ANTWOORDFORMULIER CASEMETHODIEK-IN-VIJF-STAPPEN

Transcriptie

1 ANTWOORDFORMULIER CASEMETHODIEK-IN-VIJF-STAPPEN Titel van de case: De Winter Superjachten: moet het roer om? Naam: Datum: Studentnummer: Marcel Flipse STAP 1: KNELPUNTEN EN RELEVANTE ITEMS IN DE CASE a. Knelpunten zijn problemen waarmee het management wordt geconfronteerd. Noem er vier. Knelpunten: 1. Onzekere topman:niet durven delegeren taken topman / topman twijfelt hoe hij zijn mensen aan moet sturen / topman is bang om externe adviseurs in te schakelen / Alle beslissingen lopen langs topman. Bijbehorende managementbegrippen: Behoeftepiramide, Theorie X en Y McGregor, macht, trait theory 2. Slechte communicatie: hoofdafdelingen Bouw & Onderhoud en Marketing & Sales Bijbehorende managementbegrippen: organistatie structuur 3. Alle beslissingen lopen langs topman. Bijbehorende managementbegrippen: omspanningsvermogen 4. Financiële situatie van bedrijf blijkt zorgelijk Bijbehorende managementbegrippen: eindspelstrategie / diversificatie b. Relevante items zijn zaken in de interne of de externe omgeving van de organisatie die de knelpunten veroorzaken of verergeren. Noem er zes. Relevante items: 1. Concurrenten kunnen het product nu ook leveren Bijbehorende managementbegrippen: marktpositie, marktaandeel 2. Geheel op maat gemaakt product is misschien achterhaald vergeleken met modulebouw Bijbehorende managementbegrippen: Eindspelstrategie 3. Veranderende markt met nieuwe miljonairs uit andere gebieden met andere eisen Bijbehorende managementbegrippen: 4. Hoge loonkosten in Nederland Bijbehorende managementbegrippen: kostenleiderschap, corporate level strategy 5. Introductie nieuwe technologie: module bouw Bijbehorende managementbegrippen: DESTEMP, strategie formulering 6. Verslechterde economische situatie beïnvloed vraag Bijbehorende managementbegrippen: DESTEMP, strategie formulering

2 STAP 2: NADERE ANALYSE MET BEHULP VAN DE THEORIE Tips: 1. Gebruik de managementbegrippen uit stap 1 om te bepalen welke theorie van M&O hier toepasbaar is. 2. Geef bij de motivatie aan waarom een theoretisch gezichtspunt relevant is in deze case en verwijs daarbij naar de inhoud van de case! Theoretisch gezichtspunt 1 VERPLICHT Behorend bij: Organisatieschema EA ST X IA Motivatie: Met behulp van dit theoretische gezichtspunt breng ik in kaart wat de huidige structuur is van de onderneming en kan ik beoordelen of deze moet worden gewijzigd en of deze structuur effectief wordt gebruikt. Toepassing: NB. Teken het huidige organisatieschema ter ondersteuning van je analyse Paul de Winter Inkoop Bouw en onderhoud Marketing en Sales scheepsontwerp werktuigbouw jachtschilders pijpsystemen & ventilatie scheepsinterieurbo uw onderhoud & reparatie elektrotechniek Project Manager 1 Project Manager 2 Conclusie: De structuur die aanwezig is binnen de onderneming hoeft niet al te veel te worden gewijzigd. Echter deze structuur wordt nog niet effectief genoeg gebruikt. Paul de Winter neemt nog steeds alle beslissingen en de afdelingshoofden dragen geen echte verantwoordelijkheid. Door meer verantwoordelijkheid over te dragen aan de afdelingshoofden komt er een nieuwe taak bij voor Paul de Winter, namelijk het controleren van de afdelingshoofden. Door de afdelingshoofden meer verantwoordelijkheid te geven zijn ze ook verantwoordelijk voor de communicatie tussen de hoofdafdelingen en kunnen ze hier op worden aangesproken. Mocht communicatie nog steeds stroef verlopen dan kan er een extra communicat ie lijn worden getrokken tussen B&O en M&S.

3 Theoretische gezichtspunt (TG) 2 ZELF TE KIEZEN Behorend bij: Mintzberg Manager activiteiten EA ST IA Motivatie: Met behulp van dit theoretische gezichtspunt breng ik in kaart wat voor manager activiteiten probleemgebieden zijn van de manager. Dit gezichtspunt kan ook worden gebruikt om te kijken waar de kracht van de manager ligt of om te beoordelen of de manager incompetent is. Toepassing: Interpersoonlijke activiteiten: Slecht: Er is veel onrust binnen de organisatie en veel ontevredenheid. Daarnaast lijkt er geen interesse te zijn om als boegbeeld te functioneren. Contact met klanten verloopt via een subafdeling. Informationele activiteiten: Goed: De manager is op de hoogte van marktontwikkelingen en technische ontwikkelingen tevens als de economische situatie van de omgeving en financiële situatie van zijn onderneming. Het netwerk qua klanten eisen en technische experts lijkt goed op orde. Echter blijkt er weinig informatie bekend te zijn binnen de eigen onderneming, want anders was er al lang wat gedaan aan de onvrede. Besluitvormende activiteiten: Matig: De kansen en bedreigingen zijn wel goed in kaart gebracht, echter de manager neemt geen adequate besluiten. Het niet vertrouwen van de afdelingshoofden, niet weten hoe het overige personeel te moeten motiveren, het niet willen inspelen op kansen vanwege emotionele redenen en het blijven focussen op 1 product (maatwerk vs maatwerk samen met modulebouw) zijn probleemgebieden. Op dit moment is er crisis binnen de organisatie en daar wordt niet adequaat op gereageerd. Conclusie: De gebieden Interpersoonlijke activiteiten en Besluitvormende activiteiten bieden ruimte voor verbetering. Door meer verantwoordelijkheid te delen met de overige afdelingshoofden ontstaat er meer ruimte om adequaat te reageren en om besluiten misschien zelfs samen te nemen. Doordat er meer ruimte vrij komt bij de besluitvormende activiteiten is er meer tijd voor interpersoonlijke activiteiten die de onderneming ook vooruit kunnen helpen. Echter moet er wel rekening worden gehouden met het feit dat als verantwoordelijkheid wordt gedeeld er ook gecontroleerd moet worden of taken worden uitgevoerd. Er ontstaat dus een nieuwe taak.

4 Theoretische gezichtspunt (TG) 3 ZELF TE KIEZEN Behorend bij: Verhouding constituerende taken / dirigerende taken EA ST IA Motivatie: Met behulp van dit theoretische gezichtspunt breng ik in kaart of de verhouding van constituerende en dirigerende taken in verschillende lagen van het management in orde is. Toepassing: De Winter Afdelingshoofd Besluitvorming Strategie Functie taakverdeling Scheppen structuur Besluitvorming Strategie Functie taakverdeling Scheppen structuur Controleren Op gang brengen Controleren Op gang brengen Rood: element mist of is niet optimaal ingezet. Conclusie: De constituerende taken van de directeur zijn niet volledig. Daarnaast wordt er teveel tijd gestoken in het controleren en op gang brengen van het werk. Ookal is er sprake van meerhoofdige leiding wordt hier geen gebruik van gemaakt.

5 Theoretische gezichtspunt (TG) 4 ZELF TE KIEZEN Behorend bij: SWOT vanuit de functionele gebieden EA ST IA Motivatie: Met behulp van dit theoretische gezichtspunt worden de sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart gebracht van de onderneming ten opzichte van de externe omgeving. Hierop zou door het management moeten worden gereageerd doormiddel van een strategie wijziging. Toepassing: Sterkte: expertise in costom built schepen, marktleider, moderne hightech faciliteiten, onderneming bestaat sinds jaren 50, perfecte reputatie. Zwakte: geen optimale gebruik van organisatie structuur, langzame besluitvorming, onvrede onder werknemers, onvrede onder partners, ligging onderneming in land met hoge loonkosten Kansen: Nieuwe markten met nieuwe afnemers, nieuwe goedkopere productietechnieken Bedreigingen: minder winstgevendheid door concurentie, vervangend product (modulebouw), missen orders, verliezen marktpositie Conclusie: De onderneming is levensvatbaar als er gebruikt wordt gemaakt van de sterkte en kansen en er wordt gereageerd op de zwakten en bedreigingen. Er zijn geen onoplosbare problemen geconstateerd en er zit een evenwicht in de SWOT (niet alleen maar bedreigingen en zwaktes).

6 STAP 3: PROBLEEMSTELLING EN DEELVRAAGSTUKKEN a. Benoemen van deelvraagstukken waar het advies in stap 4 een oplossing voor moet geven. Licht elk managementbegrip kort toe door middel van het formuleren van een deelvraag. Deelvraagstukken: 1. Managementbegrip: Dirigerende / Constituerende taken / Omspanningsvermogen Deelvraag: Is de verhouding tussen dirigerende en constituerende taken optimaal voor de verschillende lagen van het management? 2. Managementbegrip: Organisatiestructuur Deelvraag: Is er een goede organisatiestructuur aanwezig 3. Managementbegrip: Organisatiestructuur Deelvraag: Wordt er optimaal gebruik gemaakt van de organisatiestructuur 4. Managementbegrip: levensvatbaarheid van de onderneming Deelvraag: zijn er voldoende kansen en sterktes om de onderneming weer levensvatbaar te krijgen. b. Weergeven van probleemstelling als mix van de drie kernproblemen van management: Kernprobleem van management Percentage EA (extern afstemmingsprobleem) 25 % ST (structureringsprobleem) 50 % IA (intern afstemmingsprobleem) 25%

7 c. Probleemstelling verwoorden in een kernachtige uitspraak, die specifiek aangeeft welke deelvraagstukken op het punt van externe afstemming, structuur en interne afstemming aandacht moeten krijgen. Begin met Hoe en eindig met een vraagteken. Verwijs in de probleemstelling naar de kernproblemen (EA, IA en ST). Probleemstelling: Ookal ligt er een goede structuur voor de onderneming, er is weinig aandacht besteed aan hoe deze structuur optimaal zou moeten worden gebruikt. De manager is verre van perfect maar hij heeft ook zijn sterke punten. Mocht hij werken aan zijn en zwaktes en aan de zwaktes van de onderneming dan kan de onderneming er weer bovenop komen. Doormiddel van een betere gebruik van de structuur heeft de manager ook meer tijd om beter te reageren op de externe omgeving met de kansen en bedreigingen die zich daarin voordoen. Hier stopt de oefening voor het vak M&O 2.1! Wat hierna volgt is alleen ter kennisneming van wat in M&O 2.5 nog gaat komen: de stappen 4 en 5

8 STAP 4: UITWERKING VAN DE OPLOSSINGSRICHTINGEN a. Weergeven van de zwaarte van de oplossingsrichting verdeeld over de drie kernproblemen van het management, in drie stappen oplopend van relatief licht (*) tot relatief zwaar (***). EA ST IA Oplossing 1 Oplossing 2 b. Presenteren van oplossingen. Maak hierbij onderscheid tussen EA-, ST- en IA-maatregelen. Licht structuuroplossingen toe met een organisatieschema. Oplossing 1: Externe afstemming: Structurering: Interne afstemming:

9 Organisatie schema behorend bij oplossing 1:

10 Oplossing 2: Externe afstemming: Structurering: Interne afstemming:

11 Organisatie schema behorend bij oplossing 2:

12 c. Presenteer van elke oplossing de voor- en nadelen. Voor- en nadelen oplossing 1: Voordelen: Nadelen: Voor- en nadelen oplossing 2: Voordelen: Nadelen:

13 STAP 5: KEUZE EN IMPLEMENTATIE a. Afweging en beargumenteerde keuze voor een oplossingsrichting. Oplossing 1 2 Keuze Argumenten: b. De belangrijkste randvoorwaarden voor een effectieve invoering van het advies. Randvoorwaarden: c. Ondersteunende maatregelen voor een effectieve invoering van het advies. Ondersteunende maatregelen: