De gemeentelijke website en integrale organisatieontwikkeling, de samenhang der dingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De gemeentelijke website en integrale organisatieontwikkeling, de samenhang der dingen"

Transcriptie

1 Publicatie Gemeente en Kwaliteit door Coo Rijntjes juli 2002 De gemeentelijke website en integrale organisatieontwikkeling, de samenhang der dingen Welke gemeente is nu nog niet op het web te vinden? Ondanks het bekende feit dat steeds meer mensen, bedrijven en instellingen, dus 'klanten' of doelgroepen van een gemeentelijke organisatie graag zaken zouden willen doen met de gemeente via Internet wordt deze mogelijkheid niet in elke gemeente geboden. Natuurlijk wil men ook gewoon informatie over alles wat je als inwoner en aandeelhouder van de gemeente bezig houdt. Maar ja, als een gemeente op het Internet te vinden is dan zijn de verschillen groot. Actuele toegankelijke sites worden afgewisseld met 'digitale kerkhoven' vol verouderde informatie of ambtelijk jargon. Platweg informatie dumpen via een medium dat tot zo veel meer in staat is. Ontwikkelen en beheren van een gemeentelijke website brengt binnen een gemeentelijke organisatie vaak een organisatorische aardverschuiving of kanteling teweeg. In virtuele maar ook organisatorische vorm blijkt de website een horizontale applicatie te zijn waar verticaal werkende afdelingen, maar ook informatiesystemen en applicaties elkaar moeten vinden. Over het algemeen blijkt de implementatie en ontwikkeling van de gemeentelijke website stroef te verlopen als de organisatie hier niet 'klaar voor is', wat de buitenwereld ook van de gemeente verwacht en met welke subsidieregelingen er ook gezwaaid wordt. Het werkt het beste als er een samenhang is te ontdekken tussen de behoeften van de doelgroepen, het antwoord daarop in bijvoorbeeld een concept van dienstverlening, een overeenkomstig beschreven niveau van organisatieontwikkeling (bijvoorbeeld INK-model of Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties (KOmodel)), het weten van het huidige niveau van organisatieontwikkeling en de ontwikkelingsniveaus van de gemeentelijke website. Deze zijn niet wezenlijk anders dan de beschreven niveaus van dienstverlening zoals door Overheidsloket 2000 (OL2000) worden gehanteerd voor de fysieke balies. Met dit artikeltje wil ik gemeenten een denkraam aanbieden bij het bepalen van de ambities met betrekking tot hun eerste website en de verdere ontwikkeling van de website afgezet tegen en in samenhang met de eigen ontwikkeling. Het is pertinent geen nieuw model. Eén loket op het Internet, OL2000 In publicaties van het programmabureau OL2000 worden de volgende niveaus of groeifasen onderscheiden voor een gemeentelijke website. Vanzelfsprekend hoort iedere fase bij een gekozen ambitie van een gemeente en dit bij voorkeur in samenhang met de fase van organisatieontwikkeling.

2 Organisatie van het aanbod Wijze van handelen Fragmentatie Reactief Concentratie Responsief Integratie Pro-actief Dienstverlening Ideale vraaggerichte website Transactie Intake Beleidsvorming Besluitvorming Beleidsuitvoering Afhandelingsniveau Democratische basisinformatie Organisatie van het aanbod Fragmentatie (fase 1 1 ) De informatie is over vele organisaties verspreid. De burger moet voor een antwoord op een (complexe) vraag, langs vele loketten en organisaties. De burger wordt elektronisch van het kastje naar de muur gestuurd (bijv. iedere afdeling heeft z'n eigen website en opbouw van de site) Concentratie (fase 1, 2) De verschillende loketten en organisaties zijn onder één dak aangebracht in een soort Centrale Publiekshal, maar kennen nog wel een sterke scheiding in loketten voor verschillende thema's of producten. Integratie (fase 3, 4) Vanuit het perspectief van de burger worden de samenhangende diensten geïntegreerd aangeboden. De dienstverlening en informatievoorziening wordt georganiseerd op basis van vraagpatronen. Op Internet wordt dus niet meer gelinkt op organisatieniveau (afdelingen), maar op informatieniveau afgestemd op de situatie en behoeften van de burger. Wijze van handelen Reactief (fase 1) Hier wordt verondersteld dat het initiatief in eerste instantie bij de burger ligt. Burgers zullen zelf nagaan welke diensten, producten en democratische basisinformatie zij wensen en aan welke condities zij moeten voldoen om hierop aanspraak te kunnen maken. Pas als de burger heeft voldaan aan deze condities (bijv. benodigde documenten) en bij het juiste loket is, kan hij/zij de vraag stellen. Van meedenken is geen sprake. Responsief (fase 2) Een responsieve houding kenmerkt zich door een oprecht meedenkende overheid. Een burger komt met een simpele, enkelvoudige vraag en krijgt als reactie een pakket aan informatie en/of dienstverlening dat niet alleen antwoord geeft op zijn vraag, maar ook op samenhangende vragen. Een dergelijke cluster van samenhangende vragen wordt een vraagpatroon genoemd. Pro-actief (fase 3, 4) 1 tussen haakjes staat de fase van organisatieontwikkeling volgens INK of KO-model

3 Bij een pro-actieve overheid zijn de rollen omgedraaid. Hier neemt de overheid zelf het initiatief om diensten te verstrekken en/of burgers te betrekken bij het democratisch proces. Bijvoorbeeld kan de burger op de hoogte gesteld worden dat zijn rijbewijs bijna verlopen is. Afhandelingniveau dienstverlening (fase 1, 2, 3, 4) Sites met algemene informatie. De zogenaamde 'platgeslagen gemeentegids' met informatie over openingstijden en waar bijvoorbeeld huursubsidie aangevraagd kan worden. Het is éénrichtingsverkeer van organisatie naar burger. Intake (fase 2, 3, 4) Is een stap verder. Hier is het mogelijk een dienst aan te vragen. Het antwoord laat echter nog op zich wachten, dit gebeurt niet elektronisch. Het elektronische aanvraagformulier is een vertaling van de papieren versie, deze wordt geprint en volgt dezelfde weg als een 'normale' aanvraag. Transactie (fase 3, 4) Dit is de meest volledige afhandeling. Het hele proces van informatie/intake en transactie is elektronisch geregeld. Het antwoord kan gelijk zichtbaar zijn of wordt enige tijd later g d. De burger is op deze wijze zijn of haar eigen frontoffice. Afhandelingsniveau democratische informatie Beleidsuitvoering (fase 1, 2) Betrokkenen worden in staat gesteld geaccordeerde beleidsdocumenten en goedgekeurde regels en wetten in te zien. Het besluitvormingsproces is afgerond en de uitvoering is gestart. De burger kan nauwelijks invloed uitoefenen (alleen de wettelijk voorgeschreven). Burgers kunnen niet (online) reageren. Besluitvorming (fase 2, 3) Betrokkenen wordt de gelegenheid geboden standpunten te formuleren over een willekeurig onderwerp, waarover op korte termijn een besluit wordt genomen. Dit kan bijvoorbeeld ondersteund worden door een voorbedrukte enquête in te vullen of hun mening te laten mailen. Het gaat hier bijvoorbeeld om raadsstukken en andere vergaderstukken die openbaar gemaakt worden via Internet. Burgers kunnen in een vroeg stadium reageren op besluiten die genomen gaan worden. Beleidsvorming (fase 4) Hier gaat het om interactieve beleidsprocessen op het Internet. Interactieve processen waarbij online een discussie ontstaat tussen uw ambtelijke organisatie, wellicht politiek bestuurders en burgers komen het meest voor in het stadium dat nieuw beleid wordt geformuleerd. Integrale organisatieontwikkeling, INK/KO-model Een organisatie doorloopt over het algemeen een lang ontwikkelingsproces. Dit proces verloopt via een aantal stadia die worden gekenmerkt door een ontwikkeling van vooral interne gerichtheid naar steeds meer externe gerichtheid. In het INK-managementmodel en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties wordt in dat kader onderscheid gemaakt in vijf verschillende ontwikkelingsfasen (zie onderstaande figuur). Het is nadrukkelijk niet zo dat een 'hogere' fase per definitie beter is dan de voorgaande. De ontwikkelingsfase moet 'passen' bij de visie en de missie van de organisatie. Hierna zal het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties model staan voor het denkraam.

