Managers in de verpleging

Transcriptie

1 Dossier actueel deel 1 Tom Oostrom & Rolf Heijerman In de aanloop naar het TvZ-congres De Zorgpraktijk. Een dagelijkse uitdaging voor leidinggevenden op 16 en 17 december 2003, heeft Compliance Consult een onderzoek uitgevoerd naar het zelfbeeld van managers in de verpleging en de managementproblemen die zij ervaren. In het eerste deel van dit dossier zijn de onderzoeksresultaten op een rij gezet: voelen managers in de verpleging zich voldoende competent of zijn ze door de toenemende kritiek in de knel geraakt; welke managementproblemen komen zij tegen? Deel 2 gaat over de vraag of er al dan niet teveel managers in de zorg werkzaam zijn. De span of control van de zorgmanager is onderwerp van het derde deel. Incompetent en in de knel? Managers in de verpleging Het tumult rondom het management in de zorg vormde voor TvZ de aanleiding om verpleegkundig managers aan het woord te laten over hun vak. Vinden zij hun vak nog leuk? Lukt het hen hun teams aan te sturen? Welke vaardigheden beheersen zij goed en welke minder? En met welke managementproblemen worden managers geconfronteerd? Het is nog niet zo lang geleden dat managers in de zorg in de media onder vuur lagen. In de zorgsector zouden teveel managers werken en ze zouden onvoldoende functioneren. De oorzaak van het disfunctioneren van de zorgsector was gevonden: slecht functionerend management. Behalve dat deze aanklacht ongenuanceerd was - want over wie hebben we het: raden van bestuur, hoger management en/of middenkader? -, is het de vraag of hij houdbaar is als we het hebben over het middenkader. Feit is dat nog nooit is onderzocht of er te veel of te weinig managers in de zorgsector zijn. Feit is ook dat managers op middenkaderniveau worden gewaardeerd door hun medewerkers, zo bleek onder andere uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek Thuiszorg in beeld (PricewaterhouseCoopers, 2000). In dat onderzoek noemen middenkadermanagers hoge werkdruk als steeds terugkerend probleem. En dat is niet zo vreemd, want het aantal medewerkers waaraan het middenkader in de zorg leiding geeft is de laatste jaren sterk gestegen. Het komt zelfs voor dat er één middenkadermanager is op 100 medewerkers (Zorgvisie, 2001). Waar komen dan de geluiden over teveel en slecht management vandaan? De afgelopen jaren hebben zich in de zorgsector veel fusies voorgedaan en zijn er grote zorgorganisaties ontstaan. Om dergelijke organisaties bestuurbaar te houden zijn meer coördinatiemechanismen nodig, met andere woorden: meer management. Daarnaast is het zo dat op de totale arbeidsmarkt het aantal managers de afgelopen jaren fors is toegenomen en een dergelijke ontwikkeling straalt natuurlijk af op de zorgsector. Verpleegkundig managers aan het woord Het onderzoek naar het zelfbeeld van verpleegkundig managers en de managementproblemen die zij ontmoeten startte met een groepsinterview met 6 verpleegkundig managers. Zij benoemden tijdens het interview 8 thema s die zij als managementprobleem betitelden: toename van agressie op de werkplek en daarmee gepaard gaande afname van respect; verandermoeheid; kloof tussen hoger management enerzijds en middenkader en uitvoerenden anderzijds; afnemende betrokkenheid van medewerkers; krapte op de arbeidsmarkt; nadruk op kostenbeheersing en productie; gebrek aan deskundigheid bij medewerkers; moeizame communicatie. Elk thema werd vervolgens vertaald in 4 vragen en opgenomen in een vragenlijst die werd voorgelegd aan verpleegkundig managers die abonnee zijn van TvZ. De vragenlijst bevatte ook meer dan 40 stellingen waarmee verpleegkundig managers hun eigen mana-gementrol konden beoordelen. Het derde onderdeel van de vragenlijst betrof vragen over onder andere verzuim, verloop en integraal management. Uiteindelijk hebben 61 managers de vragenlijst ingevuld en geretourneerd. Van deze 61 managers zijn er 24 werkzaam in een zieken- 12

2 MANAGEMENTPROBLEMEN Nadruk op kostenbeheersing en productiviteit De aandacht die op dit moment uitgaat naar kostenbeheersing en productiviteit baart de verpleegkundig managers eveneens zorgen. 45 procent van hen vindt dat het hoger management hier teveel nadruk op legt. 29 procent is het daar niet mee eens. De vrees dat de aandacht voor kosten en productie ten koste gaat van de zorg en de medewerkers wordt breed gedeeld. huis, 13 in een verpleeg-/verzorgingshuis, 13 in de thuiszorg, 5 in de GGZ (geestelijke gezondheidszorg), 2 in de verstandelijk gehandicaptenzorg en 4 elders. De uitkomsten van het onderzoek kunnen niet representatief geacht worden voor alle verpleegkundig managers, maar geven met de opvattingen van in totaal 67 verpleegkundig managers wel een indicatie van hoe er onder verpleegkundig managers wordt gedacht over managementproblemen en de eigen vaardigheden. Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt is dat van een manager die leiding geeft aan gemiddeld 37 mensen (28 fte). Integraal management 1 is bij de meeste managers ingevoerd of staat op het punt ingevoerd te worden. De helft van de verpleegkundig managers in het ziekenhuis werkt volgens het concept van duaal management 2 en is daar tevreden over. Bijna de helft van alle managers is van mening dat hun functie de afgelopen jaren zwaarder is geworden; vooral de invoering van integraal management wordt hiervoor als reden genoemd. Opvallend is dat de personeelsleden in de teams van de managers uit het onderzoek beter scoren dan de verpleegkundigen en verzorgenden in de landelijke cijfers (LEVV, 2003). Het verzuimcijfer (exclusief zwangerschapsverlof) is gemiddeld 6,2 procent, terwijl dat landelijk onder verpleegkundigen en verzorgenden 8 procent is. Het verloop (vertrek uit instellingen) bedraagt gemiddeld 5,5 procent. Landelijk bedroeg dat in ,1 procent. De P/A-ratio (het aantal mensen dat 100 volledige arbeidsplaatsen vervult) binnen de teams waaraan de managers leiding geven is 134, terwijl dat in de laatste landelijke peiling in 2001 nog 179 was. De cijfers over verzuim, verloop en P/A-ratio zijn enigszins vertekend omdat de respondenten in het onderzoek voor een aanzienlijk deel afkomstig zijn uit de ziekenhuizen. De percentages in deze sector zijn altijd lager dan in de andere sectoren. Managementproblemen Toename van agressie Toenemende agressie op de spoedeisende hulpafdelingen, bedreigingen van personeel in de zorg en een toenemend gevoel van onveiligheid onder patiënten en bewoners zijn thema s die de afgelopen jaren in de media ruim aan bod zijn geweest. Uit de gegevens in het kader Managementproblemen blijkt dat de verpleegkundig managers het omgaan met de toename van agressie en de afname van veiligheid en respect als het grootste managementprobleem van dit moment beschouwen. Vooral de veiligheid van patiënten en medewerkers baart de managers grote zorgen. De afname van respect van patiënten voor het personeel wordt als een minder groot probleem ervaren. Voor dit managementprobleem, en ook voor de andere, geldt dat er zich tussen de managers van de verschillende sectoren geen opvallende verschillen in scores voordoen. Communicatie met medewerkers De communicatie met medewerkers vraagt veel inspanning van de manager en verloopt verre van vlekkeloos. Nogal wat managers noemen het grote aantal parttime dienstverbanden als oorzaak. Hierdoor is het lastig om alle medewerkers te bereiken. Hoewel de omvang van de teams de afgelopen jaren is toegenomen wordt dat niet zozeer als probleem ervaren. Wel geven de managers aan dat ze informatie over het beleid van de instelling vaak moeten herhalen voordat het bij hun medewerkers beklijft. Krapte op de arbeidsmarkt De krapte op de arbeidsmarkt leek tot voor kort een onoplosbaar probleem. Momenteel wordt dit door een meerderheid niet meer als probleem ervaren. Hoewel het aantal onvervulde vacatures daalt en de hoogste nood voorbij is, zijn de problemen nog niet opgelost: op de vraag of de managers het aanbod van goed opgeleid personeel voldoende vinden antwoordt een meerderheid ontkennend. En terwijl het lastig is om gespecialiseerde verpleegkundigen te werven kan de manager in de meeste gevallen wel tegemoet komen aan de eisen van sollicitanten. De managers geven ook aan dat het grote aantal parttimers niet tot continuïteitsproblemen leidt. Gebrek aan deskundigheid Sinds 1997 worden verpleegkundigen en verzorgenden opgeleid volgens een nieuw samenhangend opleidingsstelsel en sinds enkele jaren zijn deze nieuw opgeleide beroepsbeoefenaren in de praktijk werkzaam. De deelnemers aan het groepsinterview gaven aan dat er een kloof ontstaat tussen datgene wat de praktijk van verpleegkundigen en verzorgenden vraagt en datgene wat zij hebben geleerd. Dat het aanbod van en de vraag naar deskundigheid onvoldoende op elkaar aan- 14

3 sluiten wordt door de meeste managers die de vragenlijst hebben ingevuld onderstreept, maar zij geven ook aan te vinden dat dit niet anders is dan vroeger. Met andere woorden, het nieuwe opleidingsstelsel heeft hierin volgens de meeste managers geen verbetering maar ook geen verslechtering gebracht. Kloof tussen hoger management en middenkader Het bestaan van een kloof tussen hoger management aan de ene kant en middenkader en uitvoerenden aan de andere kant, wordt door de meeste managers betwist of betwijfeld. De meesten van hen geven aan voldoende beslissingsruimte te hebben, voldoende stuurinformatie te krijgen en niet beperkt te worden door regels. Wel is een meerderheid van mening dat het topmanagement onvoldoende op de hoogte is van wat er op de werkvloer leeft. Verandermoeheid De in het groepsinterview veronderstelde verandermoeheid onder managers en medewerkers wordt maar door een kleine groep managers onderschreven. Opvallend is dat vrijwel alle managers vinden dat hun medewerkers bereid zijn mee te gaan in veranderingen. Van verandermoeheid is volgens hen dus geen sprake. ACHT MANAGEMENTROLLEN Afnemende betrokkenheid Het managementprobleem dat de minste bijval kreeg is de afnemende betrokkenheid van medewerkers. De veronderstelling dat verpleegkundigen en verzorgenden zich minder dan voorheen betrokken voelen bij de inhoud en organisatie van hun werk, en hun werk dus niet zozeer als vak maar als baan zien, wordt door de meeste managers niet herkend. Ook wordt een afname van de onderlinge solidariteit door het merendeel van de managers niet onderschreven. Opvallend is hier wel dat de managers tevens aangeven dat slechts een kleine minderheid van hun medewerkers vakliteratuur leest en lid is van een beroepsorganisatie -manieren om betrokken te blijven bij de ontwikkelingen in het vak. Deze vorm van betrokkenheid scoort dus laag, maar dat is voorheen niet anders geweest. Het concurrerende waarden-model Het tweede deel van de onderzoeksvragenlijst bevatte meer dan 40 stellingen aan de hand waarvan verpleegkundig managers hun eigen managementrol konden definiëren. De stellingen zijn gebaseerd op het concurrerende waarden-model van Robert Quinn (zie gelijknamig kader). Deze organisatiedeskundige heeft de volgens hem vier belangrijkste managementmodellen van de afgelopen eeuw CONCURRERENDE WAARDEN-MODEL R. QUINN Vier managementmodellen 1 Rationeel doelmodel , gericht op prestaties en winst 2 Intern procesmodel , gericht op stabiliteit en continuïteit 3 Human relationsmodel , aandacht medewerker hogere prestaties 4 Open systeemmodel , gericht op de externe omgeving samengevoegd tot één model. Quinn is van mening dat geen van de vier modellen goed of slecht is. Zijn opvatting is dat iedere situatie een eigen strategie vereist. De tegengestelde waarden die Quinn hanteert zijn flexibel tegenover beheersing en interne gerichtheid tegenover externe gerichtheid. Zijn advies is om gebruik te maken van de verschillende inzichten in deze vier modellen en op het juiste moment de juiste inzichten toe te passen. Met zijn visie wil Quinn de complexiteit van organisaties benadrukken en aangeven hoe complex het kan zijn sturing te geven aan een groep mensen. Acht managementrollen De vier modellen en de tegengestelde waarden daarin zijn door Quinn vertaald in acht managementrollen (zie gelijknamige kader). Binnen het rationeel doelmodel onderscheidt Quinn de managementrollen producent en bestuurder. De producent is een manager die zeer prestatie- en doelgericht werkt, een hoge productie nastreeft en de organisatie efficiënt inricht om zijn doelen te bereiken. De bestuurder laat duidelijk merken dat hij de leiding heeft, is planmatig ingesteld en stelt heldere doelen die moeten worden nagestreefd. Hij is een snelle beslisser. Het verschil tussen de producent en de bestuurder is dat de bestuurder meer op beheersing is gericht en de producent meer op de externe omgeving. De managementrollen coördinator en controleur zijn verbonden met het intern proces- 15

4 model. De coördinator is een echte regelaar. Hij heeft vooral oog voor de structuur van de afdeling en de organisatie van het werk. De coördinator spreekt met zijn medewerkers een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden af en legt deze vast. De controleur gaat na of de afgesproken doelen zijn behaald en of zijn mensen zich aan de regels houden. Hij heeft een enorme feitenkennis en oog voor details. Het zal niet verbazen dat de controleur veel waarde hecht aan managementinformatie. Beide managers richten zich op het beheersen van de interne organisatie. Het verschil tussen deze twee managementrollen is dat de coördinator het werkproces goed wil organiseren terwijl de controleur vooral de gemaakte afspraken controleert. Vanuit het human relationsmodel heeft Quinn de managementrollen stimulator en mentor geformuleerd. De stimulator is groepsgericht en moedigt de onderlinge samenwerking tussen medewerkers aan. Hij hecht veel waarde aan het betrekken van medewerkers bij te nemen besluiten. Deze manager brengt teamwork tot stand en bemiddelt zo nodig in conflicten. De mentor is meer individugericht en heeft vooral oog voor de ontwikkeling van de individuele medewerker. Hij biedt mogelijkheden voor scholing en training en staat bekend als een behulpzame, zorgzame manager. Beiden richten zich op de interne organisatie en staan bekend als flexibele managers. Binnen het vierde managementmodel, het open systeemmodel, heeft Quinn de mana- SCORES MANAGEMENTROLLEN gementrollen innovator en bemiddelaar beschreven. De innovator is creatief, heeft oog voor veranderingen in de omgeving, durft risico s te nemen en maakt veranderingen en aanpassingen mogelijk. De bemiddelaar is uit ander hout gesneden. Hij beschikt over sterke onderhandelingsvaardigheden, heeft invloed en macht en is imagogevoelig. Kortom, een echt politiek dier. Beiden richten zich op de ontwikkelingen buiten de organisatie en gedragen zich als flexibele managers maar geven daar een verschillende invulling aan. Meest voorkomende managementrollen Elke managementrol van de acht gedefinieerde werd in de vragenlijst vertaald in ongeveer 5 stellingen. Door hun reactie te geven op het totaal van ruim 40 stellingen hebben de aan het onderzoek meewerkende managers inzicht gegeven in de wijze waarop zij met managementvraagstukken omgaan. Hierdoor wordt duidelijk welke managementrollen hen beter passen en welke minder. De uitkomst van dit onderdeel van de vragenlijst is weergegeven in het kader Scores managementrollen. Wat opvalt is dat alle managementrollen door een meerderheid van de verpleegkundig managers worden toegepast. Hieruit blijkt het gelijk van Quinn: hoe tegenstrijdig sommige rollen ook lijken, alle managers bedienen zich van tijd tot tijd van alle onderscheiden managementvaardigheden. De managers onderschrijven hiermee de stelling van Quinn dat alle rollen van belang zijn om goed als manager te functioneren. De managementrol die de meeste bijval kreeg is de rol van innovator. 84 procent van de verpleegkundig managers zegt met regelmaat de aanpak in dit model te volgen. De rol van bemiddelaar kreeg de minste bijval: 64 procent herkent zich in de vaardigheden van de bemiddelaar. De relatief hoge score op de rol van innovator en de relatief lage score op de rol van bemiddelaar zijn opvallend. Beide rollen maken immers onderdeel uit van het open systeemmodel. Je zou kunnen zeggen dat de verpleegkundig manager de inhoudelijke kant van het open systeemmodel, de drang naar innovatie, nastreeft en beheerst, maar het politieke spel minder goed beheerst of wellicht niet wil beheersen. Heeft dit misschien te maken met de verpleegkundige achtergrond van de meeste managers: gaan voor de inhoud en minder vaardig zijn (of minder zin hebben) in het belangenspel? Na de rollen in het open systeemmodel scoren de rollen behorend bij het rationeel doelmodel het beste; de rol van bestuurder (de snelle beslisser) roept veel herkenning op, de rol van producent daarentegen minder. De rol van coördinator (de regelaar) in het intern procesmodel scoort even hoog als de rol van bestuurder. Met de andere rol binnen het intern procesmodel, de controleur, voelen de managers zich minder verbonden. De rol van stimulator binnen het human relationsmodel scoort lager dan de mentorrol in hetzelfde model; een groepsgewijze benadering van het personeel spreekt de verpleegkundig manager blijkbaar meer aan dan een individugerichte benadering. Het is al eerder gezegd: aan deze uitkomsten kunnen geen algemeen geldende conclusies worden verbonden, ze betreffen een zelfbeeld van 61 managers die ook nog eens goede resultaten behalen bij de aanpak van verzuim en verloop. Wel geeft het onderzoek weer hoe 61 verpleegkundig managers hun vak beleven. Op basis van deze uitkomsten zien we een verpleegkundig manager die vooral veranderings- en vernieuwingsgericht in zijn vak staat, snel beslissingen kan nemen, de zaken op de afdeling goed wil regelen en daarbij de teamleden betrekt. Geldt dit profiel in alle sectoren? Anders dan bij de managementproblemen, waar zich geen grote verschillen tussen de sectoren voordeden, doen zich wel verschillen tussen de sectoren voor in de beleving van de managementrollen. In de ziekenhuizen en de thuiszorg scoort de 16

5 aanbod van en de vraag naar deskundigheid van personeel en de moeite die managers hebben om gespecialiseerde verpleegkundigen te werven. De veronderstelde verandermoeheid en afnemende betrokkenheid van de medewerkers bij het werk lijken geen probleem. In het onderzoek zijn alleen verpleegkundig managers betrokken; het hoger management en de uitvoerend medewerkers zijn niet gevraagd naar hun oordeel over het functioneren van de verpleegkundig managers. De resultaten moeten daarom niet worden geïnterpreteerd als een beoordeling van het functioneren van verpleegkundig managers. Na alle negatieve berichtgeving van de laatste jaren was het tijd om de managers zelf aan het woord te laten. Het is geruststellend dat degenen die aan het onderzoek deelnamen een realistisch beeld van zichzelf schetsen, waaruit vertrouwen in het eigen functioneren blijkt en dat zij verbeterpunten of managementproblemen niet uit de weg gaan. rol van innovator lager en de rol van producent hoger dan in de andere sectoren. In de verpleeg- en verzorgingshuizen doen de bemiddelaarsrol en de rol van stimulator het juist beter dan in de andere sectoren. De prestatiegerichte managers zien we dus meer in de ziekenhuizen en de thuiszorg en de onderhandelende manager treffen we vooral aan in verpleeg- en verzorgingshuizen. Bij de managers in de GGZ valt op dat zij op vrijwel alle rollen lager scoren dan de managers in andere sectoren. De managers in de verstandelijk gehandicaptenzorg scoren juist hoger dan hun collega s in andere sectoren. Hierbij moet wel worden aangetekend dat slechts 5 managers uit de GGZ en 2 managers uit de verstandelijk gehandicaptenzorg aan het onderzoek hebben deelgenomen. Incompetent en in de knel? In totaal 61 managers in de verpleging hebben hun oordeel gegeven over de managementproblemen die zij in hun werk tegenkomen en de wijze waarop zij als manager opereren. Komt uit dit onderzoek een beeld naar voren van een manager die door managementproblemen in de knel is geraakt? Voelt deze manager zich onvoldoende competent voor de uitoefening van zijn functie? Het lijkt er niet op. Het zelfbeeld dat uit dit onderzoek naar voren komt is evenwichtig. De managers geven aan niet alle managementrollen optimaal te beheersen, maar met regelmaat bedienen ze zich in meer of mindere mate van de vaardigheden binnen alle rollen. De rol van innovator scoort het hoogste: de managers vinden het belangrijk om vernieuwingen in de zorg te volgen en zo nodig veranderingen op de afdeling door te voeren. Dit is een interessant resultaat in het licht van de vele publicaties die de laatste jaren zijn verschenen over nut en noodzaak om als middenkadermanager een verpleegkundige achtergrond te hebben. Uitgaande van de stelling van Quinn dat een manager alle rollen dient te beheersen, zal de manager nog moeten werken aan de rollen van bemiddelaar (het politieke spel), controleur (managementinformatie) en stimulator (teambuilding). Zoals al aangegeven liggen de accenten per sector wel verschillend. De voornaamste problemen waarmee de verpleegkundig manager wordt geconfronteerd zijn de toename van agressie en de afname van veiligheid en respect, de moeizame communicatie in de steeds groter wordende organisaties en de sterke nadruk op kostenbeheersing en productie. De andere vijf voorgelegde managementproblemen worden in mindere mate herkend. Aandachtspunten zijn de onvoldoende aansluiting tussen het Nawoord Tom Oostrom en Rolf Heijerman zijn als respectievelijk senior adviseur en adviseur werkzaam bij Compliance Consult. Noten 1 Integraal management wil zeggen dat ook de verantwoordelijkheid voor financiën en personeelsbeleid bij de manager ligt. 2 Het concept van duaal management houdt in dat een afdeling door een arts en een verpleegkundige wordt aangestuurd. Literatuur Gibbels, M. Het wegsnijden van tussenlagen. Zorgvisie, 2001, nr. 10, p Huijsmans, H. Nieuwe ronde, nieuwe kansen. Leidinggeven in de zorg. Zorgsupport, 2002, juni, p PricewaterhouseCoopers/Instituut Werk en Stress. Medewerkerstevredenheidsonderzoek: Thuiszorg in beeld. Utrecht, mei Quinn, R.E., K.S. Cameron. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic service, Schoonhoven, Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P., M.R. McGrath. Handboek managementvaardigheden. Derde editie, Academic service, Schoonhoven, Windt, W. van der, Calsbeek, H., Talma, H., L. Hingstman. Feiten over verpleegkundige en verzorgende beroepen in Nederland. Landelijk Expertisecentrum Verpleging & Verzorging en Elsevier Gezondheidszorg, Utrecht/ Maarssen,