld van uw organisatie te krijgen, zet u de resultaten op de negen aandachtsgebieden in het spinnenweb en de profielschets. De totale score per aandachtsgebied neemt u over in het spinnenweb. De vastgestelde deelscores voor alle deelaspecten van de negen aandachtsgebieden zet u in de profielschets. het desbetreffende deelaspect. Heeft u signalen dat er al een beweging naar een volgende fase in gang is gezet, dan kunt u de stip aan de rechterkant in het vakje plaatsen. Op de pagina hiernaast ziet u een ingevuld voorbeeld van de profielschets van dezelfde fictieve organisatie. De deelaspecten die bijzonder positief of negatief gescoord zijn, vallen direct op. De aspecten waarop negatief is gescoord, verdienen bijzondere aandacht bij de analyse. Hetzelfde geldt voor de score op de aandachtsgebieden. Op basis van de totale analyse maakt u een actieplan waarbij u bepaalt in hoeverre en hoe u negatieve uitschieters wilt aanpakken. Spinnenweb Het spinnenweb is de grafische weergave van uw totaalscore op de negen aandachtsgebieden. Er zijn vijf ringen, die boven de horizontale lijn de vijf ontwikkelingsfasen weergeven voor de organisatiegebieden en onder de lijn de vijf niveaus voor de resultaatgebieden. Op de pagina hiernaast ziet u het spinnenweb van een fictieve organisatie. Voor de score in het spinnenweb geldt: bij een goede score op de diverse deelaspecten van bijvoorbeeld fase 2, dat wil zeggen gemiddeld 2,5 of meer, plaatst u een stip aan het einde van de ring van fase 2. Voor een gemiddelde score op de deelaspecten lager dan 2,5 plaatst u de stip aan het begin van de ring. Profielschets De profielschets geeft u een beeld van de score op alle deelaspecten per aandachtsgebied. Er is enige nuance in de presentatie aan te brengen. U kunt scores meer dan wel minder links of rechts in het vakje van de fase plaatsen. Bij een volle score op alle items van het deelaspect zet u in de matrix een stip in het midden van het vakje. Scoort u één of meerdere items half of helemaal niet dan zet u de stip links in het vakje van 18

19 I product georiënteerd II proces georiënteerd III systeem georiënteerd IV keten georiënteerd V transformatie georiënteerd 1a 1b 1c 1d a b c d e a b c d e a b c d a b c d e richtinggeven aan kennismanagement inrichten van kennismanagement verrichten van kennismanagement inspireren, ondersteunen en waarderen van medewerkers oriënteren creëren implementeren operationaliseren in vitale processen communicatie en implementatie organiseren investeren in mensen (kenniswerkers) respecteren bevorderen van de dialoog zorg voor medewerkers geld kennis materiaal en materieel technologie identificeren en ontwerpen invoeren en beheersen doorlichten en verbeteren inrichten naar extern belanghebbenden onderhouden van relaties met belanghebbenden a b a b a b a b klanten/leveranciers opzet klanten/leveranciers resultaat medewerkers opzet medewerkers resultaat maatschappij opzet maatschappij resultaat bestuur en financiers opzet bestuur en financiers resultaat 1 Strategie en beleid Medewerkers 1 Leiderschap Bestuur en financiers Management van processen V IV III II I 1 Management van middelen Klanten en leveranciers Management van kenniswerkers Maatschappij 19

20 4 UITVOEREN POSITIEBEPALING De positiebepaling kennismanagement is bedoeld om in uw organisatie vast te stellen in hoeverre en hoe kennismanagement een plaats heeft. Vervolgens kan het management met de resultaten de richting en de speerpunten voor de komende periode uitzetten. In een later stadium kan het instrument opnieuw als diagnose-instrument gebruikt worden. Het is zelfs mogelijk het model als besturingsmodel te gebruiken en geheel in te bedden in de planning- en controlcyclus. Dit uitgangspunt betekent dat het instrument gebruikt kan worden als denkmodel voor het richten en inrichten van strategisch kennismanagement. Het uitvoeren van een positiebepaling kennismanagement blijkt het meest zinvol als dit eerst individueel plaatsvindt en dan gezamenlijk in een zogenaamde consensusbespreking. In de praktijk blijkt dat dit in totaal ruim een dag per deelnemer in beslag neemt. Wij adviseren u die tijd zeker te gebruiken om verschillen in opvatting en/of informatie duidelijk te krijgen en om tot consensus te komen over uw scores. Hierna presenteren we een stappenplan voor de uitvoering van de positiebepaling. Stappenplan Essentie van het stappenplan is dat u een betrouwbare en gemeenschappelijk aanvaarde uitkomst krijgt uit uw positiebepaling. Dit vereist zorgvuldige afweging ten aanzien van de vraag wie deze positiebepaling gaat uitvoeren (uit welke organisatielaag en welk onderdeel of welke afdeling) en of eenieder in staat is deze positiebepaling uit te voeren. Ervaring leert dat externe procesbegeleiding voor een goede uitvoering gewenst kan zijn. Of dit het geval is, hangt af van de achtergrondkennis met betrekking tot het model, de kennis van het onderwerp kennismanagement en de mate waarin dit proces intern goed begeleid kan worden. 1. Bepaal de reikwijdte van de positiebepaling Stel als leiding vast of u de evaluatie voor de gehele organisatie of voor een zelfstandig deel hiervan wilt uitvoeren. U kunt hierbij denken aan een speciale afdeling die zeer kennisintensief is of een business unit of organisatieonderdeel met een speciale taak of een speciaal productenpakket. Bepaal ook wat, wanneer, met wie en op welke manier u wilt communiceren. 2. Stel een geschikt team samen Stel het team samen dat de positiebepaling gaat uitvoeren. Meestal is dit, gezien de aard van het instrument, het managementteam aangevuld met de hoofden van ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken, opleidingen, informatiemanagement en financiën. Ook een vertegenwoordiging van de ondernemingsraad kan deel uitmaken van het team. Uit onze ervaring blijkt dat het realiteitsgehalte van de scores hoger wordt wanneer er een gemengde groep van deelnemers is of wanneer de positiebepaling op diverse echelons en vanuit een variëteit aan functies plaatsvindt. Immers, het hoger management kan in haar visie, haar denken en haar intenties veel herkenning hebben bij items uit een bepaalde fase. Het middenkader daarentegen kan door haar focus op de dagelijkse gang van zaken vaak eerder constateren of een bepaalde ontwikkeling is geïmplementeerd en structureel verankerd is in de organisatie. Ook een mix van jonge en oudere medewerkers, nieuwelingen en de gevestigde orde kan goed zijn om gezamenlijk een genuanceerd beeld op te bouwen. Daarbij is het echter wel wenselijk dat de deelnemers enige historie hebben met de organisatie om hun meningen te kunnen onderbouwen met ervaringen of feitenmateriaal. Het verdient aanbeveling aan het team iemand toe te voegen die als procesbegeleider zorgt voor een gelijkwaardige inbreng van eenieder en zorgdraagt voor een goede verslaglegging. 20

21 3. Plan een bijeenkomst Organiseer een bijeenkomst waarin aan de orde komen: de reden om met het niveau ook in het spinnenweb en de profielschets op pagina 48 in de handleiding aan de slag te gaan, het begrip kennismanagement, het model, de werkwijze, de interne communicatie over de positiebepaling en de uitkomsten daarvan en het geplande vervolgtraject. De gehanteerde begrippen in de handleiding moeten voor iedereen helder zijn. Zorg voor voldoende kennis over het model en de handleiding door hierin een opleiding of scholing te volgen en/of een externe adviseur bij de uitvoering te betrekken, zodat op die manier kennis kan worden opgebouwd. 4. Voer de postiebepaling uit en bepaal uw score Elk teamlid scoort voor zichzelf zijn organisatie(onderdeel) met behulp van de negen aandachtsgebieden. Anders dan u wellicht gewend bent van het INK, raden we u aan eerst te beginnen met het scoren van de resultaatgebieden en te definiëren wat uw organisatie met kennismanagement wilt realiseren. Maak de nodige aantekeningen voor uzelf om vast te leggen hoe u tot die score bent gekomen. Het is zeer belangrijk uw scores te onderbouwen met feiten, voorbeelden en terugkerende ervaringen. Dat maakt de discussie helder, transparant en gericht. Zet de uitkomst van de scores in het spinnenweb en de profielschets op pagina Beoordeel de resultaten opnieuw Kijk als projectteam nog een keer kritisch naar de uitkomsten. Kunt u uw keus ten opzichte van een buitenstaander, bijvoorbeeld aan een auditor kennismanagement, met feiten en voorbeelden onderbouwen? En geldt de uitkomst voor de hele organisatie? U scoort de resultaatgebieden als volgt: Denken managers op alle niveaus en alle afdelingen er ook zo over? Zoek ook naar feiten die uw score misschien niet ondersteunen. Stel de score zo nodig bij. 7. Plan acties Stel samen een plan voor vervolgacties op (zie hoofdstuk V). Hieronder geven we een checklist die u kunt hanteren bij de uitvoering van de positiebepaling. Het helpt u wellicht een weloverwogen beslissing te nemen bij het bepalen van uw scores op de negen aandachtsgebieden: dus niet te voorzichtig, maar ook niet te voorbarig. Voor zowel de organisatiegebieden als de resultaatgebieden hebben we enkele vragen op een rijtje gezet, vrij vertaald en geïnterpreteerd naar de Pathfinder die als leidraad bij het EFQM-model is gepubliceerd. 5. Vorm een gezamenlijk oordeel Vergelijk in het team de individuele scores en inventariseer de overeenkomsten en verschillen. Voer een grondige discussie over de verschilpunten op basis van argumenten en feiten. Raadpleeg daarbij uw aantekeningen en de beschrijving van de ontwikkelingsfasen (zie pagina 13 en 14). Kom zo tot een gezamenlijk oordeel over de scores en zet die in het spinnenweb en de profielschets. 21