4 Maatschappelijke effecten Producten Interne beheersing Input Interne bedrijfsvoering met externe effecten Fase 1 Input Adequate structuur en besturing Fase 2 Proces Ontwikkeling planning & controlcyclus Re - actief Fase 3 Product Product-, output-, en prestatiesturing Externe dienstverlening met interne effecten Fase 4 Klant Sturen op kwaliteit en cultuur Fase 5 Omgeving Realiseren omgevingsgerichte sturing Pro - actief Ontwikkel - vermogen Externe oriëntatie Fase 3 is in deze reeks een echte mijlpaal omdat in deze fase klantgerichtheid in de praktijk gebracht gaat worden. De organisatie "kantelt naar klanten" (kantelen is minder hiërarchie, grote zelfstandigheid, adequate informatie, ondersteunend leiderschap, veel scholing en dergelijke) en prestaties (intern en extern) worden voortdurend gemeten. Het kwaliteitsmodel, ook wel ontwikkelings- of managementmodel, heeft een hiërarchische structuur. Om fase 5 te kunnen bereiken moeten respectievelijk eerst de vier eerdere fasen worden doorlopen. In onderstaande figuur 2 is te zien dat het model bestaat uit 10 zogenaamde aandachtsgebieden, links 6 organisatiegebieden en rechts 4 resultaatgebieden beleid & strategie medewerkers processen waardering door medewerkers eindresultaten management financiën waardering door doelgroepen Kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties informatie waardering door derden organisatie feedback resultaat Een volledige uitleg van het model valt buiten de kaders van dit artikel, hierover zijn eerder artikelen verschenen of kunt u in de literatuur terecht. In ons geval gaat het om de verschillende fasen en de karakteristieke beschrijvingen. Fase 1: Activiteiten georiënteerde fase In deze fase is de organisatie vooral gericht op het goed uitvoeren van (losstaande) activiteiten. Het proces of de processen, waaruit de activiteiten zijn opgebouwd, zijn niet in beeld gebracht. De organisatie kenmerkt zich vooral door goed vakmanschap. De werkzaamheden van de organisatie worden of bepaald door werkinstructies en huisregels of door individueel werkende professionals. Een gedeelde visie ontbreekt. 2 bron: Kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties BAN

5 Als er veranderingen worden doorgevoerd is dit vooral een zaak van het management. De aandacht ligt voornamelijk bij de input (verwerven van financiële middelen). Trefwoorden: Vakmanschap, meester-gezel verhouding Operationeel leidinggeven, direct toezicht Kwaliteit ligt bij de professional Hiërarchie Functioneel Top-down communicatie Systematisch inzicht in de samenhang tussen activiteiten, tussen afdelingen, is onvoldoende aanwezig omdat er geen verbindende werkprocessen zijn beschreven. Het is goed mogelijk dat er wel gedetailleerde werkvoorschriften bestaan in de vorm van instructies. Er is voldoende informatie aanwezig voor een ordelijke uitvoering van taken. Er zijn ondersteunende informatiesystemen (zoals personeels-, financieel-, vastgoedsysteem). Eigenlijk alleen bij incidenten vindt interne controle plaats van de kwaliteit van de informatie. Fase 2: Proces georiënteerde fase In een proces georiënteerde organisatie staat het primaire proces centraal. De organisatie heeft de primaire processen vastgelegd en beheerst ze. Tevens wordt er gemeten in de processen en wordt er gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren. Verbeteringen komen tot stand door het systematisch analyseren van de processen. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder geformuleerd. Trefwoorden: Primaire processen beschreven Intern gericht Procesbeheersing: kwaliteit in het proces inbouwen Meten is weten Efficiency Verbeteren Verschuiven naar horizontale communicatie in het primaire proces Opvallend is dat procesgeoriënteerde organisaties behoorlijk intern gericht zijn. Blijkbaar is het nodig eerst intern de zaak op orde te brengen, voordat de externe klant echt aan bod komt. De informatiefunctie wordt gericht ingezet ter verhoging van de efficiency van de processen. De informatiesystemen zijn aan elkaar gekoppeld. Er is een begin gemaakt met het verzorgen van gegevensbeheer. Op basis van heldere criteria wordt procesinformatie systematisch gecontroleerd op volledigheid, betrouwbaarheid, tijdigheid en andere relevante criteria/normen. Fase 3: Systeem georiënteerde fase Bij een systeem georiënteerde organisatie zijn zowel de primaire als de ondersteunende processen in beeld gebracht. In alle geledingen van de organisatie wordt systematisch aan verbeteringen gewerkt. In de bedrijfsvoering wordt zowel met de wensen van de interne als de externe klanten rekening gehouden. Schotten tussen afdelingen zijn afgebroken. Samenwerking tussen disciplines is vanzelfsprekend. Metingen in het gehele proces zijn gericht op het signaleren van trends en ontwikkelingen. Op basis van trends neemt de organisatie preventieve maatregelen. De aandacht ligt nu ook bij het product als resultaat van het proces.

6 Nu komt ook de klant centraal te staan (de blik kan nu naar buiten) en vaak blijkt dat 'ondergeschikte' activiteiten van belang zijn (bijv. klant terugbellen, ontvangst aan het loket). Trefwoorden: Systeem Indicator Doelen Coachend leidinggeven Klantgerichtheid Horizontale communicatie De informatiefunctie biedt informatie over de kwaliteit van dienstverlening. Moderne informatietechnologie wordt in de dienstverlening ingezet (raadsinformatiesysteem, burgerinformatiesysteem). Er zijn centrale afspraken om tot begrijpelijke, betrouwbare en tijdige informatie over de bedrijfsvoering te komen. Gegevensbeheer is formeel geregeld onder verantwoordelijkheid van de gebruiker. Kwetsbaarheid van het informatiesysteem is afgedekt d.m.v. een beveiligingsplan. Fase 4: Keten georiënteerde fase Deze fase kenmerkt zich vooral door de samenwerking met partners in de keten. In de keten wordt intensief samengewerkt en er vindt uitwisseling van kennis en capaciteiten plaats. Samenwerking in ketenverband is noodzakelijk om tot een maximale toegevoegde waarde te kunnen komen. Het eigen belang is ondergeschikt aan het belang van de keten. Men stelt zich op als een schakel en is gewend de eigen resultaten op die van de andere partijen in de keten af te stemmen, zodat de maatschappelijke taak van de totale keten optimaal wordt vervuld. In samenwerking met de partners in de keten wordt zo een win-win situatie voor de hele keten gerealiseerd. De klant en de wensen en behoeften van de klant staan centraal. Trefwoorden: Co-makership Ketenintegratie Win-win situatie met klanten en leveranciers Als keten concurreren Wederzijds vertrouwen Gericht op de eindafnemer, de klant Communicatie binnen de keten beleid richt zich op geïntegreerde informatievoorziening door de hele keten heen. Managers en informatieadviseurs zorgen samen met partners in de keten voor een effectieve uitwisseling van informatie. Gegevensbeheer wordt georganiseerd in samenwerking met partners in de keten. Fase 5: Excelleren en Transformeren Alle medewerkers zijn er in deze fase van doordrongen dat kwaliteit intern en extern verankerd moet zijn. Kwaliteitszorg maakt in deze organisatie deel uit van de kernwaarden/attitude van het personeel. De organisatie behoort in haar branche tot de besten. Het proces van continue verbeteren is zowel intern als extern verankerd. Op een consequente manier wordt in alle lagen van de organisatie voortdurend gemeten of het gewenste resultaat bereikt is. Geconstateerde afwijkingen leiden tot duurzame verbeteringen. Het lange termijn beleid is gebaseerd op een brede maatschappelijke visie. Fundamentele veranderingen ten aanzien van het dienstenpakket, inrichting of zelfs voortbestaan van de organisatie worden op voorhand niet uitgesloten.

7 Trefwoorden: Maatschappelijke verantwoordelijkheid Visie Pro-actief Voorop lopen Milieu Schaarste Zelfontplooiing Communicatie als dialoog met de samenleving Onderdelen van het informatiesysteem zijn toegankelijk voor iedere belangstellende. Het management stimuleert de toegankelijkheid van het informatiesysteem voor externen. Bij de ontwikkeling van het informatiesysteem wordt rekening gehouden met ontwikkelingen die zich op dat gebied in de samenleving voordoen.

8 De samenhang der dingen Nu is er een match te maken tussen de beschrijving van de fasen van ontwikkeling en de karakteristieken van de website. Niveaus van afhandeling, wijze van handelen e.d. zijn te koppelen aan een bepaalde fase van de ontwikkeling van een organisatie. De ambities voor de website staan daarbij niet los van de ambities die de organisatie zelf heeft op haar eigen ontwikkeling. De website is daarmee een uitingsvorm geworden waarmee een organisatie zichzelf laat zien. Voor de eisen die een organisatie stelt aan de website is de eigen ontwikkeling dus van belang. De match is als volgt te maken. Kies een ambitieniveau vanuit een strategische visie / missie en stel in hoofdlijnen vast wat het bijpassende niveau van organisatieontwikkeling is. Stel in hoofdlijnen vast wat het huidige niveau van ontwikkeling is. Het huidige niveau is te vertalen naar de groeifasen van de website (afhandelingsniveau, wijze van handelen, organisatie van het aanbod en democratische basisinformatie). Tevens is deze vertaling te maken passend bij het ambitieniveau van de organisatie. Hiermee is nu een beschrijving van eisen te maken voor de eerste website en de verdere ontwikkeling. De ontwikkeling kenmerkt zich meestal door het implementeren van nieuwe modules voor de website. Deze modules zijn met kennis van ontwikkeling en groeifasen voor de website te plaatsen in de bovenstaande beschrijvingen. Een voorbeeld is in onderstaande figuur verwerkt. Organisatie van het aanbod Wijze van handelen Fragmentatie Reactief Concentratie VIND Responsief Integratie e-payment Pro-actief Transactie Intake gemeentegids Dienstverlening Afhandelingsniveau Ideale vraaggerichte website Beleidsvorming Besluitvorming Beleidsuitvoering Democratische basisinformatie PRIS Iedere module is te voorzien van een 'label' in OL2000-jargon: 1. Dimensielabel; organisatie van het aanbod, wijze van handelen, afhandelingsniveau (dienstverlening en democratische basisinformatie) 2. Fase per dimensielabel; bijvoorbeeld, informatie/intake/transactie. Het is belangrijk te weten dat zich hier twee aspecten spelen. Het eerste aspect is dat een hogere fase een 'vervanging' is van de vorige (bijv. integratie is een 'vervanging' en dus verbetering van concentratie). Het tweede aspect is dat een 'hogere' fase een extra stap is ten opzichte van de vorige (bijv. intake is een extra stap ten opzichte van informatie). Natuurlijk moet het denkraam niet heel rigide worden toegepast. Het is best mogelijk dat de website op enkele aspecten zonder problemen vooruitstrevende modules bevat, dat bijvoorbeeld al eenvoudige transacties kunnen plaatsvinden. Alleen weten wij nu dat dit daadwerkelijk voor de ontwikkeling uitloopt. Die kennis maakt op zichzelf al de valkuilen en kansen zichtbaar.

9 Terugkijkend naar de paragraaf 'Eén loket op Internet, OL2000' ziet u de match tussen het ontwikkelingsniveau van de website en de organisatie tussen haakjes aangegeven, de genoemde fasen. Deze is in onderstaande figuur nog eens weergegeven. Organisatie van het aanbod Wijze van handelen 1 Fragmentatie Reactief 1 1, 2 Concentratie Responsief 2 3, 4 Integratie Pro-actief 3, 4 3, 4 2, 3, 4 1, 2, 3, 4 Transactie Intake Dienstverlening Afhandelingsniveau Ideale vraaggerichte website Beleidsvorming Besluitvorming Beleidsuitvoering Democratische basisinformatie 4 2, 3 1, 2 Tot slot Het is al eerder gezegd, het is geen nieuw model maar een denkraam. Dit denkraam geeft gemeentelijke organisaties een handvat om haar eigen organisatieontwikkeling te beschouwen in termen van ontwikkelingsfasen en daarmee inzicht in de samenhang tussen de fasen van ontwikkeling en de ontwikkeling van een gemeentelijke website. Dit staat haaks op veelvoorkomende situaties waarbij de ontwikkeling van een website als 'breekijzer' wordt gebruikt voor een noodzakelijke en passende organisatieontwikkeling. Dit denkraam volgt de filosofie dat de website onderdeel is van die organisatieontwikkeling die antwoord moet geven op de behoeften van de omgeving, geworteld in de strategische visie en missie. Bronnen INK-model KO-model Bestuursacademie Nederland Eén loket op het Internet, OL2000 P&C-scan Deloitte & Touche Presteren met processen, DC Dorr, Kluwer

De gemeentelijke website en integrale organisatieontwikkeling, de samenhang der dingen (door Coo Rijntjes)

De gemeentelijke website en integrale organisatieontwikkeling, de samenhang der dingen (door Coo Rijntjes) Netwerk Management en Kwaliteitszorg bij Gemeenten Nieuwsbrief 2002.02 september 2002 Interessepeiling thema's voor bijeenkomsten van het NMKG (door: Kees de Vries) In het afgelopen voorjaar zijn de NMKG-leden

Nadere informatie

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in?

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Aantal respondenten per keten Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Klanttevredenheid prestaties organisatie Vraag 13. Hoe tevreden zijn de klanten naar uw mening over de volgende aspecten

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

KWALITEITSMODEL OEFENEN

KWALITEITSMODEL OEFENEN 1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Reglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007

Reglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007 Reglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007 Reglement Specialisatie Koeriers- en Expresbedrijven, versie 1.1, augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Gemeentelijke dienstverlening

Gemeentelijke dienstverlening Gemeentelijke dienstverlening Ontwikkeling van klantcontactcentra Deloitte Consulting Public Sector Publieksdienstverlening Inhoudsopgave 1. Management samenvatting 1 2. Organisatieontwikkeling 2 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Resultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis

Resultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis Resultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis Samenvatting door Mathieu Peters Boek Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden Hoofdstuk 7 Titel RGS bij de opdrachtnemer

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

ASL grote stap naar INK-niveau III

ASL grote stap naar INK-niveau III procesmodellen ASL grote stap naar INK-niveau III Grote bijdrage aan volwassenheid primaire processen Er is een groot aantal procesmodellen, volwassenheidsmodellen en combinaties daarvan, zoals Itil, CMM

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Reglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007

Reglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007 Reglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007 Reglement Specialisatie Distributievervoer, versie 1,2 augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie Distributievervoer

Nadere informatie

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011 Helmond heeft Antwoord Raadsvergadering, 12 september 2011 Dienstverlening Helmond Missie: Wij helpen u op maat met proactieve informatie, producten en diensten. Visie Denken in mogelijkheden. De Stadswinkel

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN?

WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN? WAAROM SOCIALE MEDIA INZETTEN? VAN MASSACOMMUNICATIE NAAR EEN MASSA COMMUNICATIES VAN MASSACOMMUNICATIE NAAR EEN MASSA COMMUNICATORS WAAROM SOCIALE MEDIA OPNEMEN IN DE POLITIEWERKING?? Sociale media vormen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 357013 Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 Onderwerp: Vormgeven van een Klant Contact Centrum Verantwoordelijk portefeuillehouder: dhr. F.P. Fakkers

Nadere informatie

Functieprofiel Clustermanager

Functieprofiel Clustermanager Functieprofiel Clustermanager Doel van de functie: Het geven van leiding aan een cluster vanuit een integrale verantwoordelijkheid, het ontwikkelen en implementeren van beleid en het behalen van de afgesproken

Nadere informatie

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten)

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet gecorrespondeerd worden voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011 Hans Strikwerda Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam 2 november 2011 Observatie We hebben het in de 21 ste eeuw over: Het nieuwe werken De nieuwe werknemer De nieuwe organisatie Een

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Transport, doe het slim

Transport, doe het slim Transport, doe het slim an deur tot deur Wat is het? Het gaat hier om de uitgaande goederenstroom, van deur tot deur. Daarbij horen documenten en labels, mogelijkheden tot tracking en tracing, het volume

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Case: El Capsones (100 punten) 1. Antwoord: dimensie proces (4 punten) Motivatie: Handleiding positie en ambitie bepalen, Bijlage 2, p. 5.

Case: El Capsones (100 punten) 1. Antwoord: dimensie proces (4 punten) Motivatie: Handleiding positie en ambitie bepalen, Bijlage 2, p. 5. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen. Deventer: Kluwer.

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij

Relatiebeheer bij Rijnland. Gert van der Kooij Relatiebeheer bij Rijnland Gert van der Kooij Wensbeeld: haalbaar of utopie? Uiteindelijke doel: Zodanig met elkaar werken dat grenzen geen rol meer spelen. Van beleid tot uitvoering zodanig werken dat

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten Algemene doelstelling Publieksdienstverlening De gemeente Utrecht wil excelleren in publieksdienstverlening die past bij de wettelijke kaders en de ambities van de stad. Wat willen we bereiken? Wat gaan

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders 25 september 2013 Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders Prof. dr. ir. Rienk Goodijk GITP/TiasNimbas Business School Agenda vanavond Ontwikkelingen Eigen taakopvatting toezichthouders

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement (INK versie)

Kwaliteitsmanagement (INK versie) Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

internet trends & strategie CRM genootschap Arjan van Liere agenda - CRM en internet -Trends - Strategische keuzes maken

internet trends & strategie CRM genootschap Arjan van Liere agenda - CRM en internet -Trends - Strategische keuzes maken internet trends & strategie CRM genootschap Arjan van Liere agenda - CRM en internet -Trends - Strategische keuzes maken PRESENT MEDIA INTERNET Organisatie & Advies 10 januari 2006 CRM en internet CRM

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

STRATEGISCH SAMENWERKEN

STRATEGISCH SAMENWERKEN STRATEGISCH SAMENWERKEN HOE DOE JE DAT? (SAMBO-ICT CONFERENTIE 14 SEPTEMBER 2011) INLEIDING WIE BEN IK? Jasper Dijkman Student Technische Bedrijfskunde, Universiteit Twente Bachelorscriptie over Samenwerking

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

Lokaal integraal gezondheidsbeleid: een onderzoek binnen gemeenten naar mogelijkheden tot intersectorale samenwerking

Lokaal integraal gezondheidsbeleid: een onderzoek binnen gemeenten naar mogelijkheden tot intersectorale samenwerking Lokaal integraal gezondheidsbeleid: een onderzoek binnen gemeenten naar mogelijkheden tot intersectorale samenwerking CIAO, 14 juni 2012 Drs. Mieke Steenbakkers Senior beleidsfunctionaris / promovenda

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Officemanager. BSO Struin Opvang in de natuur zoekt een Duizendpoot een Spin in het web voor onze administratieve afdeling

Officemanager. BSO Struin Opvang in de natuur zoekt een Duizendpoot een Spin in het web voor onze administratieve afdeling Officemanager BSO Struin Opvang in de natuur zoekt een Duizendpoot een Spin in het web voor onze administratieve afdeling Het betreft een bestaande functie die opnieuw ingericht gaat worden. Je bent verantwoordelijk

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie