POSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van

Transcriptie

1 Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten, het optimaliseren van bedrijfsvoeringprocessen en het professionaliseren van management en medewerkers. Het doel van deze interne inspanningen is het verbeteren van de klantgerichtheid, het verhogen van het Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel om de organisatie te verbeteren. Om op basis van dit model een diagnose uit te voeren wordt gebruikgemaakt van de zogeheten Positiebepaling. In dit artikel wordt ingegaan op de achtergrond van het INK-managementmodel en de Positiebepaling als diagnose-instrument. In de volgende Management Tools behandelen we het uitvoeren van de Positiebepaling en het Verbetercertificaat. serviceniveau en het verbeteren van het bedrijfsimago. Eén van de veelgebruikte instrumenten om de organisatie te verbeteren is het INK-managementmodel. De Positiebepaling is de eerste stap om op basis van dit model een diagnose uit te voeren. Bij de Positiebepaling gaat het om een diagnose via de grove lijnen. Inzicht verkrijgen in de samenhang tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering is daarbij belangrijker dan een gedetailleerde analyse van de bedrijfsvoeringaspecten. De Positiebepaling kan mits goed voorbereid - in twee dagen worden uitgevoerd. Voordat we de Positiebepaling als diagnose-instrument behandelen, gaan we eerst in op de achtergrond van het INK-managementmodel. 42

2 Management Tools nummer 1, 2001 De beschrijving van deze methode is afgeleid uit de Handleiding Positiebepaling op basis van het INK-managementmodel dat door het INK te Zaltbommel wordt uitgegeven. Achtergrond In 1991 is op initiatief van het ministerie van Economische Zaken de Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit opgericht. Deze Stuurgroep had als doelstelling meegekregen het bevorderen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering in organisaties met en zonder winstoogmerk. Afgeleid uit het zogenoemde EFQM-model (het model van de European Foundation for Quality Management) is het INK-model ontwikkeld. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK is de voortzetting van de Stuurgroep) is de organisator achter de ontwikkelingen en heeft als doel Nederlandse organisaties te stimuleren en verder op weg te helpen naar Excelleren. Het bestuur van het INK wordt gevormd door managers uit het bedrijfsleven, uit de publieke sector en wetenschappers. De praktijkgerichtheid en de theoretische basis zijn hierdoor gewaarborgd. In 2000 heeft het model een revisie ondergaan en gaat sindsdien verder onder de naam INK-managementmodel. Het INK biedt een groot scala aan kennis en kunde aan het management van het bedrijfsleven en de overheid. Het instituut heeft een aantal advies- en opleidingsbureaus geselecteerd en aan zich verbonden als Kennispartner. Er is een website ( met informatie over onder meer trainingen en opleidingen, kennispartners, de Positiebepaling, een quick scan en het Verbetercertificaat. Het INK-managementmodel Het INK-managementmodel onderscheidt negen aandachtsgebieden met een feedbacklus en vijf ontwikkelingsfasen (figuur 1). Negen aandachtsgebieden De aandachtsgebieden zijn verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De resultaatgebieden geven zicht op datgene wat de organisatie bereikt. De organisatiegebieden geven aan op welke wijze de resultaten worden gerealiseerd. De feedbacklus leren en verbeteren verbindt de resultaten met de wijze van organiseren. Uit de resultaten kan worden geanalyseerd en geleerd waarom bepaalde doelstellingen wel of niet zijn gehaald. Dit geeft de basis om op de organisatiegebieden verbeteringen te realiseren met als effect betere resultaten. Indien deze wijze van leren en verbeteren vaker wordt toegepast (bijvoorbeeld jaarlijks als onderdeel van de planning en control) kan de organisatie zich verder ontwikkelen en steeds beter presteren (op weg naar excelleren). De vijf interne organisatiegebieden zijn: 1. Leiderschap. Bij leiderschap gaat het erom hoe de leiding en managers richting geven aan hun organisatie, de inrichting hierop afstemmen en zich persoonlijk inspannen om de organisatie te verbeteren en daarbij medewerkers te betrekken en te stimuleren. 2. Strategie en beleid. Bij strategie en beleid gaat het erom hoe de organisatie zowel interne als externe informatie verzamelt en gebruikt bij de creatie van de strategie, hoe de inhoud wordt bepaald en de resultaten worden gemeten en hoe de doelstellingen in uitvoeringsplannen en budgetten worden getoetst op realiseerbaarheid. 3. Medewerkers. Bij dit aandachtsgebied gaat het erom hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de inrichting van de organisatie en de kernprocessen. Daarnaast gaat het erom hoe de organisatie de toekomstige kennis- en vaardigheidsbehoefte vaststelt en uitvoering geeft aan de beschikbaarheid en borging ervan. Ten slotte gaat het erom hoe de leidinggevenden medewerkers stimuleren, erkennen, waarderen en betrekken. 43

