Bouwstenen van management en organisatie. Inkijkexemplaar

Transcriptie

1 Bouwstenen van management en organisatie

2 Bouwstenen van management en organisatie prof. dr. D.J. Eppink drs. G.P. Melker ir. drs. P.J. Tack Tweede, herziene druk Concept uitgeefgroep

3 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus PD Hilversum Tel.: info@conceptuitgeefgroep.nl Eerste druk 2011 Tweede, herziene druk 2013 Ontwerp omslag: Logocompany, Almere Ontwerp binnenwerk: The DocWorkers, Almere Prepress binnenwerk: az grafisch serviceburo bv, Den Haag Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2011 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 782 ISBN:

4 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Voorwoord 11 Over de auteurs 13 1 Inleiding Opbouw van het boek 17 Opzet van elk hoofdstuk 22 Oefencase Entrance & Security Systems 23 2 Management, organisatie en besluitvorming Kernstof Wat is management? Wat is organisatie? Kenmerken van theorie over management en organisatie Wat is besluitvorming? Vragen en opdrachten Extra: organisatietheorie, drie perspectieven Antwoorden 43 Literatuur 45 Deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie 47 Voorbeeldcases deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie 49 3 Omgeving van organisaties Kernstof Meso-omgeving: Porters vijfkrachtenmodel Macro-omgeving Interactie tussen de macro- en de meso-omgeving Veranderlijkheid van de omgeving Voorspellingstechnieken Bronnen van informatie Vragen en opdrachten Oefencase: analyseer de omgeving Extra: tien trends om in de gaten te houden Antwoorden Uitwerking oefencase 82 Literatuur 85 5

5 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE 4 Strategieformulering Kernstof Model van strategieformulering Huidig strategisch profiel Sterkten en zwakten Kansen en bedreigingen Raming bij ongewijzigd beleid (ROB) Strategische alternatieven Keuze Aanpak van strategische planning Vragen en opdrachten Oefencase: start het proces van strategieformulering Extra: strategie in de praktijk Antwoorden Uitwerking oefencase 114 Literatuur Spreidingsstrategie: waar concurreren? Kernstof Productspreiding Geografische spreiding Verticale integratie Vragen en opdrachten Oefencase: verken mogelijke spreidingsvarianten Extra: buurtzorg stapt in ggz Antwoorden Uitwerking oefencase 167 Literatuur Positioneringsstrategie: hoe concurreren? Kernstof Positionering Laagstekostenstrategie Differentiatiestrategie Kim en Mauborgne: vier-actiesraamwerk Vragen en opdrachten Oefencase: kies een concurrentiepositie Extra: concurrentievoordeel, houdbaar of niet? Antwoorden Uitwerking oefencase 198 Literatuur 201 6

6 Inhoudsopgave 7 Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren? Kernstof Noodzaak voor strategische samenwerking Doelen van samenwerking Alternatieven bij samenwerking Stappen tot samenwerking Resultaten van samenwerking Vragen en opdrachten Oefencase: onderzoek nut en noodzaak van samenwerking Extra: case voorgenomen fusie AVRO en TROS Antwoorden Uitwerking oefencase 224 Literatuur 229 Voorbeeldcases deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie 233 Discussiepunten 233 Uitwerkingen discussiepunten 234 Deel II Operationeel management: van strategie naar operaties 239 Voorbeeldcases deel II Operationeel management: van strategie naar operaties Mensen: leidinggeven en ontwikkelen Kernstof Wat is leidinggeven? Theorieën over leiderschap Het geven van opdrachten Humanresourcesmanagement Management development Vragen en opdrachten Oefencase: zorg voor de juiste manier van leidinggeven Extra: leidinggeven aan professionals? Antwoorden Uitwerking oefencase 269 Literatuur Mensen: motiveren en belonen Kernstof Motivatie van mensen Belonen van mensen Vragen en opdrachten Oefencase: motiveer en beloon op gepaste wijze Extra: voorkeur voor en beleving van beloningsstelsel verschillen per land en functie 291 7

7 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE 9.6 Antwoorden Uitwerking oefencase 294 Literatuur Middelen: financiële middelen en sturing Kernstof Belang van financiële middelen Budgettering Financiële aansturing van afdelingen Interne leveringen Balanced scorecard Vragen en opdrachten Oefencase: maak een uitgebalanceerd dashboard Extra: de balanced scorecard, bezint eer u begint! Antwoorden Uitwerking oefencase 321 Literatuur Middelen: duurzame productiemiddelen Kernstof Het belang van duurzame productiemiddelen Gebouwen Machines en installaties ICT-infrastructuur Vervoermiddelen Algemene aandachtspunten Vragen en opdrachten Oefencase: zoek het juiste gereedschap Extra: onroerend goed op de balans Antwoorden Uitwerking oefencase 351 Literatuur Methoden: besturen van bedrijfsprocessen Kernstof Planning: van productieplanning naar Business Process Management Suites Projecten en netwerkplanning Vragen en opdrachten Oefencase: pak de zaken projectmatig aan Extra: procesgericht organiseren Antwoorden Uitwerking oefencase 374 Literatuur 377 8

8 Inhoudsopgave 13 Methoden: beheersen van kwaliteit Kernstof Wat is kwaliteit? Belang van kwaliteit Korte historie van kwaliteitsmanagement Meten is weten Processen om kwaliteit te verbeteren INK-managementmodel Certificering Kwaliteit van diensten Afhandeling van klachten Vragen en opdrachten Oefencase: verbeter de kwaliteit Extra: kwaliteit moet nu openbaar worden Antwoorden Uitwerking oefencase 411 Literatuur 413 Voorbeeldcases deel II Operationeel management: van strategie naar operaties 415 Discussiepunten 415 Uitwerkingen discussiepunten 416 Deel III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur 419 Voorbeeldcase deel III Organisatie ontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur Arbeidsverdeling Kernstof Wat is een organisatiestructuur? Arbeidsverdeling: verticaal en horizontaal Functionalisatie nader uitgewerkt Arbeidsverdeling: een kwestie van afwegen en combineren Organieke en personele structuur Vragen en opdrachten Oefencase: licht de structuur door Extra: bestuursmotief altijd primair? Antwoorden Uitwerking oefencase 451 Literatuur Relaties en bevoegdheden Kernstof Welke soorten relaties bestaan er in organisaties? 459 9

9 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE 15.2 Mate van centralisatie en decentralisatie van beslissingsbevoegdheden Vragen en opdrachten Oefencase: onderzoek de ondersteuning Extra: Eckart Wintzens notities celdeling Antwoorden Uitwerking oefencase 476 Literatuur Coördinatie Kernstof Waarom coördinatie nodig is Verschillende soorten samenhang Verschillende coördinatievoorzieningen Verband tussen soort samenhang en daarbij passende coördinatievoorziening Taak- en functiebeschrijvingen Vragen en opdrachten Oefencase: toets de afstemming Extra: overheidsrol voor de creatieve industrie Antwoorden Uitwerking oefencase 498 Literatuur Van strategie via operaties naar organisatiestructuur Kernstof Strategieën en passende organisatiestructuren Combinaties van strategieën en gevaren ervan Negen tests voor een goede organisatiestructuur Vragen en opdrachten Oefencase: reorganiseer het geheel: strategie, structuur, operaties Extra: thuiszorg in Twente Antwoorden Uitwerking oefencase 529 Literatuur 549 Voorbeeldcase deel III Organisatieontwerp:van strategie en operaties naar organisatiestructuur 553 Discussiepunten 553 Uitwerkingen discussiepunten 554 Capita selecta Cultuur in organisaties Groei en ontwikkeling van organisaties Corporate governance (ondernemingsbestuur) Configuratiebenaderingen 581 Index

10 Voorwoord Voorwoord Concept uitgeefgroep is ontstaan om te voorzien in de behoefte aan studieboeken die meer dan andere zijn toegesneden op het onderwijs voor werkenden en volwassenen met praktijkervaring. Voor deze doelgroep is een op de praktijk gerichte aanpak een vereiste. Ook voor het voltijds hoger onderwijs lijkt die praktijkgerichte aanpak van belang. Het presenteren van theorie met een duidelijk verband met de vragen waar een manager zich voor gesteld ziet, spreekt ook daar aan. De drie delen waaruit dit boek bestaat, gaan over de drie belangrijkste vragen waar managers zich voor gesteld zien. Dat zijn de strategische en operationele vragen en de vraag naar het best passende organisatieontwerp. Om een organisatie succesvol te maken, moeten die drie vragen goed en in samenhang worden beantwoord. De theorieën die in de drie delen behandeld worden, kunnen de manager in de praktijk helpen die vragen beter te beantwoorden dan mogelijk is met alleen gezond verstand en intuïtie. Elke oplossing die door een manager of door een groep managers samen met hun medewerkers wordt ontwikkeld, is uniek, omdat elke situatie uniek is. Daarbij kunnen theoretische inzichten de manager helpen. De theorie geeft structuur aan het oplossen van het probleem en de manager brengt zijn kennis, ervaring en creativiteit in. Snelle en eenvoudige oplossingen van managementvraagstukken leiden zelden tot succes, ook al zijn de boeken die ze beschrijven vaak wel bestsellers. Theorie is te zien als het geheel van instrumenten of gereedschappen dat een manager ten dienste staat. Het is de taak van de manager het bij een vraagstuk passende instrumentarium te zoeken. De vergelijking met een timmerman dringt zich op. Als hij van één plank er twee wil maken, krijgt hij het beste resultaat door een zaag te gebruiken. De plank in twee stukken krijgen met een beitel en een hamer kan ook, maar is een heel gedoe en geeft een veel minder fraai resultaat. Als de timmerman met een hamer op zijn duim in plaats van op een spijker slaat, is dat de schuld van de timmerman en niet van de hamer. Als een manager de verkeerde theoretische benadering toepast op een vraagstuk, is dat de schuld van de manager en niet van de theorie. Dit boek wil managers en zij die dat willen worden een overzicht geven van de belangrijkste theorieën op het gebied van management en organisatie. Dit kan helpen bij het vinden van het best bij een vraagstuk passende theoretische aanpakken. Bouwstenen van management en organisatie is niet alleen te gebruiken als een boek dat van het eerste tot het laatste hoofdstuk, in die volgorde, wordt bestudeerd. Dat is wel de structuur die eraan ten grondslag ligt. De afzonderlijke delen van het boek zijn echter ook goed te gebruiken voor modulaire cursussen die als onderwerp strategisch management, operationeel management of organisatieontwerp hebben. Als een lezer of docent bijvoorbeeld wil beginnen met het onderwerp organisatiestructuur, dan kan hij de strategie en de daaruit voortvloeiende operaties (deel I en deel II) als gegeven aan nemen. In deel III komen dan de elementen aan de orde die een vorm moeten krijgen voor een succesvol organisatieontwerp. De eerste twee paragrafen van hoofdstuk 17 zijn aan het begin van een cursus goed te gebruiken om te illustreren dat een succesvolle organisatie een unieke samenhang heeft tussen strategie, operaties en organisatieontwerp. Er bestaan geen universele recepten voor succes. Onze oproep aan docenten en lezers in de eerste druk van het boek om suggesties voor aanvulling en verbetering te doen, heeft geleid tot aanpassingen in de tweede druk. Voor deze suggesties zijn wij hun zeer erkentelijk. 11

11 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE Door het hele boek heen zijn voorbeelden en cases geactualiseerd, zijn onduidelijkheden en onvolkomenheden verbeterd en komen nieuwe onderwerpen aan bod. De belangrijkste daarvan zijn: De overname van Bol.com door Ahold is opgenomen als uitbreiding van de voorbeeldcase bij deel I. In deel II komen als voorbeeldcase de problemen rond de Fyra aan de orde. De literatuurlijsten aan het eind van de hoofdstukken zijn aangevuld met recente publicaties. In deel I is de term micro-omgevin vervangen door de meer gebruikelijke term mesoomgeving. Extra 2.6: organisatietheorie, drie perspectieven is uitgebreid met voorbeelden van auteurs die de drie perspectieven vertegenwoordigen. De confrontatiematrix (paragraaf 4.6) is uitgebreider toegelicht. Bij de behandeling van de theorieën van Hersey en Blanchard (paragraaf 8.2) is aangegeven dat Blanchard in zijn individuele publicaties begrippen gebruikt die afwijken van die in hun gezamenlijke werken. Inhoudelijk is er geen of weinig verschil. Extra 8.8 behandelt in deze druk het onderwerp leidinggeven aan professionals. In capita selecta 2 Groei en ontwikkeling van organisaties is de bespreking van het model van Greiner aangevuld met de crisis na de samenwerkingsfase en de nieuwe fase van extra-organisationele oplossingen. Op verzoek van docenten wordt in deze druk in capita selecta 4 Configuratiebenaderingen aandacht gegeven aan de configuraties van Mintzberg. De daarvoor al door Miles en Snow ontwikkelde typologie wordt ook besproken. Wij nodigen docenten en gebruikers bij deze tweede druk weer uit om hun ervaringen met dit boek en de bijbehorende website met ons te delen. Ook staan wij open voor suggesties voor verbeteringen. Voor docenten die het boek gebruiken, zijn op verzoek bij de uitgever beschikbaar: PowerPoint-presentaties per hoofdstuk; een uitgebreidere uitwerking van de integrale case Entrance & Security Systems; een compleet overzicht van concepten en instrumenten uit het boek; een stappenplan voor caseanalyse. Verder wordt op dit moment gewerkt aan een aantal casestudy s in de sfeer van nonprofit organisaties en de overheid. Graag willen wij onze uitgevers, Jolijn van Eunen en Céline Elkhuizen, bedanken voor hun stimulerende opdrachtgeverschap enerzijds en hun collegiale opstelling anderzijds. Verder bedanken wij ook onze redacteur Clemens van Gessel voor het uitstekende werk dat hij heeft geleverd. Eventuele onvolkomenheden zijn voor de verantwoordelijkheid van de auteurs. Het boek is opgedragen aan onze echtgenotes Cootje, Sanne en Yvonne, die het tot stand komen van dit boek van nabij hebben meegemaakt. Zij hebben, niet voor het eerst, begrepen dat je een broedende kip beter niet kunt storen. Dank voor jullie begrip en geduld! Putten, s-hertogenbosch, Hoorn, Juni 2013 Jan Eppink Gert-Jan Melker Peter Tack 12

12 over de auteurs Over de auteurs Jan Eppink Prof. dr. D.J. (Jan) Eppink is als hoogleraar Management en Organisatie jarenlang verbonden geweest aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarvoor was hij zes jaar werkzaam in het bedrijfsleven. Hij heeft als freelance adviseur voor onder andere de adviesbureaus Berenschot, Felix & Co. en Boer & Croon gewerkt. Eppink is een autoriteit op het gebied van strategie en organisatiemanagement en is lid van diverse besturen, raden van toezicht en adviesorganen. Gert-Jan Melker Drs. G.P. (Gert-Jan) Melker is als universitair docent verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam en aan het Center for Accounting Information Systems van Nyenrode Business University. Melker is tevens docent Organisatie en Management bij IBO Business School. Peter Tack Ir. drs. P.J. (Peter) Tack is civiel ingenieur en bedrijfskundige. Bij diverse ministeries vervulde hij uiteenlopende functies. Hij was medeoprichter en managing partner van een adviesbureau. Sinds 1991 is hij verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij heeft zich gespecialiseerd in strategie en bestuur van branche- en beroepsorganisaties. Op basis daarvan was hij medeoprichter en gedurende tien jaar programmaleider van de Academie voor Verenigingsmanagement. 13

13 1 Inleiding

14 1 INLEIDING 1 Inleiding Goed werkende en succesvolle organisaties komen niet toevallig tot stand. Om goed te functioneren en te slagen, moeten veel dingen tegelijk goed gaan. Een vergelijking met topsporters of mooi ontworpen gebouwen ligt voor de hand. Een tennisser van wereldklasse moet alle slagen perfect beheersen, een goede looptechniek hebben en over een ijzersterke conditie beschikken. Scoort hij niet op alle punten bovengemiddeld, dan is succes op topniveau niet bereikbaar. Een ijzersterke service of forehand alleen zal niet tot succes leiden. Hij kan een verdienstelijk tennisser zijn zonder de echte top te halen. Bij een mooi ontworpen gebouw zijn alle onderdelen met elkaar in evenwicht. De afmetingen kloppen, de verhoudingen zijn goed, de materiaalkeuze is uitstekend; het gebouw als geheel heeft een aangename uitstraling. Beide voorbeelden geven aan dat succes niet bepaald wordt door één enkele zaak, maar dat alle elementen goed op elkaar afgestemd moeten zijn. De afzonderlijke bouwstenen en de manier waarop die tot één geheel zijn gemaakt, bepalen of een gebouw mooi of niet mooi is. Voor organisaties geldt hetzelfde. Een organisatie die alleen maar op één punt goed is, zal zelden of nooit op de lange duur succesvol zijn. Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit afzonderlijke bouwstenen die een juiste samenhang vertonen. Voor succes moet een organisatie ervoor zorgen dat zij producten of diensten levert die klanten willen kopen. Worden de producten of diensten niet gekocht en betaald, dan is er geen geld om de organisatie voort te zetten. Er moeten mensen worden ontslagen en leveranciers en andere schuldeisers krijgen hun vorderingen niet betaald. Om de kosten te kunnen dekken, moeten de producten en diensten niet alleen verkocht worden, maar moet de kostprijs ook lager zijn dan de verkoopprijs. Het hele voortbrengingsproces moet dus goed zijn en aansluiten bij de producten en diensten die de organisatie verkoopt. Naarmate meer mensen bij de organisatie betrokken zijn, is het nodig te zorgen voor een goede verdeling van het werk over de mensen en voor een goed samenspel. Denk aan een voetbalelftal, waar de keeper en de verdedigers ervoor zorgen dat de tegenpartij geen doelpunten maakt en dat de eigen aanvallers kunnen scoren. THEORIE Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen. De eerste is de strategie, die inhoudt dat de producten en diensten die geleverd worden, aansluiten bij de wensen uit de samenleving. Die strategie moet ook goed worden uitgevoerd. Daar moeten de twee andere bouwstenen van de organisatie, het operationele deel van de organisatie en de organisatiestructuur, voor zorgen. Bij de bouwsteen organisatiestructuur gaat het om de verdeling van het werk over de mensen en de manier waarop zij met elkaar samenwerken. De drie bouwstenen moeten op elkaar aansluiten, waarbij de strategie ervoor moet zorgen dat de producten en diensten aansluiten bij de wensen uit de omgeving van de organisatie. Dit is in figuur 1.1 weergegeven. De strategie geeft aan hoe de organisatie wil voldoen aan de wensen uit de omgeving. De strategie is dus de koppeling tussen de buitenwereld (de externe omgeving) en de binnenwereld van de eigen organisatie. 47

15 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE Figuur 1.1 Drie bouwstenen in lijn met de omgeving Als op een bepaald moment de eisen uit de externe omgeving (gaan) veranderen, moet de organisatie daarop inspelen. Doet zij dat niet, dan gaan buitenwereld en binnen wereld uit de pas lopen en komt het voortbestaan in gevaar. Dit is weergegeven in figuur 1.2. Figuur 1.2 Drie bouwstenen uit de pas met de omgeving omgeving strategie operaties organisatiestructuur omgeving strategie operaties organisatiestructuur Er zijn talrijke voorbeelden waarbij een eerder succesvolle organisatie later minder succes heeft, of soms zelfs failliet gaat, omdat ze de veranderingen niet zag aankomen en/of er niet tijdig op reageerde. Zo was IBM in de jaren tachtig van de vorige eeuw de eerste onderneming die pc s maakte waar het grote publiek vertrouwen in had. Door gebrek aan succes verkocht IBM deze divisie in 2004 aan de Chinese onderneming Lenovo. Veel Europese auto fabrikanten zijn de laatste dertig jaar door gebrek aan succes van het toneel verdwenen. Denk aan Duitse fabrikanten als Borgward en Glas en Franse automakers als Simca en Panhard. De Engelse merken Austin, Riley en Triumph bestaan ook niet meer. Het nu zo succesvolle autoconcern Volkswagen AG (VAG) heeft in het verleden aan de rand van de afgrond gestaan. Eind jaren zestig van de vorige eeuw had Volkswagen geen antwoord op de opkomst van concurrenten die compacte auto s met voorwielaandrijving leverden. Denk bijvoorbeeld aan de Mini en auto s van Franse fabrikanten. De al tientallen jaren bestaande VW Kever verloor steeds meer marktaandeel. Pas toen in 1974 de eerste versie van de Golf (met voorwielaandrijving) op de markt kwam, keerden de kansen. Dit was de redding van het concern: strategie, operaties en organisatieontwerp werden aangepast aan de nieuwe eisen van de omgeving. Dit is weergegeven in figuur 1.3. Figuur 1.3 Drie bouwstenen weer in lijn met de omgeving omgeving Kever Golf strategie operaties organisatiestructuur 48

16 1 INLEIDING Opbouw van het boek Het boek bestaat uit: inleiding (hoofdstuk 1 en 2); drie delen; vier capita selecta. De opbouw van het boek is in figuur 1.4 weergegeven. De drie bouwstenen vormen de elementen voor een evenwichtig gebouw. De vier capita selecta bezien de directe vraagstukken van management en organisatie vanuit een aanvullende, meer brede optiek. Figuur 1.4 Drie bouwstenen van management en organisatie DEEL I STRATEGISCH MANAGEMENT Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie: waar concurreren? Hoofdstuk 6 Positioneringsstrategie: hoe concurreren? Hoofdstuk 4 Strategieformulering Hoofdstuk 7 Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren? Hoofdstuk 17 Van strategie via operaties naar organisatiestructuur Hoofdstuk 8 Leidinggeven en ontwikkelen MENSEN Hoofdstuk 9 Motiveren en belonen Capita selecta: Cultuur in organisaties THEORIE Hoofdstuk 10 Financiële middelen en sturing MIDDELEN Hoofdstuk 11 Duurzame productiemiddelen Groei en ontwikkeling van organisaties Hoofdstuk 12 Besturen van bedrijfsprocessen METHODEN Hoofdstuk 13 Beheersen van kwaliteit Corporate governance (ondernemingsbestuur) DEEL II OPERATIONEEL MANAGEMENT Configuratiebenaderingen Hoofdstuk 14 Arbeidsverdeling Hoofdstuk 15 Relaties en bevoegdheden Hoofdstuk 16 Coördinatie DEEL III ORGANISATIEONTWERP BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE 49

17 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE Hoofdstuk 2 Management, organisatie en besluitvorming Na het inleidende hoofdstuk volgt hoofdstuk 2, waarin algemene begrippen rond management en organisatie aan de orde komen. Het managen van organisaties houdt in dat over veel verschillende zaken beslissingen moeten worden genomen. Om die reden krijgt het proces van besluitvorming in dit tweede hoofdstuk de nodige aandacht. In hoofdstuk 2 komen de betekenissen waarin de begrippen management en organisatie worden gebruikt aan de orde. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan het werk van de manager. Besluitvorming is een proces dat verloopt van het ontdekken van een probleem tot en met het vinden van een passende oplossing. Het verloopt in een aantal fasen. Deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties Hoofdstuk 3 beschrijft de invloed van de externe omgeving op de organisatie. Geen enkele organisatie kan succesvol zijn als die niet een juiste afstemming heeft met haar omgeving. Deze bestaat uit de macro- en de meso-omgeving. Een goed hulpmiddel om de meso-omgeving te beschrijven is het vijfkrachtenmodel, dat inzicht geeft in concurrentieverhoudingen. De macro-omgeving kan in kaart gebracht worden met behulp van brede maatschappelijke trends, volgens de zogenaamde DESTEP-rubricering. De meso-omgeving staat onder invloed van de macro-omgeving. Beide moeten dus in samenhang bezien worden. Hoofdstuk 4 Strategieformulering Hoofdstuk 4 beschrijft het proces van strategieformulering in verschillende stappen. Ook geeft het aan welke technieken daarbij gebruikt kunnen worden. De strategie van een organisatie ligt vast in de keuzes die zij maakt over de spreiding (waar concurreren), de positionering (hoe concurreren) en de samenwerking (alleen of samen). Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie: waar concurreren? Hoofdstuk 5 behandelt de keuze voor de spreiding. Het gaat daarbij om de breedte van het pakket van producten en diensten, de geografische spreiding en de mate van verticale integratie in de bedrijfskolom. Verschillende vragen die bij de keuze van belang zijn, worden benoemd en technieken om een antwoord te vinden worden besproken. Hoofdstuk 6 Positioneringsstrategie: hoe concurreren? Hoofdstuk 6 gaat in op de positioneringsstrategie, die aangeeft op welke manier de organisatie wil dat haar producten en diensten zich in positieve zin onderscheiden van die van de concurrenten. Twee uiterste vormen zijn de laagstekostenstrategie en de differentiatiestrategie. De voordelen en gevaren van die twee strategieën komen aan de orde en ook de stappen die de organisatie moet volgen om tot een goede strategie te komen. Hoofdstuk 7 Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren? Hoofdstuk 7 beschrijft welke externe factoren ertoe kunnen leiden dat een organisatie moet overwegen met een andere te gaan samenwerken. Als besloten wordt tot samenwerking, dan is het van groot belang aan te geven welke doelen met die samenwerking moeten worden bereikt. Daarna komt het proces van het tot stand komen van samenwerking aan de orde. 50

18 1 INLEIDING Deel II Operationeel management: van strategie naar operaties Om als organisatie succesvol te zijn, is het nodig de geformuleerde strategie om te zetten in acties. Het denken bij strategieformulering moet het management verder vertalen in het doen in de dagelijkse praktijk. De operaties moeten in lijn zijn met de strategie. Een nieuwe of aangepaste strategie zal met zich meebrengen dat de organisatie andere dingen gaat doen, of dingen anders gaat doen. Deze kritische kerntaken verschillen sterk per strategie. Denk aan het verschil tussen operationele activiteiten die nodig zijn om een laagstekostenstrategie tot een succes te maken en die voor een succesvolle differentiatiestrategie. Die verschillen zijn voor ogen te krijgen door te denken aan de verschillen in winkelinrichting en service tussen Aldi en Lidl en Albert Heijn. Gezien de veelheid van strategische alternatieven is het niet mogelijk hier elke concrete vertaling van strategieverandering in veranderingen in kritische kerntaken te geven. Wel is het mogelijk aan te geven op welke terreinen die aanpassingen van de operaties aan de strategie kunnen liggen. Die terreinen zijn: mensen; middelen; methoden. Hoofdstuk 8 Mensen: leidinggeven en ontwikkelen Hoofdstuk 8 gaat in op de manier waarop medewerkers geleid en ontwikkeld kunnen worden. Allereerst wordt aandacht besteed aan de bronnen van invloed die de manager heeft om het gedrag van zijn medewerkers te beïnvloeden. Daarna komen verschillende leiderschapstheorieën aan bod. Sommige daarvan zijn universeel, terwijl andere situatieafhankelijk zijn. Managers kunnen hun medewerkers op verschillende manieren opdrachten geven. Humanresourcesmanagement en management development moeten ervoor zorgen dat op het juiste moment de juiste aantallen mensen en managers met de juiste eigenschappen beschikbaar zijn en zo nodig beschikbaar komen. THEORIE Hoofdstuk 9 Mensen: motiveren en belonen Hoofdstuk 9 beschrijft de benaderingen die zijn ontwikkeld om medewerkers te motiveren en te belonen. Op het gebied van motivatie maakt men wel onderscheid tussen inhoudstheorieën, die aangeven wat mensen motiveert, en procestheorieën, die beschrijven hoe het proces van motivatie te beïnvloeden is. Beloningsstelsels moeten ervoor zorgen dat medewerkers de juiste vorm van financiële en niet-financiële motivatie krijgen om tot goede prestaties te komen. Beloningsstelsels berusten vaak op functieclassificatie en kunnen bestaan uit een vaste en een variabele op prestatie gebaseerde component. Hoofdstuk 10 Middelen: financiële middelen en sturing Hoofdstuk 10 bespreekt hoe de financiële middelen van een bedrijf gestuurd kunnen worden. Met behulp van financiële en andere cijfers kan de leiding inzicht krijgen in het verloop van de bedrijfsprocessen. Budgettering is een bekend middel om plannen te vertalen in financiële bedragen waarvoor managers verantwoordelijk zijn. Aan budgettering kleven soms bezwaren die met nieuwere manieren misschien weggewerkt kunnen worden. 51

19 BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE Bij het financieel aansturen van afdelingen of grotere bedrijfsonderdelen kan de leiding ervoor kiezen deze als kostencentra, opbrengstencentra, uitgavencentra, winstcentra of investeringscentra te behandelen. De balanced scorecard is een aanpak om niet alleen naar de financiële kant te kijken, maar daarnaast ook de invalshoek van de klant, het leren en groeien en de interne bedrijfsprocessen in samenhang te beoordelen. Hoofdstuk 11 Middelen: duurzame productiemiddelen Hoofdstuk 11 gaat in op duurzame productiemiddelen. Deze zijn te onderscheiden in gebouwen, machines en installaties, ICT-infrastructuur en vervoermiddelen. Bij de aanschaf ervan moet de leiding beoordelen of de middelen gekocht, gehuurd of geleaset worden. Ook moet de vraag onder ogen worden gezien hoe groot de flexibiliteit moet zijn en of er standaard- of maatwerk wordt aangeschaft. In sommige situaties is de rol van de overheid ook van belang. Denk aan de mogelijkheid subsidies of belastingvoordeel te krijgen. Hoofdstuk 12 Methoden: besturen van bedrijfsprocessen Hoofdstuk 12 bespreekt methoden voor het beheersen van bedrijfsprocessen. Deze hebben al sinds het eind van de negentiende eeuw veel belangstelling gekregen. Zo is er al lang sprake van verschillende vormen van productieplanning. Later komt daar de aandacht voor het beheersen van goederenstromen bij, inclusief het voorraadbeheer. Meer recent is als oplossing voor deze problematiek Enterprise Resource Planning (ERP) ontwikkeld. Om aan problemen met ERP-systemen tegemoet te komen, worden nu verschillende aanpakken op het gebied van Business Process Management (BPM) software ontwikkeld. Voor eenmalige, maar soms langdurende projecten, zijn verschillende vormen van projectplanning ontwikkeld, waaronder netwerkplanning. Hoofdstuk 13 Methoden: beheersen van kwaliteit In hoofdstuk 13 passeren methoden voor kwaliteitsbeheersing de revue. Eerst komt de vraag wat kwaliteit eigenlijk is aan de orde. Een hoge kwaliteit van de geleverde producten of diensten ten opzichte van de concurrenten heeft een positieve invloed op de winstgevendheid. Veel technieken op het gebied van kwaliteitsverbetering zijn in de VS ontwikkeld, maar voor het eerst op grote schaal door Japanse bedrijven toegepast. In Nederland is een veelgebruikt model het INK-model, dat is afgeleid van het eerder ontwikkelde EFQM-model. Kwaliteit van diensten vraagt vanwege de ontastbaarheid van een dienst vaak een andere aanpak. Het klovenmodel kan hierbij inzicht geven. Deel III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur Voor iemand met een eenmansbedrijf is organiseren meestal geen probleem. Zo iemand moet om succesvol te zijn wel een goede strategie (wat ga ik maken en verkopen?) en een goed operationeel plan (hoe ga ik het product maken en verkopen?) hebben. Een organisatiestructuur is nog niet nodig, want een organisatie is een eenheid waarin mensen (meervoud) samenwerken. Omdat er maar één persoon werkt, hoeft de samenwerking niet geregeld te worden. Stel dat het bedrijf succesvol is en de vraag naar het product groeit. Dan ontstaat op een bepaald moment de situatie dat die ene persoon het werk niet meer aankan. Er zullen dus een tweede en een derde persoon, en misschien nog veel meer personen, bij moeten komen. De vragen die de ondernemer dan moet oplossen, zijn: 52

20 1 INLEIDING Wie moet wat gaan doen? Maakt iedereen het product van het begin tot het eind, of doet iedereen een deel van het werk en geeft dat door aan een andere medewerker als hij het heeft gemaakt? Mogen anderen ook een deel van de beslissingen nemen, of blijft de ondernemer zelf alle beslissingen nemen? Hoe regelen we de onderlinge afstemming van het werk van de verschillende medewerkers? Hoofdstuk 14 Arbeidsverdeling Hoofdstuk 14 besteedt aandacht aan verschillende manieren waarop de werkzaamheden in een organisatie over verschillende mensen en afdelingen verdeeld kunnen worden. Arbeidsverdeling komt tot stand door de toepassing van het kosten- en het bestuursmotief. Beide werken in verticale en horizontale richting. Door de verticale werking van het kostenmotief ontstaan verschillende lagen in de organisatie. Het bestuursmotief moet ervoor zorgen dat deze lagen door middel van hiërarchering met elkaar verbonden worden. Door de horizontale werking van het kostenmotief ontstaat functionalisatie, die de vorm kan hebben van horizontale differentiatie of van specialisatie. Horizontale differentiatie en specialisatie hebben verschillende voor- en nadelen. Deze moeten in een specifieke situatie goed tegen elkaar afgewogen worden. Naast de organieke structuur die bestaat uit afdelingen op verschillende niveaus, bestaat ook de personele structuur die de invulling is met functies en mensen. Taakverdeling en functievorming vormen de brug tussen organieke en personele structuur. Hoofdstuk 15 Relaties en bevoegdheden Hoofdstuk 15 gaat in op de relaties en de spreiding van beslissingsbevoegdheden binnen de organisatie. De lijnrelatie is in elke organisatie te vinden. Dit is de hiërarchische relatie tussen de manager en zijn ondergeschikte medewerker. Door de beperkingen van de lijnrelatie zijn in de loop der tijd als aanvullingen daarop de stafrelatie en de functionele relatie ontstaan. Laterale en diagonale relaties zijn overlegrelaties tussen personen en afdelingen op hetzelfde niveau respectievelijk met andere personen of afdelingen op andere niveaus. Spreiding van beslissingsbevoegdheden is nodig om te voorkomen dat beslissingen alleen aan de top van de organisatie genomen kunnen worden. Verschillende factoren zijn van invloed op de optimale spreiding in een concrete situatie. THEORIE Hoofdstuk 16 Coördinatie Hoofdstuk 16 beschrijft waarom coördinatie nodig is en welke voorzieningen er zijn om die tot stand te brengen. Coördinatie is nodig doordat door arbeidsverdeling de samenhang tussen werkzaamheden wordt doorbroken. De samenhang kan meer of minder intensief zijn. Bij elk soort samenhang past een bepaald soort coördinatievoorziening. Deze kan variëren van elementair tot complex. Hoofdstuk 17 Van strategie via operaties naar organisatiestructuur Hoofdstuk 17 laat zien dat succesvolle organisaties met verschillende strategieën ook verschillende organisatiestructuren hebben. Voor de verschillende soorten strategie (spreiding, positionering en samenwerking) wordt nagegaan welke vorm van arbeidsverdeling, welke mate van decentralisatie en welke coördinatievoorzieningen daar het 53