Bedrijfsevaluatie Poppodium Bibelot Dordrecht

Transcriptie

1 Bedrijfsevaluatie Poppodium Bibelot Dordrecht In opdracht van de gemeente Dordrecht Min. Nelissenstraat HS Breda BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 0

2 Pag. 1 Inleiding 2 2 Algemeen 4 3 Interne analyse Benchmark Programma en publieksbereik Bezoekers Programma 7 4 Energiehuis Bestuur en directie Programma Gezamenlijke huisvesting 8 5 Organisatie Professionalisering Personele organisatie Personeelsformatie 12 6 Financiële situatie Exploitatie Liquiditeit 14 7 Sterkte zwakte analyse Sterkte Zwakte 15 8 Aanbevelingen 17 Bijlage 1 Bijlage 2 BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 1

3 1 Inleiding Poppodium Bibelot opende in 2013 haar nieuwe accommodatie binnen het Energiehuis. Bibelot is een belangrijke samenwerkingspartner voor zowel muziekgerelateerde als maatschappelijke organisaties in Dordrecht. Met de verhuizing is ook een grote stap gemaakt in de professionaliseringslag van de bedrijfsvoering. Met het oog op deze professionalisering heeft de Gemeenteraad van Dordrecht besloten om incidenteel de subsidie te verhogen naar ,-. Met ingang van 2015 is men voornemens om de subsidie structureel te verlagen met ,-. Bij het vaststellen van de subsidie heeft de raad besloten om middels een evaluatie in 2014 te bepalen of Bibelot zich heeft kunnen bewijzen als eigentijds regionaal podium met een belangrijke maatschappelijke functie en een gezonde exploitatie. De gemeente Dordrecht heeft behoefte aan een onderzoek naar de bedrijfsvoering met als centrale vraag: Is Bibelot een stabiele organisatie met voldoende verdiencapaciteit? Vanuit deze centrale vraag wil men onderzoek naar de volgende aspecten: Hoe functioneert de bedrijfsvoering en het organisatiemodel Welke ontwikkeling is gemaakt sinds de verhuizing? Welke aanbevelingen zijn hierin te doen? Financiën: hoe staat het met de huidige verdiencapaciteit van Bibelot. Biedt deze voldoende stabiliteit en continuïteit voor de toekomst? Welke aanbevelingen zijn te doen. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 2

4 2 Algemeen Sinds 1990 is zijn er een groot aantal nieuwe poppodia gerealiseerd. Soms betrof het een geheel nieuw poppodium, meestal was het een herhuisvesting gepaard gaand met schaalvergroting. Deze schaalvergroting en herhuisvesting dwongen poppodia ook na te denken over professionalisering van de bedrijfsvoering. N.B. Bibelot was destijds het enige A/B-poppodium (poppodia met capaciteit groter dan 700 bezoekers) in Nederland dat geheel functioneerde op basis van de inzet van vrijwillig medewerkers. Inmiddels kunnen we putten uit de ruime ervaringen, waar het de schaalvergroting/nieuwbouw van poppodia betreft. In de beginperiode van deze nieuwbouwgolf kwam ieder nieuw poppodium bijna standaard in financieel zwaar weer terecht. Uit deze ervaring is lering te trekken. Omdat deze aspecten ook in de situatie van Bibelot een rol kunnen spelen hebben we deze bij deze evaluatie ook onder de loep genomen. De belangrijkste ervaringen: Bouwtechnische opleveringsproblemen, dat wat op papier is bedacht, is anders of niet volledig gerealiseerd. De gebruiker is meestal geen opdrachtgever en speelt dus een marginale rol in het bouwtoezicht. Afwerkingsniveau krijgt tijdens bouw beperkte aandacht, wordt pas op het einde van het bouwproces gerealiseerd, maar bepaalt voor gebruiker de gebruikskwaliteit. Overschrijdingen worden vaak gecompenseerd met bezuinigingen op de uitvoering van de afwerking. Niet alle personeelsleden kunnen het vaak hogere ambitieniveau waarmaken. Dit leidt tot onrust in de organisatie en onverwachte meerkosten (ontslagvergoeding, acquisitiekosten, tijdelijke vervanging) Veel vrijwillig medewerkers stoppen omwille van sfeer (professioneler is vaak minder vrijblijvend) of hebben te grote inspanningen moeten leveren tijdens de voorbereidingen. Een doorstroming van 50% of meer in de eerste 2 jaar is normaal. Dit leidt tot grote druk op de organisatie, kosten voor acquisitie en opleiding. Een nieuwe, grotere, andere accommodatie vraagt meestal om een nieuwe organisatiestructuur. Een nieuwe organisatie vraag ook om nieuwe werkwijze en protocollen. Financiering van opstart- en aanloopkosten doen een groot beroep op het vermogen van de organisatie. Een nieuwe accommodatie en organisatie bieden goede mogelijkheden voor een publieksverbreding en publiekstoename, mits daar programmatisch op de juiste manier BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 3