3 POSITIEBEPALING 4. Middelen. Bij dit aandachtsgebied gaat het om de wijze waarop de organisatie haar middelen (financiële, diensten, materiaal, kennis en technologie) verwerft en toewijst. Verder gaat het erom hoe de organisatie haar middelen beheert en optimaal inzet, met als doel de bedrijfsvoering voortdurend te verbeteren. 5. Processen. Het aandachtsgebied Processen betreft de wijze waarop de organisatie haar (bedrijfsvoerings)processen identificeert, ontwerpt, bestuurt, evalueert en bijstelt in relatie met de strategie en beleidsdoelstellingen. De vier resultaatgebieden zijn: 6. Waardering door klanten en leveranciers. De mate waarin de aanpak van totale zorg voor kwaliteit beantwoordt aan de behoefte en verwachtingen van de klant. Het gaat niet alleen om de beleving van de klant uitgedrukt in een score, maar ook om de aanpak van de meting en het gebruik van de uitkomsten. Bovendien is het begrip klant hier niet alleen beperkt tot de afnemers maar ook leveranciers en ketenpartners worden onderscheiden. 7. Waardering door medewerkers. Bij dit aandachtsgebied gaat het erom hoe medewer- personeelsmanagement waardering door medewerkers 2 6 Figuur 1. Het INKmanagementmodel leiderschap beleid & strategie 3 management van processen waardering door klanten 7 eindresultaten middelenmanagement waardering door maatschappij ORGANISATIE ORGANISATIE RESULTAAT RESULTAAT LEREN EN VERANDEREN 44

4 Management Tools nummer 1, 2001 kers de inspanningen van de werkgever om een aantrekkelijke werkgever te zijn ervaren, beleven en waarderen. De uitkomsten van waarderingsonderzoek worden uitgedrukt in waarderingsscores. Voldoet de organisatie in de ogen van medewerkers aan verwachtingen in materiële maar ook in immateriële zin? De aanpak van metingen en het gebruik van de uitkomsten zijn relevant. Zijn de uitkomsten betrouwbaar en worden ze gebruikt om verbeteringen aan te brengen? 8. Waardering door maatschappij. Bij het aandachtsgebied Waardering door maatschappij gaat het om de waardering die wordt gegeven voor de inspanningen van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen. Bijvoorbeeld op het terrein van milieu, aantrekkelijkheid als werkgever? 9. Eindresultaten. Bij Eindresultaten gaat het om de mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren. Het gaat hierbij om de financiële maatstaven als winst, ROI en kosten en de operationele maatstaven als doorlooptijden en wachttijden. Vijf ontwikkelingsfasen Het INK-managementmodel onderscheidt vijf ontwikkelingsfasen (figuur 2). Het principe van organisatieontwikkeling door leren excelleren vergt een stapsgewijze aanpak. Door het meten op de aandachtsgebieden kan worden vastgesteld waar de organisatie qua ontwikkelingsniveau is gepositioneerd. Is dat eenmaal vastgesteld, dan is het mogelijk om de verbeteringen aan te geven voor het verder ontwikkelen van de organisatie op een hoger niveau. Het ambitieniveau c.q. het niveau dat de organisatie bereikt, wordt door het management zelf bepaald. 1.Fase I: Activiteitoriëntatie. Het accent ligt op afzonderlijke activiteiten, taken, het definiëren van producten en ad hoc oplossingen. De activiteiten worden achteraf gecontroleerd. Fouten worden daardoor achteraf geconstateerd en gecorrigeerd. Er zijn veel kenmerken van een organisatie in de pioniersfase. 2.Fase II: Procesoriëntatie. De activiteiten en taken worden in samenhang bezien, gericht op het maken van een product/dienst. Het accent ligt op procesbeheersing en -verbetering, metingen en normering van werkprocessen om de kwaliteit van het eindproduct te borgen. Er worden preventieve maatregelen genomen om het eindproduct te verbeteren. Problemen worden voorkomen in plaats van gecorrigeerd. Organisaties hebben het niveau dat overeenkomt met ISOcertificaten. 3.Fase III: Systeemoriëntatie. Waar bij de procesoriëntatie het accent sterk ligt op optimalisatie van de primaire processen, wordt in deze fase de focus verbreed naar het samenspel in de totale organisatie. De samenhang tussen primaire processen is hierbij relevant evenals de relatie met ondersteunende processen. Er is sprake van een structurele klantoriëntatie die wordt verankerd in de processen. De PDCA-cyclus wordt toegepast in de relevante processen. 4.Fase IV: Ketenoriëntatie. Het accent ligt op realisatie van een win-winsituatie voor de gehele keten. Kennis en capaciteiten worden maximaal hiertoe ingezet in structurele samenwerking met klanten, leveranciers en samenwerkingspartners. Het hebben van samenwerkingsverbanden in de keten betekent overigens nog niet dat een organisatie zich in deze fase bevindt. Pas als er vanuit eigen kracht en in de geest van de totale keten wordt geopereerd, kan hiervan sprake zijn. 5.Fase V: Excelleren en transformeren. De organisatie durft zich te meten met de best functionerende organisaties wereldwijd. De rol van de organisatie in de maatschappij wordt bewust, volledig en op een verantwoorde wijze ingevuld. Het proces van leren 45

5 POSITIEBEPALING Figuur 2. Vijf ontwikkelingsfasen tijd product geori n- teerd (I) proces geori n- teerd (II) systeem geori n- teerd (III) keten excelleren geori n- (V) teerd (IV) fase en verbeteren is verankerd in zowel de structuur al de cultuur van de organisatie. Een langere termijn visie zorgt ervoor dat de organisatie zich snel aanpast aan veranderende omstandigheden. Argumenten om het INK-managementmodel toe te passen Argumenten om het INK-managementmodel te gebruiken zijn onder meer de volgende. Zicht krijgen op de sterke en minder sterke punten van de organisatie. Betrokkenheid verkrijgen van meerdere mensen binnen de organisatie bij het uitvoeren van de Positiebepaling met als effect een brede bewustwording van de actuele situatie en een optimaal draagvlak voor verbetering. In samenhang brengen van (eventueel bestaande) verbeteracties waarbij ook een logische relatie met ISO en andere zorgsystemen kan worden gelegd. Toetsing van verzamelde feiten aan bestaande beelden over de organisatie vormt de basis voor een brede discussie met een groot scala aan verbetersuggesties. 46

6 Management Tools nummer 1, 2001 Zichtbaar maken van het organisatieontwikkelingsproces bij jaarlijks terugkerende evaluaties. Onderlinge vergelijking maken tussen organisaties binnen branches maar ook met de besten is mogelijk. Het is een basis voor leren en excelleren. Duurzame verbeteringen zijn haalbaar omdat het ambitieniveau jaarlijks kan worden vastgelegd en op een hoger niveau aangepast waardoor de prestaties kunnen worden gehonoreerd met een verbetercertificaat, een onderscheiding of een prijs. Positiebepaling als diagnose-instrument Wat is een Positiebepaling? Om vast te stellen in welke ontwikkelingsfase een organisatie zich bevindt kan een Positiebepaling worden uitgevoerd. Via een rationele aanpak en discussie tussen de deelnemers aan de conferentie worden de bij de deelnemers bestaande beelden over de organisatie en de resultaten op elkaar afgestemd. Het geheel mondt uit in een groepsfoto van de organisatie - in het model spinnenweb en profielschets genoemd - en geeft een overzicht dat niet alleen de hoge en lage scores op de verschillende aandachtsgebieden aangeeft, maar ook laat zien in welke ontwikkelingsfase de organisatie verkeert. De Positiebepaling is de eerste stap om een diagnose op basis van het INK-managementmodel uit te voeren. De Handleiding Positiebepaling van het INK biedt het management de mogelijkheid om met een tijdsbesteding van enkele dagen een globaal beeld te krijgen van de sterke punten van de eigen organisatie en de punten die voor verbetering vatbaar zijn. Met een Positiebepaling kan de organisatie vaststellen in welke ontwikkelingsfase zij zich bevindt, uitgesplitst naar de aandachtsgebieden en deelgebieden van het INKmanagementmodel. Stappenplan Positiebepaling 1.Oriënteer op de mogelijkheden van het INKmanagementmodel. 2.Overzie de consequenties en een formele beslissing. 3.Bepaal reikwijdte van de Positiebepaling. 4.Stel een geschikt team samen. 5.Organiseer een voorbereidingsbijeenkomst en plan een tweedaagse werkbijeenkomst. 6.Voer individueel de Positiebepaling uit. 7.Houd de werkbijeenkomst. a. inventariseer per aandachtsgebied de sterke en minder sterke punten; b. vorm een gezamenlijk oordeel via een score per aandachtsgebied; c. maak een profielschets en een spinnenweb; d. analyseer de resultaten; e. bepaal het ambitieniveau; f.inventariseer de verbeterpunten; g. stel prioriteiten; 8.Maak een verbeterplan. 9.Voer de verbeteringen uit en borg de resultaten. 10.Evalueer de verbeteringen. 47

7 POSITIEBEPALING De Positiebepaling wordt veel toegepast en leidt op relatief eenvoudige wijze al tot een goede diagnose. De stap om te gaan verbeteren is vervolgens gemakkelijk gezet. Een goede voorbereiding van en ondersteuning door het management is een voorwaarde voor succes (zie het Stappenplan Positiebepaling). Voorbereiding De effectiviteit van de diagnose en de bruikbaarheid voor verbeteracties nemen toe als de top zich vooraf een goed beeld heeft gevormd van de onderliggende principes bij het werken met het INK-managementmodel. Als eerste stap kan materiaal worden aangevraagd bij het INK. Verder kan een INK-ambassadeur of een INK-kennispartner een toelichting geven op de toepassing van de Positiebepaling. Ook geeft de training Werken met het INKmanagementmodel een goede voorbereiding. Wordt de Positiebepaling gedaan door het managementteam of worden er ook anderen uit de organisatie bij betrokken, bijvoorbeeld OR-vertegenwoordiger, afdelingshoofden, medewerkers? Wordt de Positiebepaling wel of niet begeleid door een deskundige interne of externe adviseur? Het management moet zich bewust zijn van de mogelijke impact van diagnose op de organisatie en de medewerkers en dient bereid te zijn om bevindingen om te zetten in concrete verbeteringen. Dankzij de diagnose wordt draagvlak gecreëerd dat nodig is om de verbeteringen ook daadwerkelijk en succesvol op te pakken. Het is daarbij essentieel dat het management ook zelf actief aan het verbeterproces deelneemt. Een ander belangrijk aspect is de actieve bijdrage en betrokkenheid van medewerkers. Er moet een sfeer van openheid en vertrouwen gekweekt worden, gericht op verbetering van de organisatie. Overeenstemming en communicatie over het project (over doelen, werkwijze en opvolging) en een goed doordachte projectaanpak zijn sleutelfactoren voor succes. Indien de conclusie wordt getrokken dat men de Positiebepaling wil uitvoeren, dan is het van belang om keuzes te maken. Wordt de organisatie in totaal of een onderdeel onderworpen aan de Positiebepaling? 48

8 Management Tools nummer 1, 2001 Do s Voer de Positiebepaling in de vorm van een tweedaagse aaneengesloten werkconferentie uit. De deelnemers wonen enkele weken voorafgaand aan de Positiebepaling een voorlichtingsbijeenkomst bij en krijgen de Handleiding Positiebepaling mee. Laat de individuele deelnemers als huiswerk de scoringslijst invullen en meenemen naar de werkconferentie Positiebepaling. do s & don ts Don ts Gebruik het INK-managementmodel niet als beoordelings-, toezicht- en/of inspectieinstrument. Het INK-managementmodel is niet voorschrijvend. Uitgangspunt is dat een organisatie ernaar streeft bij de beste te horen. Klaas Tuitjer Klaas Tuitjer is geassocieerd partner van Rijnconsult BV en Northedge BV. Hij is lid van de redactie van Management Tools. kg.tuitjer@worldonline.nl 49