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de

POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 2) Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Organisatie-ontwikkeling door integrale kwaliteitszorg Presentatie NMKG / 22-11-2001 Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model

Nadere informatie

Het INK-managementmodel in de praktijk. Thema-avond CIAD

Het INK-managementmodel in de praktijk. Thema-avond CIAD Het INK-managementmodel in de praktijk Thema-avond CIAD Pim Luiten 15 oktober 2002 Doel van het model Het doel van het INK-managementmodel is het stimuleren van verbetering van de bedrijfsvoering. Het

Nadere informatie

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM

Nadere informatie

KWALITEITSBELEID

KWALITEITSBELEID KWALITEITSBELEID 201.01 1 Dit plan is vastgesteld tijdens de teambijeenkomst d.d. 16.01.201 tevens is toen de betreffende kwaliteitskaart door het team ingevuld. 1. VISIE OP KWALITEITSBELEID. OBS de Robbedoes

Nadere informatie

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten) Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een

Nadere informatie

POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van

POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten,

Nadere informatie

VRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).

VRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Concretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd

Concretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd >>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Een symbiose van onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg

Een symbiose van onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg I nleiding Een symbiose van onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg Onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden in het primair onderwijs (PO). Onderwijskwaliteit staat voor

Nadere informatie

MARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)

MARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen) Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het ontwikkelen, coördineren en realiseren van campagnes en acties binnen een team en/of thema met als doel het bereiken, benaderen en activeren van de doelgroepen. Welke

Nadere informatie

Hilde Sels Ria Van Huffel Ria Van Looveren

Hilde Sels Ria Van Huffel Ria Van Looveren Een kennismaking met het TRIS-instrument Hilde Sels (hilde.sels@khk.be) Ria Van Huffel (ria.vanhuffel@vsko.be) Ria Van Looveren (riavanlooveren.br@skynet.be) 2011-06-10 2 Overzicht in stappen 1 Wat is

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Bantopa Kennismaken met Samenwerken

Bantopa Kennismaken met Samenwerken Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

2 volgens het boekje

2 volgens het boekje 10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden

Nadere informatie

Rapportage Portfolioscan voor

Rapportage Portfolioscan voor Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Standaardfunctiereeksen leidinggevenden BESLUITEN

Standaardfunctiereeksen leidinggevenden BESLUITEN Behoudens advies van de commissie SWMG B&W- nr.: 05.1211 d.d. 08-11-2005 Onderwerp Standaardfunctiereeksen leidinggevenden BESLUITEN Onderstaande drie standaardfunctiereeksen en de bijbehorende waardering

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Manifest onze manier van werken

Manifest onze manier van werken 6-11-2008 12:23 Manifest onze manier van werken De gemeente Lelystad ontwikkelt op dit moment de visie op haar toekomstige manier van werken. Hoe het stadhuis er na de renovatie uit komt te zien en ingedeeld

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum

FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Medior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen

Nadere informatie

TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM

TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM THEORIE: HET DENKRAAM VAN DE TRIAS LEGITIMATIECHECK Wat is en hoe krijgt u er grip op binnen uw corporatie? Lees hier meer over het concept en de -uitingen, aspecten,

Nadere informatie

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen 4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

De controller met ICT competenties

De controller met ICT competenties De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.

Nadere informatie

Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen

Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen 5 Hoofdstuk 1 Uw organisatie in conditie Deze handleiding is bedoeld om op gestructureerde wijze in relatief kort tijdsbestek in het management team overeenstemming

Nadere informatie

TREND RAPPORTAGE KWALITEITSVRAGENLIJST RAPPORTAGE 2E MONTESSORISCHOOL HET WINTERKONINKJE,

TREND RAPPORTAGE KWALITEITSVRAGENLIJST RAPPORTAGE 2E MONTESSORISCHOOL HET WINTERKONINKJE, TREND RAPPORTAGE KWALITEITSVRAGENLIJST RAPPORTAGE 2E MONTESSORISCHOOL HET WINTERKONINKJE, december 2014 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de

Nadere informatie

ICT als aanjager van de onderwijstransformatie

ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie Technologische innovatie biedt het onderwijs talloze mogelijkheden. Maar als we die mogelijkheden echt willen

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

RESULTATEN. Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam. Externe Benchmark

RESULTATEN. Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam. Externe Benchmark RESULTATEN Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam Externe Benchmark februari 2013 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Teammanager Administraties Bedrijfsvoering & ICT 36 uur per week Standplaats: Arnhem/Nijverdal

Teammanager Administraties Bedrijfsvoering & ICT 36 uur per week Standplaats: Arnhem/Nijverdal Ben jij onze nieuwe resultaatgerichte people Manager? Teammanager Administraties Bedrijfsvoering & ICT 36 uur per week Standplaats: Arnhem/Nijverdal Rijnbrink Groep (circa 200 medewerkers) adviseert en

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum

FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Senior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Water, wij halen eruit wat erin zit

Water, wij halen eruit wat erin zit Water, wij halen eruit wat erin zit U ziet papier......wij zien water Samen met u... Als uw afvalwaterzuiveringsinstallatie aan vernieuwing toe is, staat u voor belangrijke keuzes. Strategische, operationele

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 2.3 Organisatie-ondersteunend

FUNCTIEFAMILIE 2.3 Organisatie-ondersteunend Doel van de functiefamilie Interne klanten bijstaan via ontwikkeling en uitbouwen van specifieke dienstverlening die verband houdt met één of meer functionele domeinen ertoe bij te dragen dat de organisatie

Nadere informatie

PR SPECIALIST RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)

PR SPECIALIST RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen) Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het extern profileren van de organisatie door het in de media/via social media positioneren van de organisatie en haar activiteiten, passend bij het gewenste imago. Welke

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

ProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie

ProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie ProcessMinded Progress in Process Goed voor elkaar Missie & Visie MISSIE & VISIE / Voorwoord 2? reiken we da e be t? o H gaan we voo r a r? Wa bestaan rom we a a W Voorwoord Waarom bestaan we, waar gaan

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Indicator. Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn

Indicator. Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn Indicator Hoe laat is het in uw onderneming? Adburdias BV De Botter 9, 3742 GA Baarn www.adburdias.nl 035-542 9142 info@adburdias.nl Dienstverlening als beheersbaar proces Dienstverleners beweren dikwijls

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Samen werken, samen ontwikkelen

Samen werken, samen ontwikkelen Samen werken, samen ontwikkelen Strategisch beleid ROOBOL 2015-2019 Willem Wouda/ Reiny Kas Siderius SAMENVATTING Het strategisch beleidsplan 2015-2019 bevat de missie en visie van Stichting ROOBOL. De

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Procesmanagement Werken met procedures, processen,

Procesmanagement Werken met procedures, processen, Procesmanagement Werken met procedures, processen, Procesmanagement Werken met procedures, processen, 2 Organisatie van processen Het management moet bedrijfsdoelstellingen formuleren en verwezenlijken.

Nadere informatie

Functiefamilie ES Experten organisatieondersteuning

Functiefamilie ES Experten organisatieondersteuning Functiefamilie ES Experten ondersteuning DOEL Instrumenten en methodes ontwikkelen* en aanpassen in een domein en de interne klanten ondersteunen bij de implementatie ervan teneinde de werking van de te

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau

Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau Reflecteren Plan Do Check Act Hoe vaak doet u dat écht? Uit het Toezichtkader van de inspectie 8.1 De school heeft inzicht

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

1. Drie uitgangssituaties

1. Drie uitgangssituaties Het communicatieplan 1. Drie uitgangssituaties Er zijn drie situaties mogelijk waarin het nodig is een communicatieplan op te stellen voor een organisatie: 1. bij het opzetten van beleid voor een nieuwe

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Toelichting ISO Milieuprestatiemeting versie 15 mei 2018

Toelichting ISO Milieuprestatiemeting versie 15 mei 2018 Toelichting ISO 14001 Milieuprestatiemeting versie 15 mei 2018 SCCM heeft een instrument ontwikkeld waarmee u goed inzicht krijgt in de milieuprestaties van uw organisatie, de ISO 14001 Milieuprestatiemeting.

Nadere informatie

Meer aandacht voor de onderstroom is meer resultaat

Meer aandacht voor de onderstroom is meer resultaat Meer aandacht voor de onderstroom is meer resultaat Ondernemingsraden moeten als team steeds sneller bestendige resultaten neerzetten. Dat betekent dat een optimale samenwerking tussen leden, achterban

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie