INK in de Kern. informatiebrochure

Transcriptie

1 INK in de Kern informatiebrochure

2 INK in de kern 10 antwoorden op 10 vragen

3 2 INK in de kern - INK

4 1. Uw vraag, onze belofte Een succesvolle organisatie realiseert haar ambities. Zij verstaat de kunst om wendbaar en flexibel in te spelen op veranderingen. Zij ziet en benut kansen, binnen en buiten de organisatie. En zij blijft telkens topprestaties leveren. Dit vraagt van de organisatie dat zij in goede conditie is. Het INK helpt uw organisatie haar ambities waar te maken. Het INK ondersteunt uw organisatie, profit of non-profit, om in topconditie te komen of te blijven. INK in de kern - INK 3

5 2. Wat is het beeld van uw organisatie... in de toekomst? Centrale vraag is wat u wilt bereiken met uw organisatie. U zult regelmatig vaststellen: waar u staat en waar u naar toe wilt voor wie u wat wilt betekenen, de belanghebbenden wat uw organisatie dan doet en wat dat aan resultaat oplevert wat u kunt doen om nog beter te worden wat uw organisatie uiteindelijk succesvol maakt. Soms is veranderen bittere noodzaak, soms is het de springplank tot nog meer organisatievitaliteit. Regelgeving, achterblijvende prestaties, nieuwe marktkansen, slimmer werken, benutten van competenties, hogere klanttevredenheid of aandeelhouderswaarde het kunnen voor uw organisatie drijfveren zijn om aan uw organisatie te werken. En een organisatie is net een mens. Zij heeft aandacht en verzorging nodig om er goed uit te zien en goed te kunnen functioneren. Ze moet in conditie blijven. 4 INK in de kern - INK

6 Er zijn vijf stappen op weg naar een (top)conditie: Bewust worden Waarom zou ik aan mijn conditie werken? Wat is de wens of wat is de noodzaak? Positie bepalen Hoe sta ik er voor? Wat speelt er in mijn omgeving? En wat is mijn conditie? Ambitie bepalen Waar gaan we voor? Welke conditie wil ik hebben gezien mijn eigen wensen en de wensen vanuit mijn omgeving? Ontwikkelen Wat betekent dit concreet voor het parcours dat ik ga lopen? Welke doelen, welke plannen en welke activiteiten? Met wie, voor wie en op welke manier? Reflecteren Hoe en wanneer stel ik vast of ik in de gewenste conditie ben? Wat stuur ik bij en wanneer? INK in de kern - INK 5

7 3. Wat betekent het INK eigenlijk? De uiteindelijke drijfveer is om in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvend goede prestaties neer te zetten. En soms zijn daarbij meer dan wel minder fundamentele veranderingen nodig. Het ministerie van Economische Zaken heeft met deze achtergrond het initiatief genomen tot het oprichten van een onafhankelijke stichting. Het INK is opgericht in 1991 onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Sinds 2000 is de formele naam INK. Het INK is nog steeds een stichting zonder nog subsidie van het ministerie te ontvangen. Het bestuur van het INK is vertegenwoordigd vanuit diverse branches. 6 INK in de kern - INK

8 INK in de kern - INK 7

9 8 INK in de kern - INK

10 4. Wat is de achtergrond van het INK? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote Europese multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit mondiaal perspectief. Het EFQM Excellence Model en het INK-managementmodel zijn uit deze discussie voortgevloeid. Het INK-managementmodel is dus een model dat uit de praktijk is ontstaan. Intussen heeft het model al meer dan 15 jaar zijn kracht bewezen. Het wordt gebruikt door enige duizenden organisaties in de profit en de non-profit sector, onafhankelijk van hun omvang. INK in de kern - INK 9

11 5. Wat is de kern van de INK-filosofie? Werken aan een betere conditie van de organisatie lukt alleen als alle onderdelen op zichzelf en in samenhang in orde zijn. Het INK-managementmodel geeft u een leidraad om aan de organisatie als geheel te werken. Dit, met het doel de prestaties te behalen die in de ogen van belanghebbenden en binnen de context van de ontwikkelingen in de maatschappij, nodig zijn. En die tevens passen bij wat de organisatie zelf als ambitie heeft neergezet en passend acht. Kenmerkend voor de filosofie is, dat: managers en leiders de drijvende kracht zijn achter ontwikkeling die op de toekomst is gericht het gaat om duurzame en maatschappelijk verantwoorde ontwikkeling het een uitdrukkelijke verbinding betreft tussen wat u wilt bereiken bij wie en welke inspanningen dan nodig zijn u durft te kiezen en leert te balanceren tussen belangen u stuurt op tien aandachtsgebieden in samenhang, als leidraad voor succes. 10 INK in de kern - INK

12 INK in de kern - INK 11

13 12 INK in de kern - 10 antwoorden op 10 vragen

14 6. Hoe kunnen we het INK-managementmodel gebruiken? Het INK-managementmodel is een hulpmiddel om om te gaan met de dynamiek en complexiteit binnen en buiten uw organisatie. Het model wordt in de praktijk op allerlei verschillende manieren gebruikt. De volgende functies zijn te onderscheiden: referentiekader: het model wordt gebruikt als ordeningskader voor aspecten van de organisatie; diagnosemodel: het model wordt gebruikt om sterke en verbeterpunten op te sporen; ontwikkelingsmodel: het model wordt gebruikt om op grond van de ambities en strategische doelen veranderingen in gang te zetten; besturingsmodel: het model wordt gebruikt als Planning- en Control-instrument om grip te krijgen op voortgang en ontwikkeling, hetgeen zich uit in jaarplannen, managementreviews en (jaar)verslagen. INK in de kern - INK 13

15 14 INK in de kern - INK

16 7. Kunt u wat meer vertellen over het INK-managementmodel? De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Alle activiteiten van uw organisatie zijn overzichtelijk geordend in vijf organisatiegebieden, de resultaten voor alle betrokkenen in vier resultaatgebieden. De verbinding tussen wat u doet (de organisatiegebieden) en wat dat oplevert (de resultaatgebieden) is de basis voor ontwikkeling, verbetering en succes. Het tiende aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen gaat erover hoe u op basis van uw ervaringen en prestaties naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden, de streepjes staan er niet voor niets. INK in de kern - INK 15

17 16 INK in de kern - INK

18 Resultaten Bestuur en financiers Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij kaders en stellen zij financiën ter beschikking. Zij beoordelen de totale prestaties van de organisatie. Met een nadruk op de strategische doelstellingen, rendement op geïnvesteerd vermogen en kwaliteit van het management. Klanten en partners Het oordeel van klanten en partners over de kwaliteit van producten, diensten en de samenwerking kan doorslaggevend zijn voor de continuïteit van de organisatie. Inzicht in voorkeuren, trends, tevredenheid en loyaliteit werpt vruchten af. Medewerkers In hoeverre biedt de organisatie toegevoegde waarde aan medewerkers? Wat vinden zij van beloning, ontwikkeling, uitdaging, samenwerking en motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van onderzoeken? Maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat een organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving, het milieu, de maatschappij. In dit aandachtsgebied wordt ook gemeten wat de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hebben opgeleverd. INK in de kern - INK 17

19 Organisatie Management van processen De manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor in- en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Management van processen omvat tevens aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional. Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar visie en missie vertaalt naar ambities en te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Hier is de concretisering in beleid, plannen en budgetten. Basis is de interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De wijze van communicatie in en buiten de organisatie. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis en inzet van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en erkenning, respect en waardering geeft voor hun inzet, behaalde resultaten en bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen beschikbaar zijn die de realisatie van de strategie vergt. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis, technologie, materialen en diensten. Leiderschap De manier waarop de leiding uw organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen die in dialoog met belanghebbenden wordt gevormd. 18 INK in de kern - INK

20 Verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan uw conditie. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van uw organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen. INK in de kern - INK 19

21 8. Welke organisaties zijn succesvol? Er zijn de afgelopen 15 jaar veel organisaties die het INK-managementmodel hebben gebruikt voor diagnose, ontwikkeling en besturing van hun organisatie. De organisaties die succesvol blijken te zijn, hebben de volgende kenmerken gemeen. Inspirerend leiderschap De leiding bepaalt een uitdagende koers en draagt de koers uit. De leiding luistert, inspireert en mobiliseert. Leiders dagen iedereen uit het beste te geven. Leiders gaan de consequenties ook voor zichzelf niet uit de weg, zijn integer en houden vol. Resultaatgerichtheid De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig en doelgericht. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld. Continu verbeteren en vernieuwen Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd. 20 INK in de kern - INK

22 Bouwen op vertrouwen Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Cultuur en competenties geven de basis voor vertrouwen. De organisatie zoekt feedback van belanghebbenden, is open over haar resultaten en voert hierover met hen de dialoog. Samenwerking Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Persoonlijke doelen en organisatiedoelen zijn op elkaar afgestemd. Met partners in netwerken wordt gezocht naar toegevoegde waarde voor het geheel. In de INK-filosofie en in het model zijn deze vijf kenmerken ook verwerkt. Organisaties vragen het INK regelmatig feedback op hun ontwikkeling. Auditoren voeren een reflectie uit de INK-audit waarmee de organisatie sterke punten en verbeterpunten terugkrijgt. De ervaring leert dat dit van grote waarde is voor organisaties. Audits kunnen leiden tot een erkenning door het INK. INK in de kern - INK 21

23 9. Veranderen, hoe doen we dat? Veranderingen realiseren is geen sinecure. De kunst is dié beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren of in conditie te blijven. Veel hangt af van de noodzaak, het leiderschap, de cultuur en zij die de verandering begeleiden. En veranderen is niet een zuiver rationeel proces; het komt ook aan op het op de juiste manier aanspreken inspireren en mobiliseren van mensen. Aandacht voor het samenspel, voor de drijfveren, visie en de ruimte van mensen binnen de organisatie is een cruciale factor voor succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten, emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze dimensie heeft het INK naast de Plan-Do-Check-Act-cyclus opgenomen en samengevat in de aspecten Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. 22 INK in de kern - INK

24 INK in de kern - INK 23

25

26 10. En nu concreet. Welke mogelijkheden hebben we? Het INK wil graag een aanjager voor verbetering en vernieuwing zijn. We bieden u samen met onze partners state-of-theart dienstverlening aan, zodat uw organisatie de conditie krijgt of behoudt die ze wenst. U kunt op diverse manieren kennismaken met de mogelijkheden die het INK biedt. Op de website treft u deze uitgebreid aan. Een kort overzicht: Voorlichting Het INK geeft voorlichting in de vorm van workshops, presentaties en gesprekken met managementteams. Trainingen Introductiebijeenkomst Kennismaking met het vernieuwde INK-managementmodel en de daaraan gekoppelde aanpak Werken met het INK-managementmodel Inzicht in de gebruiksmogelijkheden aan de hand van de eigen situatie. Nadruk op het gebruik van de Handleiding Positie en Ambitie bepalen, waarin alle elementen van bewust worden tot reflectie aan de orde komen Auditing met het INK-managementmodel Leren beoordelen van de organisatie aan de hand van het INK-managementmodel INK in de kern - INK 25

27 Publicaties De navolgende publicaties zijn bij het INK te bestellen (voor kosten zie Informatiebrochure INK in de kern Managementspiegel de weg naar topconditie Introductie inhoud en toepassing van het INK-managementmodel Handleiding Positie en Ambitie bepalen Gids voor het evalueren van organisaties Handreiking verbeteren en vernieuwen Handreiking op weg naar integraal besturen Kwaliteit van Human Resource Management op weg naar excellerende medewerkers Resultaatgericht werken Presteren in het onderwijs van ambitie naar realisatie Leiderschap als kunst moed om te veranderen Ketenmanagement Managementsystemen op een rij de relatie tussen het INK en andere managementmodellen Publiek presteren op weg naar een vitale overheidsorganisatie 26 INK in de kern - INK

28 Kennispartners Zelfwerkzaamheid is een belangrijke kracht van het INK-managementmodel. Er is instructiemateriaal. En ook INKtrainingen vergemakkelijken het werken ermee. Maar de praktijk is vaak weerbarstig. Hulp van buitenaf is soms welkom, om het proces te begeleiden, of om ervaring met het model in te brengen. Ruim 40 kennispartnerorganisaties staan daar garant voor. Ze zijn betrokken bij de ontwikkeling van het model. Ze wisselen met elkaar en met het INK ervaringen bij de toepassing van het model uit. Ze hebben vaak naast hun kennis van de toepassing van het model specifieke deskundigheid op bepaalde aandachtsgebieden of sectoren. Profielen van de kennispartners treft u aan op de website Het INK kan u desgewenst ook adviseren bij het maken van een keuze. INK in de kern - INK 27

29 Congressen Het INK-jaarcongres biedt aan honderden deelnemers gelegenheid om de kennis van inhoud en toepassing van het model op peil te houden. En om elkaar weer te spreken over de vorderingen in de eigen organisatie. Fans, maar ook criticasters van het model laten zich horen. Bijdragen rond het model, maar ook andere benaderingen staan op het programma. De formule, waarin deelnemers zelf hun keuze uit een gevarieerd programma kunnen maken, vormt al jaren een stevige basis voor dit congres. Naast het jaarcongres organiseert het INK bijeenkomsten voor bijvoorbeeld Raad van Bestuur en directieleden (Vrienden van het INK) en voor specifieke doelgroepen. Internetsite Het INK gebruikt zijn website intensief voor informatie en contact: stand van het land op een aantal terreinen; vragenlijsten over en rond bepaalde thema s voor ontwikkeling en groei; algemene voorlichting over het INK en het INK-managementmodel; informatie over het INK-jaarcongres, andere evenementen, trainingen en erkenningen; aanmelding voor gratis nieuwsbrief, trainingen en bestellen van materialen; overzicht van kennispartners met de mogelijkheid voor begeleiding en advies. 28 INK in de kern - INK

30 Auditing Het INK-managementmodel ondersteunt managers bij het evalueren van hun organisatie. Naast deze zelfevaluatie kan het nuttig zijn om onafhankelijke praktijkmensen uit andere organisaties eens over uw schouder mee te laten kijken. Dat kan in de vorm van een INK-audit. Auditors werken zelf ook met het model in hun organisatie en zijn door het INK opgeleid en geselecteerd om feedback te geven. Hun rol is niet te controleren of aan een norm is voldaan, maar om sterke punten en verbetermogelijkheden aan het licht te brengen. Een audit is dan ook geen examen, maar een katalysator in het verbeterproces. Erkenning De resultaten van een INK-audit kunnen de basis vormen voor een aanmelding voor een INK-erkenning. Door het behalen van een INK-erkenning laat de organisatie zien dat zij gestructureerd aan verbetering en vernieuwing werkt en daar succesvol in is. Het is een pluim voor managers en medewerkers en een krachtige profilering. Wij verwelkomen u graag op een van onze trainingen, evenementen of in ons netwerk. We nodigen u van harte uit gebruik te maken van die ondersteuning en begeleiding die u nodig heeft. Het INK helpt u graag. Voor meer informatie verwijzen we u naar onze website. Of neemt u contact met ons op. INK in de kern - INK 29

31 INK Directie mr. R.J. Stassen mw mr.drs. A.Th. van der Wal mw W.E.M. Haarhuis directeur adjunct-directeur bureaumanager Jury INK-erkenningen drs. P. Bouw, voorzitter voormalig president-directeur KLM R.J.G. Bandell burgemeester Gemeente Dordrecht L.T. van Doorn voormalig directeur TPG Post prof.drs. F. Stevens voormalig directeur INK 30 INK in de kern - INK

32 Bestuur drs. H.C.R. van de Coolwijk, voorzitter voormalig president-directeur DaimlerChrysler Nederland B. Haverlag, penningmeester voormalig managing director Hollandsche Bank-Unie prof.dr.mr. S. ten Have hoogleraar Strategie & Verandering Vrije Universiteit Amsterdam P.C.H.M. Holland, arts voorzitter Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst mw dr. P.C. Plooij - van Gorsel Blueprint Partners ing. G. de Raad MBA voorzitter Industriële Kring Twente INK in de kern - INK 31

33 Postbus CB Zaltbommel t (0418) f (0418) ink@ink.nl

34 postbus cb zaltbommel T (0418) F (0418) ink@ink.nl