5 op wordt ingespeeld. Is dat niet het geval, dan kan in enkele maanden een achterstand van jaren worden gecreëerd. Tal van groeperingen hebben een verwachtingspatroon bij de nieuwe organisatie; oude bezoekers, nieuwe bezoekers, leveranciers, artiesten, collega s, politiek, gemeentebestuur, ambtenarij en niet bezoekers. Zeker als er relatief gezien veel geld gemoeid is met het project. Het is onmogelijk om al deze groeperingen op korte termijn tot tevredenheid te stemmen. Alleen al omdat belangen van groeperingen tegengesteld kunnen zijn. Een duidelijke communicatie-strategie naar deze verschillende groeperingen is dan ook van groot belang. Een nieuw poppodium heeft minimaal 3 jaar nodig om te komen tot een reguliere exploitatie; d.w.z. een exploitatie waar geen grote schommelingen inzitten (zowel positief als negatief) als gevolg van nieuwbouw of verhuizing. In hoeverre deze en andere aspecten een rol spelen bij Bibelot in het Energiehuis zal in dit rapport worden beschreven. In de verdere analyse zullen we proberen eventuele problemen in beeld te brengen en de mate waarin ze een rol spelen in de exploitatie van Bibelot. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 4

6 3 Interne analyse De informatie die gebruikt is voor de interne analyse komt uit de interviews die gehouden zijn met medewerkers, dedirectie en bestuurder van Bibelot, de bestuurder van het Energiehuis en de Popcentrale. (Een overzicht van de gesprekspartners vind u in de bijlagen). 3.1 Benchmark Om tot inzicht te komen in hoeverre Bibelot presteert in vergelijking met andere poppodia is er een benchmark opgesteld. De poppodia in deze benchmark voldoen aan een aantal van onderstaande criteria; het is een nieuw podium, dus poppodia gehuisvest in een pand dat daarvoor bedoeld is. Het poppodium is gevestigd in een stad met een vergelijkbaar inwonertal, bij voorkeur geen specifieke studentenstad en het poppodium heeft een vergelijkbare capaciteit. In deze benchmark zijn opgenomen: Podium Stad Capaciteit zalen Inwoners Studentstad Mezz Breda 650 en ja Metropool Hengelo 850 en nee Atak Enschede 800 en ja Nieuwe Nor Heerlen 350 en ja Hedon Zwolle 600 en ja Boerderij Zoetermeer 850 en nee Luxor Live Arnhem 700 en deels P 3 Purmerend 900 en nee P60 Amstelveen 600 en nee Duycker Hoofddorp 800 en nee Gemiddeld 10 steden Bibelot Dordrecht 800 en nee 3.2 Programma en publieksbereik De prestaties die Bibelot heeft genoemd in haar jaarplan zijn door de gemeente Dordrecht één op één overgenomen in de voorlopige subsidie toekenning. In het jaarplan voor Bibelot wordt uitgegaan van de volgende prestaties: Minimaal betalende bezoekers; De gemeentelijke subsidie is niet hoger dan35% van de omzet; Jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 5

