Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen
|
|
- Gerrit Molenaar
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Samenvatting INK Handleiding en ambitie bepalen
2 5 Hoofdstuk 1 Uw organisatie in conditie Deze handleiding is bedoeld om op gestructureerde wijze in relatief kort tijdsbestek in het management team overeenstemming te bereiken over de huidige positie, de noodzaak en inhoud van de gewenste veranderening en over het uiteindelijke doel, de ambitie Er wordt een beproefde methodiek aangereikt met vijf stappen: Verkennen Extern orienteren Postitie bepalen Ambitie bepalen Implementeren De beschrijving van iedere stap is onderverdeeld in Gebruik de beschrijvingen in de paragraaf doel om met elkaar in het managementteam te bespreken wat de uitvoering van dit element zou moeten opleveren. Er worden drie groepen onderscheiden in deze handleiding: Het Managementteam van de organisatie De ondersteunende staf die relevante gegevens verzamel, ordent en op overzichtelijke wijze presenteert ter voorbereiding op de werksesies De procesbegeleider intern of extern die voor, tijdens en na de werksessies met het MT ervoor zorgt dat het proces van positie en ambitie optimaal verloopt. 7 Hoofdstuk 2 Het INK managementmodel Het INK managementmodel bestaat uit: Tien aandachtsgebieden Vier dimensies voor de diagnose van de organisatiegebieden Twee veranderkundige concepten: PDCA-cyclus en IMWR-cirkel Vijf fundamentele kenmerken. 2.1 de structuur van het model Het INK model bestaat uit tien onderling verbonden aandachtgebieden, deze zijn opgesplitst in vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. Het organisatiedeel betreft de werkwijze en de inrichting van de organisatie. Het resultaatdeel kijkt naar wat de organisatie heeft bereikt in de ogen van de stakeholder. De vergelijking tussen de gestelde doelen en de bereikte resultaten vormt de basis en inspiratie voor het verbeteren. De aandachtsgebieden vormen de structuur om de conditie van de organisatie te versterken. Onderwerpen die daarbij aan de orde kunnen komen zijn: Leiderschap: de manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar visie en missie vertaald naar te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbende. Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Management van middelen: de manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Management van processen: de manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en verbetert of vernieuwd. Klanten en partners: in dit aandachtsgebied komt aan de orde in welke mate de organisatie voldoet aan de verwachting van klanten en partners
3 Mederwerkers: in dit aandachtsgebied komt de vraag naar voern in hoeverre de organiatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers (hoe denken zij over hun bedrijf) Maatschappij: elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Bestuur en financiers: de continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaals door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Verbeteren en vernieuwen: hierin zit de essentie van het INK model. De uitkomst van de metingen in de resultaatgebieden zal ongetwijfeld tot een baaierd aan verbeterden leiden PDCA-cyclus en IMWR-circel PDCA-cyclus Plan: bepalen van richting, stellen van doelen en plannen van uitvoering Do: inzetten van medewerkers en middelen en uitvoering van werk Check: meten of de gestelde doelen zijn gerealiseerd Act: Analyseren van metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen De PDCA circel is in het INK model terug te vinden: Plan: leiderschap en strategie en beleid Do: Management van medewerkers, middelen en processen Check: De vier resultaatgebieden Act: het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen De IMWR circel Veranderen is niet alleen een rationeel proces; het komt ook neer op het op de juiste manier aanspreken - inspireren en mobiliseren van mensen. Inspireren: Prikkelen van de geest, genereren van nieuwe ideeën. Mobiliseren: benutten van de inspiratie Waarderen: bepalen wat werkelijk van waarde is & Erkenning voor gepleegde inspanning Reflecteren: de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die behaald zijn, en de manier waarop. De IMWR circel is verspreid in en door het model. Met name in de aandachtsgebieden Leiderschap en management van medewerkers en in het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen vijf fundamentele kenmerken De conditie van een organisatie is aan een aantal kenmerken af te lezen. Het INK model is gebaseerd op de kenmerken van een organisatie die in topconditie verkeert: Inspirerend leiderschap: de leiding bepaalt een uitdagende koers en daagt deze uit. De leiding luistert, inspireert en mobiliseert Bouwen en vertrouwen: iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het resultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Samenwerking: Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Resultaatgerichtheid: De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbende. Continu verbeteren en vernieuwen: Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren Vier dimensies Om als management en goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen bevat het INK model een vier-dimensionale bril. Voor alle organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen van het niveau van: De activiteit Het proces De organisatie als geheel De keten/het netwerk De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt met een set van zzes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de
4 huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rob van de mens en de aansturing. Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van en proces. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten. De activiteit eindigt wanneer het gespecificeerde product of de dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel Proces: Een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedefinieerd eindproduct levert voor een (interne) klant. Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoeften van klanten, partners en andere groepen belanghebbende in balans houdt. Keten: de keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners, die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten. 12 Hoofdstuk 3 Verkennen Het verkennen is bedoeld om als management de conditie en de prestatie van de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden. In de verkenningsfase wordt een besluit genomen over een eventueel vervolgtraject en worden de eerste ideeen gevormd over het te bereiken doel; de ambitie. En ook over de vraag of het INK model een geschikt instrument is om het veranderingsproces te structureren. In de werksessie wordt met elkaar een globaal beeld gevormd van wat er de komende jaren moet veranderen om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. Daarbij is het van belang al een eerste inschatting te maken van de moeilijkheidsgraad van de gewenste veranderingen MT brengt de discussie over de gevoelde onrust en de consequentie voor de organisatie op gang. De staf verzamelt en ordent beleidsinformatie. De procesbegeleider is gesprekspartner van de staf en geeft leiding aan de werksessies. In de verkenningsfase zijn er legio methode die de organisatie kan gebruiken om de dialoog te voeden. 14 Hoofdstuk 4 Extern oriënteren Deze stap heeft een tweeledig doel: Zicht krijgen op de voor de organisatie relevante ontwikkelingen op en termijn van drie tot vijf jaar Per INK resultaatgebied een analyse van doelgroepen en bijbehorende succesfactoren. Relevante ontwikkeling worden in deze stap in een breed kader geplaatst, verder dan het huidige werkterrein. De scope wordt verlegd van huidige producten/diensten en klanten naar competenties en markten. Kansen en bedreigingen komen in beeld. Het doel is om een duidelijk idee te hebben over de omgeving waarin de organisatie opereert en welke veranderingen zijn te voorzien. Het tweede doel is meer op de huidige situatie gericht en bedoeld om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om resultaatgericht dus extern gedreven - te kunnen werken. Het resultaat is een overzicht van doelgroepen en succesbepalende factoren voor elk resultaatgebied. Dit overzicht wordt gebruikt als input voor de positiebepaling Om de toekomstige ontwikkelingen in beeld te brengen kan gebruik gemaakt worden van oa: een SWOT analyse, 5 krachtenmodel of onderdelen van de flexibiliteitscan van volberda.
5 Na discussie en conclusies over de te verwachten externe ontwikkelingen wordt de scope verlegd naar de huidige situatie. Wat zijn nu de belangrijkste doelgroepen en de bijbehorende succesfactoren. MT geeft opdracht om het voorbereidende werk te doen, en communiceert hierover de organisatie. De staf brengt de ontwikkelingen in kaart. De procesbegeleider is betrokken bij de voorbereiding van de werksessies. Externe ontwikkelingen Om de externe ontwikkelingen in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van een schema waar een onderscheid wordt gemaakt tussen: - Markt - Technologie - maatschappij groepen en succesfactoren: - resultaatgebied klanten en partners o klantgroepen ordenen (leeftijd; inkomen koopgedrag; soort klant; soort product of dienst) o partners ordenen naar: wederzijdse afhankelijkheid; soort product/dienst; technologie o succesfactoren voor klanten (bereikbaarheid; imago; nakomen afspraken; leverbetrouwbaarheid) o succesfactoren partners (continuïteit; nakomen afspraken; informatievoorziening) - resultaatgebieden medewerkers o medewerkers orderenen (functie; dienstverband; organisatie onderdeel) o succesfactoren: (betrokkenheid; samenwerking; klantgerichtheid; loyaliteit) - resultaatgebied maatschappij o maatschappelijke doelgroepen (lokale omgeving; actiegroepen; pers; politiek) o succesfactoren ( werk voor special doelgroepen; duurzame oplossingen; reputatie; samenwerking omgeving) - resultaatgebied bestuur en financiers o doelgroepen (aandeelhouders; bank; raad van bestuur; gemeenteraad; inspectie) o succesfactoren (klanttevredenheid; marktaandeel; rendement; bezettingsgraad) 18 Hoofdstuk 5 Positie bepalen De focus wordt verlegd naar de gang van zaken in de eigen organisatie om de essentie van de bedrijfsvoering boven tafel te krijgen. In de vorm van een positie bepaling van de huidige situatie worden de sterke punten en de mogelijkheden tot verbetering op systematische wijze in beeld gebracht. Het doel is om in het MT consensus te verkrijgen over de uitkomsten van deze positiebepaling en een besluit te nemen over het vervolgtraject De positiebepaling is opgebouwd uit drie delen: analyseren van de organisatiegebieden, in kaart brengen van de behaalde resultaten en beoordeling van het verbetervermogen. MT beslist over reikwijdte van de positiebepaling, stelt een team samen en neemt kennis van de methode. De staf ondersteunt de procesbegeleider bij de voorzieningen en uitvoering van de werksessies. De procesbegeleider geeft instructie en toelichting aan individuele teamleden. Is toegevoegd in de bijlage van de handleiding.
6 klein invloed op resultaten middel groot 20 Hoofdstuk 6 ambitie bepalen Deze stap bevat drie doelstellingen: het trekken van conclusies uit de analyseresultaten van de stap extern oriënteren en de stap positie bepalen. In het verlengde daarvan opnieuw beoordelen en zondig bijstellen van de globale ambitie. meer gefundeerde ambitie te concretiseren. Vanuit een visiedocument een beleidsplan of/en strategisch plan voor het komende jaar (of jaren) opstellen. Dit bestaat uit twee delen: - te bereiken resultaten - benodigde inspanningen. De doelstellingen worden bij voorkeur geordend volgens de resultaatgebieden van het INK model, de benodigde inspanning worden in hoofdlijnen uitgewerkt voor de vijj organisatiegebieden. Het gaat hier om wat. hoe de verandering tot stand komt, komt in de stap implementeren aan de orde. MT reflecteert op de uitkomst van de positiebepaling en stelt de hooflijnen van het visiedocument vast waarin de ambitie wordt beschreven. De staf verzamelt, ordent en vast de relevante info samen. De procesbegeleider geeft vanaf deze stap geen leiding meer aan de sessies. Enkele ondersteunende vragen zijn (meer in de handleiding): - wat is de ambitie van de organisatie - wat is de gedachte achter deze ambitie - wat is het businessmodel - wat is de belangrijkste uitdaging die de organisatie over 3 tot 5 jaar met succes is aangegaan. 22 Hoofdstuk 7 Implementeren Prioriteiten stellen Het ontwerp voor het te vernieuwen of te verbeteren huis is gereed en de bouwstenen liggen binnen handbereik. Om de keuzes en prioritieten te ondersteunen kan behulp van een matrix gemaakt worden. Verkrijgen draagvlak Veranderen is mensenwerk en er zijn veel meer mogelijkheden om het te laten mislukken dan het te laten slagen. In feite gaat het om twee afwegingen: Verandernoodzaak verandervermogen/bereidheid Organisatiebelang persoonlijk belang makkelijk uitdagend moeilijk Het veranderproces moeilijkheidsgraad Veranderen is een continu proces dat zich op elk moment en elk niveau in de organisatie afspeelt. Het is van belang na te gaan of de aard van de verandering en het veranderingsproces bij elkaar passen. Een planmatige uitvoering van een veranderproces bestaat uit: - toewijzen veranderdoelen - opstarten verbeteractiviteiten - invullen van de randvoorwaarden - uitvoeren van het verbeterplan en communicatie toetsen, bijstellen, borgen hiermee wordt de PDCA cyclus en de IMWR circel rond gemaakt.
Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals
A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit
Nadere informatieHET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL
Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen
Nadere informatieKWALITEITSBELEID
KWALITEITSBELEID 201.01 1 Dit plan is vastgesteld tijdens de teambijeenkomst d.d. 16.01.201 tevens is toen de betreffende kwaliteitskaart door het team ingevuld. 1. VISIE OP KWALITEITSBELEID. OBS de Robbedoes
Nadere informatieHet INK-managementmodel in de praktijk. Thema-avond CIAD
Het INK-managementmodel in de praktijk Thema-avond CIAD Pim Luiten 15 oktober 2002 Doel van het model Het doel van het INK-managementmodel is het stimuleren van verbetering van de bedrijfsvoering. Het
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert
Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert Inleiding Goed Wonen Gemert staat als corporatie midden in de samenleving en opereert vanuit haar missie: Wij zijn een maatschappij gedreven organisatie.
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieINK in de kern. informatiebrochure
INK in de kern informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure 2 INK in de kern, informatiebrochure INK Inleiding Kijkt u met uw organisatie eens in de spiegel U kijkt u zelf recht in de ogen en stelt
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieQmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans
Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en
Nadere informatieDe Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november
De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting
Nadere informatiezorgen voor kwaliteit altijd, overal en door iedereen
onze hogeschool is een op kwaliteit georiënteerde instelling voor hoger onderwijs, onderzoek en dienstverlening zorgen voor kwaliteit altijd, overal en door iedereen reflecteren PDCA-cirkel motor van verandering
Nadere informatieProcesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur
Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)
Nadere informatieQUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)
vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten,
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatie22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23
22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 2) Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieAntwoordmodel. Open vragen (50 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet gecorrespondeerd worden voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met
Nadere informatieManagementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012
Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl
Nadere informatieINK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...
Nadere informatieZelfevaluatie van de organisatie
STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? ANTWERPEN 26 november 2010 Wouter Neerings Resultaatgericht werken met het jaarplan 2 - Zelfevaluatie van de organisatie.
Nadere informatieWorkshop Wat draagt werken met een toezichtsplan bij aan de kwaliteit van intern toezicht?
VTOI, 17 april 2015 Workshop Wat draagt werken met een toezichtsplan bij aan de kwaliteit van intern toezicht? clemens.geenen@dyade.nl 1 Programma 1. Toezichtplan 2. Wat is de relatie tussen kwaliteit
Nadere informatieZie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.
Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieMet onze klant op reis Eindbestemming: een visie in 3 maanden. 8 december 2017, Yvonne Hoftijzer-Weldam procesmanager bij woningcorporatie Vidomes
Met onze klant op reis Eindbestemming: een visie in 3 maanden 8 december 2017, Yvonne Hoftijzer-Weldam procesmanager bij woningcorporatie Vidomes Vidomes in cijfers en beeld Vidomes geeft mensen die op
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieReflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau
Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau Reflecteren Plan Do Check Act Hoe vaak doet u dat écht? Uit het Toezichtkader van de inspectie 8.1 De school heeft inzicht
Nadere informatieVerklarende woordenlijst kwaliteitszorg Mede op basis van de inventarisatie van Q*Primair en Q5
Verklarende woordenlijst kwaliteitszorg Mede op basis van de inventarisatie van Q*Primair en Q5 (uit: Model Kwaliteitshandboek; Polderman, J en Sirre, W., uitgave Q*Primair) A Accountability Verantwoording
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieKWALITEITSMODEL OEFENEN
1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.
Nadere informatieTerug naar de bedoeling met ISO 9001:2015
Walvis ConsultingGroep Brengt kwaliteit tot leven Voor kwaliteit van mens en organisatie Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015 Ronald Zwart Vennoot, senior consultant en auditor ronald.zwart@walviscg.nl
Nadere informatieStrategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g
Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatie(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible
(Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via
Nadere informatieDirecteur / Bestuurder
Vacature Stichting Rijnstad is op zoek naar een Directeur / Bestuurder Directeur / Bestuurder Stichting Rijnstad is per 1 januari 2020 opzoek naar een bestuurder. De bestuurder stelt als eindverantwoordelijke
Nadere informatieRAPPORT VAN BEVINDINGEN KWALITEITSONDERZOEK. rkbs St. Nicolaas
RAPPORT VAN BEVINDINGEN KWALITEITSONDERZOEK rkbs St. Nicolaas Plaats : Volendam BRIN nummer : 13PL C1 Onderzoeksnummer : 292491 Datum onderzoek : 14 maart 2017 Datum vaststelling : 14 april 2017 Pagina
Nadere informatieMEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject
MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in
Nadere informatieInformatiebijeenkomst Proeftuinen vernieuwing KK GZ. 15 December 2015 Domstad Utrecht
Informatiebijeenkomst Proeftuinen vernieuwing KK GZ 15 December 2015 Domstad Utrecht Programma 14:00: Welkom en toelichting programma 14:15: presentatie vernieuwd KK GZ 14:45: presentatie proeftuinen 15:15:
Nadere informatieSamen opbrengstgericht werken = vakmanschap versterken!
Samen opbrengstgericht werken = vakmanschap versterken! Over de rol van de kwaliteitszorgmedewerker binnen OGW Juliette Vermaas Opdracht 1: Inventarisatie 1. Wat is volgens jou kenmerkend voor OGW? Kies
Nadere informatieIntroductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel
INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing
Nadere informatieINK in de Kern. informatiebrochure
INK in de Kern informatiebrochure INK in de kern 10 antwoorden op 10 vragen 2 INK in de kern - INK 1. Uw vraag, onze belofte Een succesvolle organisatie realiseert haar ambities. Zij verstaat de kunst
Nadere informatieHANDLEIDING ZELFEVALUATIE
HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM
Nadere informatieORGANISEREN BINNEN FM
Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie
Nadere informatieSlachtofferhulp Nederland
Slachtofferhulp Nederland Profielschets Directeur Juridische Dienstverlening Baarn, 3 juni 2016 Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn tel.: 035 69 48 000; e-mail: office@galangroep.nl www.galangroep.nl
Nadere informatieDIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP
DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP 1. De 5 x 5 bouwstenen van goed leiderschap 2. Cruciale vragen per bouwsteen 3. Intern onderzoek 4. Uitkomsten/ opbrengsten W W W. R I J N C O N S U L T. N L W W W. R I J
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieResultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis
Resultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis Samenvatting door Mathieu Peters Boek Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden Hoofdstuk 7 Titel RGS bij de opdrachtnemer
Nadere informatieSOK-studiedag Effectief onderwijs: de leraar doet er toe! 7 december 2012 Affligem, België
SOK-studiedag Effectief onderwijs: de leraar doet er toe! 7 december 2012 Affligem, België De principes van opbrengstgericht werken Linda Odenthal Opbrengstgericht werken is geen doel maar een middel!
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieOriëntatie op ondernemerschap
Keuzedeel mbo Oriëntatie op ondernemerschap gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0080 Penvoerder: Sectorkamer handel Gevalideerd door: Sectorkamer Handel Op: 10-11-2015 2 van 6 1. Algemene
Nadere informatieDocenten- en studentendialoog. Petra Szczerba Consultant kwaliteitsmanagement en IR Dienst Onderwijs en Onderzoek
Docenten- en studentendialoog Petra Szczerba Consultant kwaliteitsmanagement en IR Dienst Onderwijs en Onderzoek Bespreekpunten Introductie Context Fontys Illustratie filmpje dialoog met docenten Dialoog
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatieGoed mkb-bestuur en de rol van de accountant
Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk
Nadere informatieResultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011
Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO
Nadere informatieOndernemen in de fysiotherapie, een strategie
Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport
Nadere informatieVISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)
VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle
Nadere informatietelefoon (088)
VISIE OP KWALITEIT datum 4-2-2016 onderwerp Visie op kwaliteit Programma Herijking Kwaliteitssysteem van S.V. Damsma contactpersoon S.V. Damsma telefoon (088) 525 69 01 e-mail sv.damsma@avans.nl Visie
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatiePublieke Waarde Cyclus
Publieke Waarde Cyclus HANDLEIDING Concept Publieke Waarde Cyclus: betekenisvol sturen en verantwoorden Vanuit resultaten naar randvoorwaarden Prestatiesturing Allianties & Samenwerking Uitdaging: sturen
Nadere informatieROL beschrijving : MANAGEMENT Directeur A4a-A4b
ROL beschrijving : MANAGEMENT Directeur A4a-A4b Directeur personeel en organisatie Directeur vrijetijdsbeleving Directeur burgerzaken, sociale zaken en preventie Wat is het doel/de bestaansreden van de
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert C December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT C 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert
Nadere informatiebelangstellenden Datum: Juli 2004
STICHTINGSKATERN Status: informatie Aan: belangstellenden Van: CvB Vivente Datum: Juli 2004 Bijlagen: geen stichtingskatern...1 Het ontstaan van Vivente...3 Grondslag en doel van de stichting...3 Donateur...3
Nadere informatieVersie september 2019
1 2 Versie september 2019 Als je relevant wilt blijven moet je een leven lang leren. Daar kom je verder mee! Alle T&O ers nog beter laten presteren in de rol die past en te ondersteunen om te excelleren
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieUITWERKING KOERS BEST ONDERWIJS
0 6 UITWERKING KOERS BEST ONDERWIJS Krijgt het kind wat het nodig heeft? leerkracht Koester de nieuwsgierigheid van het kind, geef het kind regie en plan samen de leerdoelen. Koers Best Onderwijs 2016-2020
Nadere informatieEnergie Management Actieplan
Tijssens Electrotechniek B.V. De Boelakkers 25 5591 RA Heeze Energie Management Actieplan 2015 Status: definitief versie 1.0 Datum: november 2015 Datum gewijzigd: n.v.t. Auteur: U.Dorstijn Pagina 1 Inhoud
Nadere informatieStrategisch Plan 2014-2017
Strategisch Plan 2014-2017 Dress for Succes Leiden Inclusief jaarplan 2015 Inhoudsopgave Inleiding 1 1. Missie, ambitie en waarden 2 2. SWOT 3 3. Strategische koers 4 Inleiding Voor u ligt het strategisch
Nadere informatieJaarplan Juni 2019 Paula Bouw, locatieleider Onderwijs Petra Goesten, directeur IKC
Jaarplan 2019 2020 Paula Bouw, locatieleider Onderwijs Petra Goesten, directeur IKC Inleiding Voor u ligt het jaarplan 2019 2020. In dit jaarplan worden de doelstellingen van het komend schooljaar beschreven.
Nadere informatieLEIDERSCHAP EN DE VERANDER- NOODZAAK
Trefwoorden INK Managementmodel ROB BLOM EN KLAAS TUITJER LEIDERSCHAP EN DE VERANDER- NOODZAAK Het vernieuwde INK-managementmodel (2) In het vorige nummer van Management Tools is het ve r - nieuwde INK-managementmodel
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert D December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert
Nadere informatieVergelijking lip en het INK-Managementmodel
Vergelijking lip en het INK-Managementmodel 1 HET INK-MANAGEMENTMODEL Het INK-Model dat vanaf 1993 bestaat, heeft altijd bekend gestaan als een model voor totale kwaliteit. Het model is begonnen als een
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieWITTENBERGZORG JAARPLAN 2014. Haaften, december 2013
WITTENBERGZORG JAARPLAN 2014 Haaften, december 2013 1 Schematische Uitwerking doelen per onderdeel 1. Leiderschap Doel Activiteit Prestatie Indicator Verantwoordelijke Tijdsbestek/ Levering van Direct
Nadere informatieRaad van Toezicht De Haagse Hogeschool Toezichtkader
1 Raad van Toezicht De Haagse Hogeschool 2 INLEIDING 3 De Raad van Toezicht van De Haagse Hogeschool formuleert in dit de inhoudelijke uitgangspunten van zijn toezicht en de manier waarop hij daaraan invulling
Nadere informatieInkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian
Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieStrategisch koersplan Onderwijs met Ambitie
Strategisch koersplan 2019-2023 Onderwijs met Ambitie Inhoud Inleiding...3 1. Waar laten we ons door leiden?...4 2. Waar staan we voor? 3. Waar kiezen we voor?... 6 Speerpunt 1: School en kind...6 Speerpunt
Nadere informatieKwaliteitsborging LOB en Burgerschap. Gespreksleidraad voor de dialoog met betrokkenen op basis van Plan Do Check Act.
Kwaliteitsborging LOB en Burgerschap Gespreksleidraad voor de dialoog met betrokkenen op basis van Plan Do Check Act. Kwaliteitsborging LOB en Burgerschap Gespreksleidraad voor de dialoog met betrokkenen
Nadere informatiePR V1. Beroepscompetentie- profiel RBCZ therapeuten
PR 180724 V1 Beroepscompetentie- profiel Afgeleid van de niveaubepaling NLQF, niveau 6 heeft RBCZ kerncompetenties benoemd voor de complementair/alternatief therapeut. Als uitgangspunt zijn de algemene
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEIDSPLAN
STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieherijkte ondernemingsplan 2016 / 2017 WONINGSTICHTING SWZ
herijkte ondernemingsplan 2016 / 2017 WONINGSTICHTING SWZ Voorwoord Voor u ligt het herijkte ondernemingsplan van SWZ. Dit is het antwoord op de vraag die we onszelf en onze belangrijkste stakeholder huurdersbelangenvereniging
Nadere informatie21 en 23 maart 2017 Dorien Sluijter (LinQue Consult)
+ Individuele kwaliteit op de werkvloer; sluiten ons strategisch hrm en strategisch kwaliteitsmanagement op elkaar aan? 21 en 23 maart 2017 Dorien Sluijter (LinQue Consult) + Kennismaken n In 2 tallen:
Nadere informatieBIJLAGE 5. WAARDERINGSKADER VOORSCHOOLSE EDUCATIE
BIJLAGE 5. WAARDERINGSKADER VOORSCHOOLSE EDUCATIE In deze bijlage is het waarderingskader en de normering voor de voorschoolse educatie opgenomen. De toelichting op de aanpassing van het waarderingskader
Nadere informatieDAP Toepassing in de Praktijk
DAP 3.0 - Toepassing in de Praktijk Hoewel de Doelgerichte Activiteiten Planning (DAP MDFnl) in zijn geheel bestaat uit 12 elkaar opvolgende stappen, blijkt in de praktijk dat er vele toepassingsmogelijkheden
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatiePlanning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave
Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieProfiel gemeenteraadslid
1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere
Nadere informatieOnderwijslogistiek. Mark Vlasblom
Onderwijslogistiek Mark Vlasblom 4CID & ICT Vier componenten bij competentiegericht opleiden Leertaken Ruggengraat van de opleiding Ondersteunende informatie Procedurele informatie Deeltaakoefening 1.
Nadere informatieKoppens en van De Ven benoemen drie fasen die van toepassing zijn voor een strategisch beleidsplan:
Er is een verschil tussen een strategisch beleidsplan dat gebruikt wordt om te communiceren en een strategisch beleidsplan dat een analyse maakt van de huidige en de toekomstige situatie van een onderwijsinstelling.
Nadere informatie