Arbeidsmarktparticipatie in de openbare ruimte

Transcriptie

1 Management Consultants Arbeidsmarktparticipatie in de openbare ruimte Presentatie Stadswerkbijeenkomst 6 oktober Robert Schouten Waarderweg 33B-10 haarlem, postbus la haarlem, t , e info@iprnormag.nl.

2 Even voorstellen Partner bij IPR Normag Strategische positionering en implementatie Ervaring sociale zekerheid én beheer openbare ruimte 2 2 Enkele relevante voorbeeldprojecten Reorganisatie beheerorganisatie o.b.v. beheerproces Onderzoek en implementatie (regionaal) werkbedrijf Positionering intergemeentelijke sociale dienst Business case werken op regie Procesbegeleiding samenwerking WSW en Inzamelbedrijf

3 Meer mensen, gelijke kwaliteit, minder kosten 3

4 Agenda Vraagstuk Omgevingsanalyse Visie op de toekomst Meerwaarde Financieel Succesfactoren Voorwaarden 4 Modellen Praktijkervaring

5 Vraagstuk Gemeenten worden geconfronteerd met bezuinigingen en een toenemende decentralisatie van taken Veel gemeenten hebben te maken met een direct probleem: de doelgroep met een afstand tot de arbeidsmarkt is een primaire verantwoordelijkheid van de gemeente, en de gemeentelijke middelen om deze te activeren nemen af Momenteel oriënteren vele gemeenten zich op de mogelijkheid om de doelgroep in te schakelen op gemeentelijke taken. De gemeenten kijken daarbij vooral naar beheer openbare ruimte en buurtbeheer. 5 De eerste ervaringen zijn wisselend. Een praktische invulling en uitwerking van vragen is noodzakelijk!

6 Omgevingsanalyse Arbeidsmarkt en arbeidsmarktparticipatie Beheer openbare ruimte 6

7 Arbeidsmarkt en arbeidsmarktparticipatie Verwachte tekorten op de arbeidsmarkt door ontgroening en vergrijzing Verborgen arbeidsreservoir Mobilisering arbeidspotentieel Paradigma wijziging 7 7 Meer taken naar decentrale overheid Wijziging in financieringsconstructie Sociale Zaken Inkomensdeel versus Participatiedeel Krimp participatiebudget

8 Arbeidsmarkt en arbeidsmarktparticipatie Modernisering WSW Strengere instroomeisen doelgroep Financiële verantwoordelijkheid gemeenten Uitstroom WSW op de middellange termijn groot door natuurlijk verloop Dilemma productie versus mensontwikkeling 8 Toekomstige regeling Werken naar Vermogen Ontschotten van doelgroepen Naar 1/3 beschut Loondispensatie

9 Beheer openbare ruimte 9 Integraal beheer openbare ruimte Integrale aanpak op Beheer en uitvoering (schoon, heel en veilig) Beleidsontwikkeling, communicatie, participatie en handhaving Bundeling van taken Regulier/ dagelijks beheer Meerjaren onderhoud (kapitaalswerken) Werkvoorbereiding en planning Kwaliteitsgestuurd beheer Output wordt steeds beter afgestemd op de wens van de burger Opdrachten Integraal, op wijk- en buurtniveau Samenwerking met SW- bedrijven

10 Visie op omgeving Perspectief van gemeente Perspectief van WSW-organisatie Perspectief van Beheer Openbare Ruimte 10

11 Visie op de omgeving Gemeenten hebben een wettelijke taak in het opvangen en begeleiden van mensen naar werk. Op dit terrein ervaren gemeenten een groeiend probleem: De doelgroep is lastiger bemiddelbaar en de match tussen beschikbaar werk en gevraagd werk wordt steeds lastiger (arbeidsmarktontwikkeling) Gemeenten krijgen meer taken én financiële verantwoordelijkheid in het arbeidsmarktbeleid (decentralisatie taken) Gemeenten worden sterk gekort op de middelen om de doelgroep te ondersteunen (bezuiniging) 11 Oplossing wordt gezocht in het mobiliseren en ontwikkelen van arbeidsmarktpotentieel. Leerwerkplekken zijn nodig en de gemeente schakelt daarvoor steeds meer de eigen taken in.

12 Visie op omgeving SW-organisaties hebben een belangrijke positie: De SW-organisatie heeft (deels) de kennis en infrastructuur voor de (mens of) arbeidsontwikkeling, welke ook voor de brede doelgroep (werken naar vermogen) kan worden ingezet Ook op lange termijn blijft circa 1/3 van de SW-populatie over (overigen naar buiten ) en deze is veelal intern beschut en verlieslatend SW-organisaties en gemeenten moeten nauw(er) gaan samenwerken: De verhouding tussen SW-organisatie en gemeente veranderd: meer bemoeienis met de (eigen) SW-organisatie vanwege financiële druk: recessie, lagere rijksvergoeding De mogelijkheden van de SW-organisatie verkleinen door strengere instroomeisen, minder toegevoegde waarde en meer druk naar buiten 12 De oplossing wordt gezocht in partnerschap, mensontwikkeling en afbouw van risicovolle bedrijfsactiviteiten. Sectorbreed gevoelde ambitie om het reïntegratiebedrijf van de gemeente(n) te worden.

13 Visie op omgeving Beheer Openbare Ruimte biedt mogelijkheden aan de doelgroep: Groot deel is geschikt voor de doelgroep Hoge toegevoegde waarde Stabiele omzet Groen subsidieert intern beschut 13 Beheer Openbare Ruimte kent een aantal ontwikkelingen met kansen of bedreigingen: Integraal Beheer Openbare Ruimte vergt meer samenwerking tussen uitvoerders (incl. SW) Ontgroening en vergrijzing personeelsbestand Productiviteit en kwaliteit goed meetbaar, jobcarving goed mogelijk Marktconformiteit en kerntakendiscussie Het beheer biedt (meer) ruimte voor de doelgroep

14 Meerwaarde Gemeenten besteden veel werk uit. De beschikbare budgetten zijn groot. Een groot deel van het reguliere werk kan met laaggeschoold personeel worden uitgevoerd. Hoger geschoold personeel kan worden ingezet op de uitvoering van: Specialistische taken Leiding en ondersteuning Werkvoorbereiding en projectmanagement Bij het inzetten van de doelgroep kan loondispensatie worden toegepast Werken naar vermogen Vergoeding op basis van loonwaarde, aanvulling tot minimumloon 14 Resultaat Vergroten arbeidsmarktparticipatie Verminderen aantal en omvang uitkeringen, vergroten uitstroom doelgroep Kwaliteit openbare ruimte tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten: nu en in de toekomst!

15 Financieel potentieel Levert het ook financieel iets op? Gemeenten moeten leren integraal te denken, werken én rekenen 15 Middelen beschikbaar: Beheer openbare ruimte WSW rijksvergoeding Participatiebudget Algemene middelen

16 Financieel potentieel 16 Toename kosten Hogere indirecte kosten beheer en uitvoering Meer operationele leiding Meer ondersteuning: werkvoorbereiding en planning Hogere directe kosten beheer en uitvoering Meer operationele middelen Voertuigen Gereedschappen Kleding ed. Vakgerichte opleidingen Verplicht door wet- en regelgeving 16 Cliënten met potentieel voor de branche en/ of organisatie Kosten MO-proces: trajectbegeleiding, et cetera

17 Financieel potentieel Toename opbrengsten Minder uitkeringen en/of minder vast personeel Efficiëntie inzet van participatiebudget Maar ook Verhoogd welzijn en welvaart 17

18 Casus: Social return reguliere beheertaken Doelstelling Vergroten sociaal rendement tot max. Inkomsten door loonwaarde vergoeding Daling van het aantal en de omvang van de uitkeringen Budget neutraal BOR (minimaal) Betalen loonwaarde vergoeding Correctie op loonwaarde door toename organisatiekosten 18 Haalbaarheid Bundeling van budgetten Voldoende werkaanbod Dempen van seizoensinvloeden Breed werkpakket: diversiteit in niveaus Inzet doelgroep medewerkers: normcapaciteit/ loonwaarde 18 Adequate activering: start loonwaarde tenminste 30% Focus en monitor op loonwaarde ontwikkeling

19 Resultaat Sociaal rendement 45% 60% 30% 19 Loonwaarde

20 Succesfactoren Integraliteit: Succesvolle gemeenten hebben een integrale visie en maken eenduidige keuzen die passen bij deze visie. Brede doelgroep benadering Ontkokering tussen ORU en AMB Duidelijke positie en rollen betrokkenen Koppeling tussen mensontwikkeling en leerwerkplekken: De aanpak van de (brede) doelgroep vergt een goedlopend proces, waarbij de mensontwikkeling, de leerwerkplek én de aansluiting op de arbeidsmarkt sluitend is. Korte afstand en duidelijke kaders. Goede samenwerking tussen uitvoerders en gemeenten. 20 Weerstand oplossen door hard op de inhoud, zacht op het proces : Het samenwerken van ambtenaren en doelgroep-medewerkers gaat gepaard met weerstand. Duidelijkheid van besluitvorming Zorgvuldigheid van proces Geleidelijkheid van integratie.

21 Succesfactoren 21 Overige factoren (selectie): Redeneren vanuit mogelijkheden doelgroep Nauwe samenwerking Keuze voor hét MO-bedrijf Mensontwikkeling en leerwerkbedrijf: één proces Ontschotting middelen Partnerschap Breed takenpakket (openbare ruimte, e.a. taken) Loonwaarde ca. 50% (variaties van 15% tot 90%) Uitstroom: WSW vrijwel nihil, WWB variërend tot 70%

22 Stelling Werken met de doelgroep (met een afstand tot de arbeidsmarkt) leidt tot kwaliteitsverlies in de openbare ruimte Eens Oneens Geen mening 22

23 Voorwaarden Borging van kwaliteit Juiste verhouding vakmensen en mensen uit de doelgroep Voldoende vaste kern aan vakmensen Voldoende operationele leiding Draagvlak onder medewerkers Instrumentarium: Gedragsregels werken met doelgroep Bestekscalculaties en normering bij inschakeling doelgroep Kwaliteitsmonitoring BOR Span-of-control bepalen en inrichten 23

24 Voorwaarden Goed mensontwikkelproces Voldoende leer-werkplekken Voldoende variatie: breed takenpakket Goede begeleiding door leer-werkbedrijf Adequaat instroomproces met instroomeisen Transparantie financiële afspraken (ontschotting) En voldoende uitstroom 24

25 Modellen Voorkomend in de praktijk (van licht naar zwaar): Social return bij uitbesteding Opdrachtverlening aan WSW-organisatie Detachering van doelgroep binnen gemeente Partnerschap tussen partijen Samenvoeging (delen van) BOR en WSW Werkbedrijf binnen gemeente Autonoom werkbedrijf 25

26 Casuïstiek 26 Tomingroep - Gemeente Hilversum: De gemeente Hilversum heeft in het verleden besloten om haar Afdeling Openbare Ruimte op afstand te plaatsen. Samen met de SW-organisatie ter plaatse is een dochter-bv (SBS) opgericht, waarbij zowel ambtenaren als SW-ers samen een breed takenpakket in de openbare ruimte verzorgen. De dienstverlening is (grotendeels) kwaliteitsgestuurd, waarbij SBS als ware het een aannemer wordt aangestuurd. Tomingroep - Gemeente Almere: De gemeente Almere heeft een fictieve organisatie opgericht waarbij SW-organisatie, Sociale Zaken én Openbare Ruimte van de gemeente samenwerken in het ontwikkelen en begeleiden van o.a. WWB-ers naar (meer) regulier werk. Binnen de gemeente Almere is een verdeelsleutel 26 afgesproken tussen Openbare Ruimte en Sociale Zaken, waardoor men over de (verkokerde) verantwoordelijkheid heen kan handelen.

27 Casuïstiek Gemeente Rotterdam (ROTEB): Sinds ca zijn Multibedrijven (SW-organisatie) en Roteb gefuseerd. Sindsdien heeft de Roteb een hybride doelstelling: leveren van diensten en ontwikkelen van mensen. De Roteb is een gemeentelijke dienst, waarbij de taken in de openbare ruimte (naast allerlei andere werkzaamheden) ten dienste staan van de mensontwikkeling. 27 Gemeente Spijkenisse: De gemeente Spijkenisse heeft een workfirst project, waarbij a.s. WWB-ers moeten werken in de openbare ruimte. Door de specifieke aansturing van deze doelgroep en een sterke nadruk op opleiding en koppeling aan een werkgeversbehoefte kent dit project een grote uitstroom én verbetert de kwaliteit van de openbare ruimte én verbetert het financieel presteren van gemeente.

28 Casuïstiek Westrom: De SW-organisatie Westrom richt zich op samenwerking met derden, waarbij Westrom het voor de doelgroep geschikte werk uitvoert en de derde de specialistische werkzaamheden verricht. Deze strategie moet leiden tot het afbouwen van de niet-geschikte en risicovolle activiteiten binnen Westrom en een breder aanbod voor de doelgroep. Gemeente Maastricht/ Mtb: Maastricht kiest voor wijkgerichte onderhoud met SW-ers en WWB-ers via detachering. Ter compensatie krijgt de SWorganisatie meer gemeentelijke omzet. In opstartfase. 28 NLW: Ongeveer 10 jaar geleden heeft NLW het volledige beheer van de openbare ruimte van de gemeente Venray overgenomen met inbegrip van de ambtenaren buitendienst.