7 Rol en Functie: Een kwalitatief en onderscheidend actueel aanbod; Een regionale functie; Een prominente positie in de lokale muziekketen, waarbij men zich richt op presentatie, educatie en talentontwikkeling; Het presenteren van programma in en voor stad en regio; Het ontwikkelen van doelgerichte totaalconcepten, stimuleren participatie en economische spin-off; Aandacht voor de ontwikkeling van de interne organisatie; Kernpartner in het Energiehuis. 3.3 Bezoekers Bibelot realiseerde in 9 maanden betalende bezoekers en in totaal. Dat is iets minder dan beoogd, maar niet bijzonder gezien het feit dat het een startend poppodium is. Bibelot heeft een publieksonderzoek verricht. De uitkomsten van het publieksonderzoek zijn vooral positief, dissident is het aantal dancefeesten dat aangeboden wordt. Daarover is men minder tevreden. Uit dit onderzoek blijkt dat afkomstig is uit Dordrecht 48,4%, de overige Drechtsteden 17,6%, Rotterdam 5,5% en de rest van Nederland 28,1 %. Daarmee is duidelijk dat Bibelot niet zozeer alleen een stedelijke organisatie is, maar minstens een gelijkwaardig aantal bezoekers trekt van buiten Dordrecht. De leeftijdsspreiding loopt van 16- tot 70+, gelijkmatig verspreid over alle leeftijdsgroepen met het grootste bereik in de groep en Iets meer vrouwen dan mannen bezoeken het podium. Dat laatste is niet bijzonder in vergelijking met andere poppodia, maar wel bijzonder omdat het aantal dansfeesten (traditioneel een meer vrouwelijk publiek) veel minder is. 3.4 Programma Gepland waren 119 producties in totaal hebben er 187 producties plaatsgevonden, waarvan 50 naprogramma s. Vooral het aantal clubcircuitconcerten (bands vaak nog niet bekend bij het grote publiek, maar wel bij muziekliefhebbers) was veel hoger (15 gepland en 41 uitgevoerd). Slechts het aantal regionale concerten was lager (23 versus 13) en het educatief aanbod ontbrak omdat dit stoelde op samenwerking met de Popcentrale. Bibelot geeft aan dat ze de indeling van de huidige productgroepen wil wijzigen omdat de huidige indeling te weinig inzicht geeft. Bibelot heeft een samenwerking met lokale festivals Big Rivers en Wantijpop en afstemming met andere live aanbieders in Dordrecht. Ook met aanbieders van buiten Dordrecht is een er een grote mate van samenwerking. De programmatische samenwerking binnen het Energiehuis is er met de Kunstmin en met de Popcentrale. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 6

8 Het educatieve aanbod van Bibelot bestaat uit een veelheid van stages, specifieke programma s voor scholieren, kortingen middels CJP pas. Bibelot is erkend als leerbedrijf door diverse MBO opleidingen van zakelijke dienstverlening en welzijn tot beveiliging en theatertechniek. Naast de vaste stages worden er snuffelstages aangeboden als kennismaking met vrijwilligerswerk. Studenten worden de mogelijkheid geboden om zelf programma s te ontwikkelen, te promoten en uit te voeren. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 7

9 4 Energiehuis Het Energiehuis is bedoeld als overkoepelende organisatie voor de diverse huurders en gebruikers. Het Energiehuis is verantwoordelijk voor gezamenlijk beheer, schoonmaak en onderhoud, ICT en verhuur/exploitatie. 4.1 Bestuur en directie Het Energiehuis zou beschikken over een kleine staf onder leiding van een manager. Het bestuur wordt gevormd door de gezamenlijke directies van gebruikers. In de praktijk is de leiding en uitvoering echter komen te liggen bij de directeuren van de instellingen. Dit heeft tot gevolg (in het geval van Bibelot) dat de directie relatief veel tijd moet besteden aan de directievoering van het Energiehuis. Er is geen scheiding van macht tussen toezicht en uitvoering maar ook het eigen belang en collectief belang moeten worden afgewogen binnen één persoon, een situatie die conflicterend kan werken. 4.2 Programma Binnen het Energiehuis zijn meerdere programmerende organisaties: Bibelot: live concerten, dancefeesten, incidenteel theater; Kunstmin: live concerten ( pop, jazz, wereldmuziek), theater, toneel, musical, dans; To Be: live concerten (pop, jazz), open podium, dans, toneel; Muziekstroom: concerten (klassiek, jazz en wereldmuziek), open podium; Popcentrale: popconcerten, open podium. Een heel divers programma, maar voor het publiek tamelijk onoverzichtelijk. Wat o.m. blijkt uit de ticketverkoop. Bij Bibelot moet je inloggen met je Energiehuis account. Zo kan je kaartjes bestellen met een TO BE account bij de Popcentrale, bij Muziekstroom met een TO BE account, maar bij Kunstmin moet je weer inloggen met een Energiehuis account. En dan te bedenken dat logistiek alleen het Energiehuis wordt aangegeven. Niet alleen de ticketing kent meerdere systemen, dat geldt ook voor de horeca. Er zijn diverse prijzen en diverse betalingssystemen. Van cross-over programmering is nog nauwelijks sprake. Er is wel sprake van afstemming, samenwerking en overleg. De grotere aantrekkingskracht voor het publiek door de aanwezigheid van meerdere functies is sterk voor verbetering vatbaar. Vanuit het oogpunt van publieksvriendelijkheid, service, overzicht, maar vooral een eenduidige marketingstrategie is er nog een slag te slaan om meer publiek te interesseren om naar deze unieke locatie te komen voor een zeer divers en hoogwaardig aanbod. 4.3 Gezamenlijke huisvesting De gezamenlijke huisvesting biedt een groot aantal voordelen/kansen: Efficiëntere bedrijfsvoering door gezamenlijke inkoop, delen van kennis en ervaring; Grotere aantrekkingskracht door gezamenlijke programma- en marketingfuncties; Groter/breder publieksbereik. De totale organisatie heeft een veel breder publiek, waarvan de individuele partners moeten kunnen profiteren; BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 8

10 Aantrekkelijker programma met grote mogelijkheden tot cross-over programmering; Met de komst van een bioscoopcomplex ontstaat er een nieuw uitgaansgebied; Zowel binnen als buitenruimte voor festivals en andere grootschaliger activiteiten van regionaal niveau; Uit de interviews komt naar voren dat er efficiënter gewerkt wordt omdat er bespaard wordt door gezamenlijke inkoop o.m. beheer, ICT en schoonmaak. Uit de interviews en de benchmark zijn ook een aantal kansen naar voren gekomen waar nog aanzienlijke winst geboekt kan worden, maar ook een aantal die vragen om aangepast beleid. De belangrijkste voor Bibelot zijn: Bij Bibelot zijn de beveiligingskosten ( ) ruim het dubbele van vergelijkbare poppodia. Navraag leert dat van Bibelot verwacht wordt dat zij ook toezicht houdt op de omgeving van het Energiehuis. Het gebruik van meerder toegangen vraagt om meer personeel. Bovendien heeft men gekozen voor iets meer inzet in de aanloopfase om problemen te voorkomen. Bibelot ontvangt geen inkomsten uit verhuur, maar heeft door het ontbreken van verhuurcontacten ook veel minder mogelijkheden om een zakelijk en persoonlijk netwerk op te bouwen. Acceptatie en draagvlak zijn naast het aantal bezoekers belangrijke bijdragen aan de maatschappelijke waarde van Bibelot. Marketingtechnisch worden er 2 titels naast en door elkaar gebruikt (Energiehuis en Bibelot) Het is niet voldoende duidelijk welke naam waarvoor gebruikt wordt. Is het Energiehuis nu alleen locatie of ook producent van programma. Logistiek (routeaanduiding) wordt de naam Energiehuis gevoerd. Pas in het Energiehuis wordt de naam Bibelot gecommuniceerd. Een (warrige) situatie die digitaal versterkt wordt omdat er meerdere producenten zijn met een vergelijkbaar aanbod en ook verschillende organisaties en waar je tickets/ kaarten koopt. In het gebouw worden verschillende betalingssystemen (munten en contant) gebruikt. Een eenduidig betalingssysteem (en bij voorkeur ook horecaprijzen) is aantrekkelijk voor het publiek en bevordert een langer verblijf in het Energiehuis en kan dan ook zorgen voor hogere horeca bestedingen. Situaties die schreeuwen om een heldere strategie voor de klant/bezoeker. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 9

11 5 Organisatie 5.1 Professionalisering De verhuizing en de wens tot verdere professionalisering hebben ertoe geleid dat Bibelot zichzelf heeft verplicht tot het opstellen van (aangepaste) interne procedures en protocollen. Men heeft een handboek AO/IC laten ontwikkelen, dat deels is geïmplementeerd, maar dat ook heeft geleid tot een herziening van stukken. De uitvoering hiervan vindt nu nog plaats. Structuur van deze documenten en bevoegdheden zijn weergegeven in onderstaan structuurdiagram. Het bestuur herziet op het moment het directiereglement, het bestuursreglement en het huishoudelijk reglement. Om dit proces vorm te geven gebruikt men onderstaand schema. (bron: jaarverslag Bibelot) 5.2 Personele organisatie Het personeelsplan is al herzien en aangepast aan de nieuwe situatie Het is een helder, duidelijk en overzichtelijk plan. Functie en verantwoordelijkheden zijn volgend aan de functies zoals die zijn omschreven in de CAO Nederlandse Poppodia. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 10

12 (Bron: jaarverslag Bibelot) De organisatie kent een traditionele organisatiestructuur vooral gebaseerd op programma. De directie stuurt 6 afdelingen aan waarvan 3 in lijn; programma, marketing en vrijwilligerscoördinatie en 3 stafafdelingen: financiën, beheer en horeca Steeds meer poppodia kiezen voor een structuur waarbij programma (waaronder programma, marketing en productie) en bedrijfsleiding (horeca en verhuur) in lijn worden geplaatst in overeenstemming met het productieproces c.q. de producten die aangeboden worden. Coördinatie van vrijwillig medewerkers, office ( administratie, secretariaat) worden beschouwd als staf- of als ondersteunende functies. Er is een duidelijk beschreven vacaturebeleid, op sommige aspecten misschien zelfs iets te gedetailleerd. In de praktijk kan het nodig zijn anders om te gaan met vacatures waarop veel reacties komen en vacatures waarop nauwelijks reacties zijn. Aanvullend op de CAO is er een bedrijfsreglement opgesteld, een personeelsregeling reis- en verblijfskosten en een protocol social media. Voor alle gangbare functies is een functieomschrijving opgesteld, waarbij de CAO Poppodia zorgvuldig wordt gevolgd. Om te komen tot heldere formulieren, omschrijvingen en evaluaties hanteert Bibelot een competentie woordenboek. 5.3 De personeelsformatie Bij Bibelot werken 5,79 FTE medewerkers in loondienst, 4 ingehuurde medewerkers en ruim 150 vrijwillig medewerkers. Schoonmaak en beheer zijn grotendeels uitbesteed aan het Energiehuis. Als we Bibelot vergelijken met poppodia uit de benchmark zien we aanzienlijke verschillen. PODIA BIBELOT VERSCHIL Aantal medewerkers op de loonlijst 11,7 5,79-5,91 Aantal stagiaires 6,1 10 3,9 Aantal vrijwillig medewerkers 102, ,5 Aantal ingehuurde medewerkers 6,2 4-2,2 BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 11

13 Als we uitgaan van 1,5 fte voor schoonmaak en beheer (wordt nu door Energiehuis gedaan) bij andere poppodia, dan nog is de personeelsformatie van Bibelot veel kleiner dan bij vergelijkbare poppodia. Dit wordt gecompenseerd met een veel groter aantal vrijwillige medewerkers en stagiaires. Bibelot maakt zich hiermee sterk afhankelijk van medewerkers die vaak van samenstelling wisselen en van wie veel minder kwaliteit en professionaliteit verwacht mag/moet worden. De meeste poppodia zijn per definitie sterk afhankelijk van vrijwillige medewerkers, maar in de situatie van Bibelot kan het wegvallen van één enkele vaste medewerker al enorme consequenties hebben voor de bedrijfsvoering. Bibelot heeft besloten het programmeurteam te wijzigen en een andere hoofd-programmeur aan te stellen. Dit moet leiden tot een verbetering van het programmaaanbod. De betreffende nieuwe programmeur heeft in het verleden laten zien dat hij uitstekend in staat is om een nieuw podium een duidelijk profiel te geven, maar ook door samenwerking aan te gaan met andere podiuminstellingen. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 12

14 6 Financiële situatie 6.1 Exploitatie. Bibelot heeft het 1 e jaar afgesloten met een positief saldo van bijna 9000,- De gemeentelijke subsidie is meer dan 35% van de totale inkomsten. De gemiddelde subsidie van de poppodia uit de benchmark is ,- bij een gemiddelde huisvestingskosten van Vergelijken we het vrij besteedbaar budget = subsidie huisvesting van Bibelot met vergelijkbare poppodia, dan is dat voor Bibelot = en voor vergelijkbare poppodia = een verschil van Als we Bibelot vergelijken met het gemiddelde van de poppodia uit de benchmark: Het vrij besteedbaar budget van Bibelot is kleiner dan de poppodia uit de benchmark: De inkomsten uit recettes zijn voor Bibelot 30% lager dan de poppodia uit de benchmark, de programmakosten zijn 20% lager. De in verhouding hogere programmakosten wordt volledig veroorzaakt door de hoge kosten voor security. Als we de kosten voor security uit de programmakosten worden gehaald zijn deze in verhoudingen vergelijkbaar met andere poppodia. De horecaomzet is 12% lager dan bij de poppodia uit de benchmark. De inkoop is 13% hoger. Dit leidt tot een op papier lagere brutowinst. Dit is te verklaren uit het feit dat Bibelot werkt met een geautomatiseerd tapesysteem waardoor goede controle op verlies en diefstal mogelijk is. Het eigen verbruik van de medewerkers is daarom goed inzichtelijk maar deze kosten worden niet apart in de administratie opgenomen. Daardoor ontstaat er een vertekend beeld van de brutowinstmarge. Daarmee is ook verklaard waarom Bibelot verhoudingsgewijs erg lage kosten heeft voor in verhouding erg veel vrijwillige medewerkers. Ook het werken met kleine flesjes (uit service oogpunt) leidt dit tot lagere brutowinst omdat andere poppodia bijna allemaal met post-mix werken. Postmix leidt tot een hogere brutowinst. Hoe groot de invloed is van het eigen verbruik op de brutowinst is op basis van de beschikbare informatie niet aan te geven. De inkomsten uit verhuurproducties bij Bibelot zijn nihil. Deze inkomsten komen ten goede aan het energiehuis. De inkomsten uit verhuur bij vergelijkbare poppodia zijn circa ,- per jaar. Bovendien generen deze verhuur- activiteiten meestal ook horecaomzet. Bibelot werkt zeer efficiënt op bijna alle kostensoorten. Als we Bibelot vergelijken met andere poppodia: o Marketingkosten zijn 29% lager o Personeelskosten zijn 9 % lager o Programmakosten zijn 19% lager o Huisvestingskosten zijn 26% lager o De overige kosten zijn bijna 50% lager BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 13

15 6.2 Liquiditeit Veel nieuwe poppodia komen in zwaar weer terecht door een zwakke liquiditeit. Belangrijkste reden: in het verleden heeft het poppodium niet of nauwelijks vermogen op (kunnen) opgebouwd (bouwen). Er is geen reservering/budget voor aanloopverliezen. Bibelot is financieel een gezonde organisatie. Daar waar de meerderheid van de poppodia veel last ondervond van de economische recessie, is Bibelot erin geslaagd een succesvol eerste jaar te kunnen afsluiten. De liquiditeitspositie van de organisatie is sterk. De organisatie is in staat om te reserveren voor de toekomst. Een situatie die sterk afwijkt van andere nieuwe poppodia. Bibelot toont aan dat zij in staat is om een sterk financieel beleid te voeren in moeilijke financiële tijden en aangelegenheden. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 14

16 7 Sterkte /zwakte analyse 1 Sterkte Doelgroepen en product-marktcombinaties zijn duidelijk beschreven. De organisatie geeft zelf aan dat vooral de beschrijving van de doelgroepen een aanpassing moet krijgen op basis van de resultaten uit het eerste exploitatie- jaar. Men hoopt hiermee nog beter in te kunnen haken bij de wensen van de doelgroep. Doelstellingen zijn meetbaar omschreven, de kritische succesfactoren worden op korte termijn in beeld gebracht maar zijn (nog niet) specifiek benoemd. Financiële doelstellingen zijn specifiek beschreven. Naast een algemene begrotingsopzet wordt gewerkt met kengetallen op het gebied van variabele ( lees beïnvloedbare) kosten en baten zoals o.m. horeca, programmakosten, recette, en de verhouding tussen deze elementen. Voor wat Bibelot betreft komen de organisatiestructuur, organisatie omvang en de wijze van aansturing overeen. Er is een duidelijk plan hoe de interne organisatie te herstructureren. Bibelot blijkt in staat te zijn met haar concerten een groot deel van haar oude publiek te behouden, maar weet ook een nieuw publiek te bereiken. Bibelot voert een sterk financieel beleid en slaagt erin dit te continueren in een periode waarop de organisatie een aantal nieuwe, soms onverwachte omstandigheden tegenkomt. Bibelot manifesteert zich als een sterke organisatie die meer dan veel andere nieuwe poppodia in staat is een verhuizing, schaalvergroting en professionalisering zonder al te grote problemen te doorstaan. De samenwerking binnen het Energiehuis leidt tot besparing van kosten en leidt tot een voor Nederland unieke organisatie en locatie. Daar waar het de aansturing betreft van het Energiehuis in het algemeen, moet de structuur aangepast worden naar een model dat zich meer richt op vergroten van de exploitatieinkomsten ( o.m. verhuur en sponsoring), en besparing van kosten ( centrale inkoop, horeca). 6.2 Zwaktes De vaste personeelsformatie is erg klein van omvang, 5,2 fte met daarnaast 2,19 fte als zzp ers. De formatie is veel kleiner dan vergelijkbare poppodia (gemiddeld 10 fte). De organisatie is erg afhankelijk van vrijwillige medewerkers en ingehuurde medewerkers. De organisatie is daarmee kwetsbaar in haar continuïteit en professionaliteit. De directie is buitensporig veel tijd kwijt aan de centrale organisatie, daar waar je zou verwachten dat de centrale organisatie van het Energiehuis taken van de individuele directies over zou kunnen nemen ( schoonmaak, beheer, veiligheid, inkoop, ICT, ). De dubbele positie waarbij het belang van Bibelot en het belang van het Energiehuis door elkaar lopen, maakt zowel Bibelot als het Energiehuis kwetsbaar. Bibelot heeft traditioneel een zeer sterke vrijwillige medewerkers cultuur. Door de versnelde doorstroming van vrijwillige medewerkers, maar ook door een gewijzigde kijk BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 15

17 op het werk door vrijwillige medewerkers is de afhankelijk bijzonder groot, te groot. In totaal zijn er bijna 180 mensen actief als vrijwillig medewerkers bij Bibelot en de Popcentrale, die worden aangestuurd door een parttime medewerkers-coördinator. Dit is een situatie die de organisatie erg kwetsbaar maakt. De doelstellingen van Bibelot zijn direct vertaald in doelstellingen die zijn vastgelegd in de subsidieovereenkomst. Dat heeft tot gevolg dat zelfs een kleine tegenvaller direct kan leiden tot het niet (kunnen) voldoen aan door de gemeente Dordrecht gestelde eisen, met alle mogelijke financiële gevolgen van dien. Het niet verzilveren van de potentiële verhuurinkomsten BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 16

18 8 Aanbevelingen De belangrijkste vraag die ons is voorgelegd, is de vraag: is er sprake van een stabiele organisatie met voldoende verdiencapaciteit. Bibelot bevindt zich in een bijzonder proces, verhuizen van de organisatie, betrekken van een nieuw pand, schaalvergroting en professionalisering. Dit proces is bijna 1,5 jaar onderweg. De ervaring leert dat een poppodium minimaal 3 jaar nodig heeft om uit te groeien tot een stabiele organisatie. Bibelot is goed op weg in dat traject, maar er is zeker nog geen sprake van een stabiele organisatie. De organisatie is erg kwetsbaar, kan nog groeien in haar programmaprofiel en in haar programma-aanbod. Het aantal dance-producties is nog beperkt; onderzoek onder de doelgroep geeft aan dat er vraag is. En omdat dance-producties over het algemeen ook winstgevend kunnen zijn, kan dit aanbod ook een positieve bijdrage leveren aan de exploitatie. Danceproducties vragen meer dan concerten om een meer integrale werkwijze. Daarbij is marketing minstens zo belangrijk als programmering bij het ontwikkelen van dit aanbod. Ook zijn de afdelingen horeca en productie geen uitvoeringsafdeling, maar mede bepalend voor het concept en het succes. De tijd dat dance vaak de melkkoe was voor veel poppodia is echter ook gepasseerd. Het ontwikkelen van nieuw programma brengt ook financiële risico s met zich mee. Een budget voor het ontwikkelen van nieuw programma ontbreekt nu in de exploitatie. Dat zal de organisatie eerst zelf moeten verdienen. Enerzijds door het vergroten van de inkomsten, anderzijds door het besparen op kosten (dat laatste is mogelijk door een andere inzet van security te realiseren). Nieuw programma vraagt marketing-inspanningen. In personele zin zal de organisatie op korte termijn worden uitgebreid, maar er zal een budget moeten komen voor marketingactiviteiten. De verdiencapaciteit zit hem in het verbeteren van de brutowinst, maar vooral in het creëren van meer inkomsten uit een betere exploitatie van het pand. Daarvoor zijn er 2 opties: - De inkomsten uit verhuuractiviteiten. - De overname van de Popcentrale. De Popcentrale is nu onderdeel van TO BE. Functioneel gezien past de organisatie beter bij Bibelot; muzikale genres overlappen immers, er is sprake van overlappende doelgroepen, concentratie op avond en weekend. Een situatie die overeenkomt met veel andere vergelijkbare organisaties. Deze overgang kan leiden tot kostenbesparing. Gezamenlijke marketing (overlappende doelgroepen), gezamenlijk programmering, inzet van vrijwillige medewerkers en stagiaires ( bijvoorbeeld beheer) moet leiden tot kostenbesparing. Beide instellingen werken al veel samen. Organisatiecultuur en organisatiestructuur zijn redelijk eenvoudig te integreren. (N.B. Voor dit onderzoek konden we helaas niet beschikken over exploitatiecijfers van de Popcentrale, maar hebben we ons moeten behelpen met de informatie uit de interviews). BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 17

19 Conclusie: Het is nog te vroeg om te spreken over een stabiele organisatie, maar de organisatie heeft belangrijke stappen gezet om dit op een termijn van 1 á 2 jaar wel te realiseren. De organisatie op korte termijn een bezuiniging opleggen, zal dit proces ernstig verstoren. We adviseren om te komen tot minder strikte prestatie-afspraken tussen gemeente en Bibelot, waardoor er meer ruimte komt om aanbod aan te passen aan de zich snel wijzigende markt. Men moet zich realiseren dat traditionele marktsegmentatie op basis van leeftijd, geografische spreiding of muziekgenre niet toereikend zijn. Bibelot roeit al met kleinere spanen (minder vrij besteedbaar budget) dan vergelijkbare poppodia, maar men roeit hard en met veel inzet. Deze spanen inkorten ofwel een korting op de subsidie is geen optie als men vasthoudt aan de gestelde doelen. Een korting van het beoogde niveau ( ,- ) zal leiden tot het aanpassen van het ambitie niveau, waarbij men bijvoorbeeld een zaal afstoot en men zich richt op een programma dat zich op een beperkt aantal dagdelen afspeelt. Bibelot wordt steeds meer gezien als succesvolle organisatie. Stilstand of achteruitgang zal veel sneller gaan en groter van omvang zijn dan succesvol groeien. Als de organisatie de mogelijkheid krijgt om inkomsten en netwerk te verkrijgen uit verhuuractiviteiten, men de tijd krijgt om de dance-programmering verder te ontwikkelen, men de implantatie van de Popcentrale heeft afgerond, dan kan door het verwerven van meer eigen inkomsten, evenals schaalvergroting en door efficiency-maatregelen er een moment komen dat deze vraag opnieuw gesteld kan worden. Als idee willen we nog opwerpen om het Bibelotcafé te verbreden met een terrasfunctie en in ieder geval het café een meer open uitstraling te geven. De tweede vraag was: Hoe functioneert de bedrijfsvoering en het organisatiemodel. Het organisatiemodel is functioneel voor dit moment, maar op termijn zal men mogelijk moeten kiezen voor een ander organisatiemodel, waarbij de inkomsten verwervende afdelingen (programma en horeca) en producerende afdelingen (programma, horeca, productie) als afdeling worden aangestuurd en ondersteunende afdelingen, o.m. office, personeel, beheer) worden gezien als stafafdeling. De risico s/verantwoordelijkheden bij een directie-bestuursmodel liggen vooral bij het bestuur. Op termijn (2 jaar) moet overwogen worden om te gaan werken met een raad van toezicht en een directeur/bestuurder. Op datzelfde moment moet de huidige organisatorische opzet van het Energiehuis in deze opzet worden betrokken. Het vraagt breder onderzoek dan de onderhavige onderzoeksopzet, maar het hervormen van de individuele organisaties naar een organisatie voor het Energiehuis die bestaat uit programmaorganisatie en een beheersorganisatie ligt dan erg voor de hand, daarbij realiserend dat niet alle huidige functies die nu onderdeel uitmaken van het Energiehuis hierin onder gebracht kunnen worden. Op korte termijn moet Bibelot in staat worden gesteld om zich vooral met Bibelot bezig te houden en het Energiehuis zo op te tuigen dat er een kleine zelfstandige zakelijke organisatie ontstaat die zich richt op de kernfuncties. BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 18

20 Als volgende verbeteringen zijn er mogelijk: Betere afstemming binnen het Energiehuis Het ontwikkelen van een uniforme marketingstrategie in afstemming met andere programmerende partners in het Energiehuis, zodat er een eenduidige publieksbenadering mogelijk is Afstemmen van interne systemen: security, horeca, beheer/openingstijden. Een andere opzet van de verhuur activiteiten waarbij de partners direct voordeel behalen uit eigen of gezamenlijke acquisitie. Binnen Bibelot Administreren eigen gebruik horeca. Reduceren securitykosten. Uitbreiden dance aanbod. Conceptontwikkeling podiumcafé ( met terras?) naar een eigentijdse horeca gelegenheid, die op die manier een bijdrage kan leveren aan de aantrekkelijkheid van het Energiehuis als uitgaansgelegenheid. Maar die ook de laagdrempeligheid biedt voor andere (jonge, alternatieve) doelgroepen, die Khotinsky veel minder biedt. Integratie Popcentrale. Verkoop kennis en kunde met name op het gebied van vrijwillig medewerkers aan andere instellingen/poppodia. Breda, 27 september 2019 Bijlage 1 Info Benchmark Bijlage 2 Lijst van geïnterviewde BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 19

21 Bijlage 2: Benchmark Voor de benchmark hebben we de meest relevante kenmerken opgenomen in onderstaande tabel. BENCHMARK BIBELOT verschil Recette % Inkoop programma % Horeca omzet % Horeca inkoop % Subsidie % Verhuur Sponsoring/fondsen % Overige inkomsten % Personeelskosten % Vrijwillig medewerkers % Marketing % Huisvesting % Overige kosten % Concerten % Dance producties % Overige producties % Gratis producties % BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 20

22 Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde David van Wijngaarden Lonneke Ziemerink Freek van Duijn Bert Dondorff Lara Geense Bart van de Laak Janneke Baken Guido Jochems directeur Bibelot hoofd marketing Bibelot bestuurder Stichting Energiehuis hoofd programma Bibelot vrijwilligers coördinator Bibelot penningmeester Stichting Bibelot coördinator Popcentrale (onderdeel ToBe) strategisch beleidsmedewerker Cultuur BEDRIJFSEVALUATIE POPPODIUM BIBELOT 21