Blauwdruk. Zaakgericht Werken & Digitale Postintake

Transcriptie

1 Blauwdruk Zaakgericht Werken & Digitale Postintake

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond Projectaanpak Motivatie uitvoering project Digitale Postintake Overwegingen projectorganisatie Overwegingen en aandachtspunten aanpak project Overwegingen inrichting proces en zaaksysteem Postregistratie Zaaktoewijzing Zaakafhandeling Archivering Communicatie Organisatorische overwegingen Dienst informatie Voorziening en Postintake Training en opleiding Communicatieplan Aanpassing van werkplek en thuiswerken Ervaring delen met andere gemeenten Overwegingen techniek Scannen Migratie bestaande DMS Sjabloongenerator Functioneel beheer Wijzigingsbeheer Inrichting testomgeving Meer informatie Contactgegevens Over GovUnited Bijlage 1. Overzicht van aandachtspunten Bijlage 2. Activiteitenlijst... 32

3 1 Inleiding De implementatie van een digitale postintake raakt de gehele organisatie binnen de gemeente. Het betekent een gemeentebrede invoering van zaakgericht werken, uniforme registratie van documenten en uniforme archivering van documenten. Het digitaliseren van de postintake behelst niet alleen een technische implementatie (of eventuele verandering aan uw zaaksysteem), maar tevens een verandering van de werkwijzen en processen binnen de organisatie. Deze blauwdruk ondersteunt gemeenten in het maken van beslissingen hoe dit zowel projectmatig, organisatorisch als technisch in te richten. Deze blauwdruk is opgesteld op basis van ervaringen van verschillende gemeenten binnen GovUnited. Tips en aandachtspunten zullen dan ook waar nodig worden genoemd. Op basis van de Blauwdruk kunnen gemeenten de scope van het project bepalen. Deze keuzes kunnen vervolgens worden vastgelegd en uitgewerkt in het draaiboek. Vanuit het draaiboek volgt vervolgens een gedetailleerde aanpak van het project. Voor de scopebepaling is het advies een projectgroep voorbereiding postintake samen te stellen, omdat de voorbereiding en scopebepaling een grote impact heeft op de aanpak van het project. 1.1 Achtergrond Aanleiding voor gemeenten om over te gaan op zaakgericht werken is het programma 'Overheid heeft Antwoord'. Het doel ervan is dat gemeenten in 2015 voor burgers en ondernemers als eerste ingang voor de overheid fungeren. Daarvoor dienen binnenkomende kanalen waarmee een burger, bedrijf of instelling met de gemeente kan communiceren (telefoon, , website, balie, post) uniform te worden georganiseerd. Mocht een vraag of verzoek niet direct beantwoord kunnen worden, dan wordt die de organisatie ingestuurd. Er moet dus een afdeling overstijgend overzicht zijn van lopende processen, bijvoorbeeld de afhandeltermijn van een bezwaarschrift, klacht of vergunningverzoek. Dit overzicht biedt een zaaksysteem. Deze blauwdruk richt zich op het introduceren of uitbreiden van het zaakgericht werken binnen de gemeente. De focus ligt hierbij op het digitaliseren van de postintake, maar ook wordt er aandacht besteed aan de samenhang met de andere inputkanalen. Pagina 3

4 2 Projectaanpak 2.1 Motivatie uitvoering project Digitale Postintake Redenen voor het uitvoeren van het project Digitale Postintake worden in deze paragraaf toegelicht Zaakgericht werken /zaaksysteem Steeds meer gemeenten maken gebruik gemaakt van een zaaksysteem. En in toenemende mate bieden zij meer elektronische diensten en formulieren aan. Voor gemeenten die al op een dergelijke wijze werken, worden voor bepaalde diensten twee werkwijzen gehanteerd: 1. Digitaal ingevulde aanvragen worden via het zaaksysteem behandeld. 2. Aanvragen die via de post binnenkomen worden momenteel niet (of deels) via het zaaksysteem behandeld. Hierdoor ontstaat een dubbele werkstroom. Voor medewerkers en behandelaars betekent het dat meerdere processen naast elkaar moeten worden afgehandeld. Het invoeren van digitale postintake zorgt ervoor dat deze dubbele werkprocessen worden geëlimineerd. Alle post wordt gedigitaliseerd en toegevoegd aan het zaaksysteem. In het zaaksysteem is daardoor altijd een overzicht van alle lopende zaken. Voor gemeenten die nog geen gebruik maken van een zaaksysteem is het project Digitale Postintake een onderdeel van de gehele transformatie naar het zaakgericht werken Efficiëntere werkwijze en snellere afhandeling Door het invoeren van deze digitale werkwijze is het mogelijk processen efficiënter in te richten. Het invoeren van digitale postintake betekent dat post niet meer fysiek rondgebracht hoeft te worden. Dit levert een tijdsbesparing op. Zaken worden zo sneller afgehandeld. Eenmaal gedigitaliseerd zijn poststukken efficiënter te beheren en te archiveren Vindbaarheid digitale documenten versus fysieke documenten Als gebruik wordt gemaakt van een goede structuur en metadatering is het mogelijk om in het DMS en in het zaaksysteem documenten te zoeken. Door documenten te koppelen aan zaken worden ze logisch gegroepeerd en zijn ze eenvoudig vindbaar voor medewerkers. Tijdens behandeling van fysieke documenten kan het gebeuren dat documenten zoek raken of niet meer vindbaar zijn. Een digitaal document is altijd vindbaar en te traceren binnen het DMS Samenwerking Bij behandeling van fysieke documenten heeft meestal één behandelaar of afdeling het dossier in beheer. Hierdoor verloopt samenwerking onhandig, tijdrovend en is soms onmogelijk. Door digitalisering van de poststukken kan het samenwerken tussen verschillende medewerkers worden bevorderd doordat gebruikers altijd inzage hebben in de digitale documenten Thuiswerken De vraag van medewerkers naar meer flexibiliteit en mogelijkheid tot thuiswerken stijgt in de gehele samenleving. Veel gemeenten hebben echter het beleid dat documenten niet meegenomen mogen worden naar huis. Om flexibel werken op afstand te kunnen faciliteren, is de digitalisatie een uitkomst. Alle documenten blijven veilig binnen het systeem. Medewerkers kunnen dan via een Pagina 4

5 beveiligde verbinding vanaf een externe locatie inloggen in het systeem en op deze wijze toegang krijgen tot de poststukken Inlichten klanten Klanten vragen steeds vaker inzicht in de voortgang van zaken. De Mijn Gemeentepagina biedt hiertoe de mogelijkheid. Door digitalisering van de postintake kan direct aan de klant inzicht worden gegeven in de documenten die zijn binnengekomen en toegevoegd zijn aan de zaak. Het KCC kan dankzij de registratie in het zaaksysteem eenvoudig en snel de voortgang van zaken inzien en zo klanten sneller helpen. Hierdoor wordt het aantal telefoongesprekken voor behandelaars verlaagd en hebben klanten sneller duidelijkheid over de status van hun zaak. 2.2 Overwegingen projectorganisatie In deze blauwdruk wordt onderscheid gemaakt tussen drie fases in het totale traject. Het is aan te bevelen om voor elke van deze fases een projectteam samen te stellen dat zorgdraagt voor de uitvoering van die fase. De fases zijn onderverdeeld in Voorbereidingsfase, sfase en Nazorg Projectteam voorbereiding In deze voorbereidingsfase dient de blauwdruk vertaald te worden naar de gemeente specifieke eisen en wensen, én wordt de scope bepaald. Omdat een aantal keuzes en bepalingen grote impact hebben op de werkwijze in de totale organisatie is het van belang dat tijdens de voorbereiding alle stakeholders worden betrokken. Het advies is daarom in het projectteam in ieder geval de volgende rollen te benoemen: Proceseigenaren De proceseigenaren kunnen input leveren over de huidige processen en veranderingen bij het invoeren van de digitale postintake. Opdrachtgever De opdrachtgever(s) leveren input betreffende scope, budget en resources. Tevens is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de borging van het project tijdens de uitvoering en nazorg. Gebruikersexpert Een of meerdere gebruikersexperts kunnen vanuit de gebruikers input leveren over verwachte veranderingen en knelpunten. Door het betrekken van deze groep kan tevens draagkracht voor het project worden gecreëerd. (Denk hierbij aan behandelaars, DIV ers, KCC ers.) Beheerder zaaksysteem De beheerder van het zaaksysteem kan input leveren betreffende planning en implicaties van verschillende keuzes die gemaakt dienen te worden tijdens de scopebepaling. Pagina 5

6 Beoogde projectmanager De beoogde projectmanager dient zo vroeg mogelijk betrokken te zijn bij de voorbereidingen voor het project en de scopebepaling Projectgroep uitvoering Het advies is om de projectorganisatie volgens Prince II methodiek op te zetten. Door deze methodiek toe te passen zijn verantwoordelijkheden duidelijk belegd en wordt projectmanagement gestructureerd aangepakt. Toepassing van Prince II betekent dat een stuurgroep wordt opgesteld, een projectmanager wordt aangesteld en dat een aantal expertise teams in subgroepen samenwerken. In de meeste gevallen wordt de opdracht verstrekt door het hoger management. Zij zijn verantwoordelijk voor de borging in de organisatie en zij zullen daarom onderdeel zijn van de stuurgroep. De stuurgroep dient verder te bestaan uit afdelingshoofd(en) van de behandelaars en het afdelingshoofd van DIV. Binnen het projectteam is het van belang dat voldoende kennis aanwezig is van de verschillende domeinen c.q. processen waar het project impact op heeft. De expertiseteams kunnen bijvoorbeeld onderverdeeld worden op systemen (DMS, CMS, midoffice). Daarnaast is het van belang dat in ieder geval de volgende rollen zijn vertegenwoordigd binnen de projectgroepen. Gebruikersexpert Levert input over werkprocessen en taken. Creëert draagvlak onder overige gebruikers Organisatieadviseur Levert input betreffende organisatieverandering, opleiding en proces Coördinator DIV Levert input processen DIV Beheerder zaaksysteem Levert input betreffende invoering zaaksysteem Systeembeheerder Levert input betreffende koppeling met overige systemen en hardware. Pagina 6

7 2.1.3 Projectteam Nazorg Om te zorgen dat na invoering van het project de nieuwe werkwijze wordt geborgd, de medewerkers voldoende ondersteuning krijgen en het project ook voldoende draagkracht behoudt, dient een projectgroep nazorg te worden gevormd. Hierbij is het aan te bevelen om dezelfde soort rollen te betrekken als die bij de projectgroep uitvoering, zij hebben tijdens het project immers de meeste kennis opgedaan. Afhankelijk van waar in de nazorg de meeste ondersteuning nodig is, kan de zwaarte van de rollen verschillen. Belangrijk is wel dat er voldoende leden van het projectteam tijd en ruimte hebben om medewerkers waar nodig te ondersteunen en hun vragen te beantwoorden. Snelle ondersteuning direct na de go-live vergroot de acceptatie van medewerkers en voorkomt onrust en klachten over de nieuwe werkwijze. 2.3 Overwegingen en aandachtspunten aanpak project Een aantal overwegingen en aandachtspunten zijn van belang voor de aanpak van het project Digitale Postintake. Deze worden in de volgende paragrafen toegelicht Informatiebeleid en architectuur Het informatiebeleidsplan en de informatiearchitectuur van de gemeente geven een belangrijke richtlijn bij het uitvoeren van het project Digitale Postintake. Het informatiebeleidsplan geeft in grote lijnen de gewenste ontwikkeling weer van de informatievoorziening en de technische infrastructuur in de komende jaren. Hiermee wordt beschreven waarvoor (straks) welke informatie nodig is, waar die vandaan moet komen, wie die gaat leveren en wie hiervoor verantwoordelijk is. Het informatiebeleid is bedoeld om de gehanteerde principes en uitgangspunten te formaliseren zodat er een eenduidigheid in de benadering van de informatievoorzienig ontstaat. Dit voorkomt dat er over deze punten terugkerende discussies ontstaan. Het informatiebeleid wordt vervolgens vertaald in een ontwerp van de gewenste situatie waarin verantwoordelijkheden van informatie en de bijbehorende processen zijn beschreven: de informatiearchitectuur. De informatiearchitectuur beschrijft hoe ondersteuning van de gemeenteprocessen, de bedrijfsvoering en de besturing plaatsvindt, en hun afhankelijkheden Gefaseerde uitrol versus Big Bang Een belangrijke keuze is het bepalen van de wijze van invoering: wordt er gekozen voor de volledige invoering van de digitale postintake (big bang) of wordt gekozen voor een gefaseerde uitrol? De keuze voor de vorm van uitrol is voornamelijk afhankelijk van de uitgangssituatie van de gemeente voor het project. Pagina 7

8 Gefaseerde Uitrol Big Bang + Groter draagvlak creëren binnen de organisatie door afdeling per afdeling te implementeren - Lastig draagvlak creëren binnen de gehele organisatie doordat in korte tijd alle medewerkers op een nieuwe wijze moeten werken + Met relatief weinig resources toch een goede begeleiding van de implementatie kunnen waarborgen - Voor een goede begeleiding van een big bang implementatie is een grote hoeveelheid resources nodig. + Issues tijdens de implementatie hebben minder impact op de continuïteit van de bedrijfsvoering. Daarmee vormt een gefaseerde implementatie een minder groot risico voor de organisatie. - Indien issues optreden tijdens de implementatie heeft dit een relatief grote impact op de continuïteit van de bedrijfsvoering. De risico s hiervan zijn groter dan bij een gefaseerde uitrol. - In de periode tot volledige implementatie dienen voor een deel dubbele werkzaamheden te worden verricht omdat sommige afdelingen wel en sommige afdelingen niet digitaal of in andere systemen werken. Medewerkers dienen dan per stuk af te wegen wat in welk systeem geregistreerd dient te worden. + Een big bang implementatie betekent een omslag in de organisatie, maar heeft als voordeel dat iedereen direct op eenzelfde wijze en in eenzelfde systeem werkt. - Het project wordt complexer, omdat er verschillende methodes ondersteund moeten worden. Het is bijna niet mogelijk om een scope te bepalen zonder overlap. + De effecten van het project voor medewerkers zijn eenvoudiger uit te leggen, vanaf één datum wordt een nieuwe werkwijze gehanteerd voor alle (nieuwe) zaken. - Door de gefaseerde uitrol is de totale doorlooptijd van het project aanzienlijk langer. + Door intensievere begeleiding en meer resources heeft een 'big bang' implementatie als voordeel dat de doorlooptijd van het project aanzienlijk wordt ingekort. - Een gefaseerde uitrol behoeft een groter budget. + Door de kortere doorlooptijd is het benodigde budget voor een big bang implementatie minder dan voor een gefaseerde uitrol. Een gefaseerde uitrol kan een fasering zijn op basis van afdeling (en gerelateerde zaaktypen). Ook kan gekozen worden voor een fasering op basis van zaaktype. Als men kiest voor een fasering per afdeling, is het aan te raden om te beginnen met een afdeling waar het draagvlak voor zaakgericht werken groot is. Bij een eerste implementatie is het beter niet de meest complexe afdeling te pakken, dit is het geval bij zaken die van veel partijen in de gemeente afhankelijk zijn. Daarentegen moet het nut van zaakgericht werken voor deze afdeling wel duidelijk zichtbaar zijn, zodat zij dit na het project ook kunnen uitdragen naar de rest van de organisatie Plateau-aanpak Afgezien van een gefaseerde aanpak op basis van afdeling of zaaktype, is het ook te overwegen om te kiezen voor een zogenaamde plateau-aanpak. Een plateau kenmerkt zich niet door de processen die Pagina 8

9 in scope zijn, maar door de functionaliteit die gebruikt wordt. Er is dus sprake van een groeimodel, waarbij elk plateau vervolgens als een apart project kan worden opgestart. Het voordeel hierbij is dat elk plateau is afgebakend met gedefinieerde eindresultaten. Daarmee kan het project beter behapbaar worden voor de organisatie. Een mogelijkheid bij een plateauaanpak is om eerst alleen de basis functionaliteiten (zaakregistratie, dossiervorming en statusvolging) in te voeren om digitale postintake te ondersteunen. Als dit project volledig is afgerond, wordt gestart met het volgende project, waarbij aanvullende functionaliteiten worden ingevoerd. Functionaliteiten die op een later plateau kunnen worden ingevoerd zijn bijvoorbeeld (in willekeurige volgorde): statusvolging voor burgers (via Mijn Gemeentepagina); zelf aanmaken van zaken door behandelaars; zelf toevoegen van documenten door behandelaars; toegang verschaffen aan externe partijen; vervangen zaaktype dikke e-diensten; vervangen zaaktype dunne e-diensten; koppelen van BIS aan het zaaksysteem; ondersteuning tablets en andere mobiele apparatuur, bijvoorbeeld voor handhaving. De indeling in plateaus is afhankelijk van de volwassenheid van de organisatie. (Waar is de organisatie klaar voor? Welke cultuur heerst er? Etc.) Pilotfase Op basis van ervaringen wordt geadviseerd om een pilotfase op te nemen in de scope van het project, ongeacht de wijze waarop de implementatie plaatsvindt. Door gebruik te maken van een pilotfase worden vroegtijdig eventuele issues geconstateerd. Het risico op uitval wordt beperkt. De keuze welke afdeling als pilot fungeert, hoeft nog niet genomen te worden tijdens de scopebepaling. Het valt echter aan te raden al draagvlak te creëren binnen enkele afdelingen om als pilotafdeling te fungeren. Bij het maken van de keuze welke afdeling de pilot zal draaien, dient rekening gehouden te worden met de werkzaamheden van de afdeling. Een geschikte afdeling kan de afdeling Burgerzaken zijn, omdat in dit meestal eenvoudig te behandelen zaken zijn en het duidelijk is welke poststukken gedigitaliseerd moeten worden tijdens de pilotfase. Dit om dubbele werkzaamheden zoveel mogelijk te voorkomen Doelstellingen, eisen en 'use cases' Vooraf dienen voor het project uiteraard de doelstellingen opgesteld te worden. Het is van belang dat deze doelstellingen worden vertaald naar meetbare eisen. Deze eisen kunnen aan het einde van het project gemeten worden om te bepalen of de doelstellingen zijn behaald. Een mogelijkheid om vast te stellen of proces gerelateerde doelstellingen zijn behaald is het opstellen van zogenaamde 'use cases'. Een use case beschrijft een systeem vanuit het gebruikersperspectief. Het beschrijft de interactie van de gebruiker met het systeem als een opeenvolging van eenvoudige stappen. Op deze manier is het opstellen van use cases een hulpmiddel om de proceseisen te bepalen. Aan het einde van het project kan de use case getest worden op het gerealiseerde proces. Pagina 9

10 2.3.6 Begroting opstellen Voorafgaand aan het project dienen uiteraard ook alle kosten goed inzichtelijk gemaakt te worden door middel van een projectbegroting. Aan te raden is om voorafgaand aan het project informatie in te winnen bij andere gemeenten over de te verwachte kosten, om zo tijdens het project voor minder verassingen te komen te staan. Het is goed om hierbij bedacht te zijn op allerlei soorten kosten die misschien niet direct voor de hand liggen: kosten voor leveranciers voor het opstellen van configuratiescripts; kosten voor inhuur (van vervanging voor operationele medewerkers die aan het project deelnemen of voor hulp bij project zelf); kosten voor koppelingen aan bestaande systemen binnen de gemeente; structurele extra lasten die ontstaan door het project; opleidingskosten; communicatiekosten. Pagina 10

11 3 Overwegingen inrichting proces en zaaksysteem Voor de invoering van digitale postintake moet op procesniveau een aantal afwegingen worden gemaakt. De procesflow van vraag tot zaak dient hierbij als uitgangspunt. Als in deze blauwdruk wordt gesproken over de afdeling DIV of DIV-medewerkers, wordt hiermee bedoeld: de medewerkers die zorgdragen voor postontvangst, postregistratie en het scannen van post. Deze taken kunnen ook op een andere afdeling belegd worden. 3.1 Postregistratie Bij binnenkomende post is het van belang dat deze op de juiste wijze wordt geregistreerd en dat het poststuk wordt toegewezen aan een (bestaande of nieuwe) zaak. Bij het digitaliseren van de postintake wijzigt dit proces ten opzichte van wat de organisatie gewend is Scope inkomende post Er dient een keuze gemaakt te worden welke type inkomende post wordt meegenomen in het project Digitale Postintake. Bij deze keuze kan onderscheid worden gemaakt in: zaak gerelateerde poststukken; niet-zaak gerelateerde poststukken. Onder niet-zaak gerelateerde poststukken vallen bijvoorbeeld projectdossiers en persoonsdossiers. Projectdossiers zijn doorgaans langlopende zaken met veel bijbehorende documenten. Al deze documenten in een zaak overbrengen wordt onoverzichtelijk. Betrek daarom deskundige medewerkers bij de inrichting van projectdossiers. Ook bij persoonsdossiers spelen inrichtingskeuzes een belangrijke rol. Het is namelijk niet mogelijk in een zaaksysteem een integraal persoonsdossier aan te leggen. Alfresco (een DMS waar de meeste GovUnited-gemeenten mee werken) biedt met de share-module hier functionaliteit voor. In hoeverre dit geschikt is, moet de komende tijd blijken uit de praktijk. Voor persoonsdossiers biedt ons Kern Registratiesysteem (KRS) de benodigde functionaliteit. Er dient een keus gemaakt te worden in de type documenten die meegenomen worden in het project Digitale Postintake. Keuzes voor type documenten kunnen afhangen van: afmetingen; Pagina 11

12 vertrouwelijkheid; dubbele opslag van document (in zaaksysteem en in backoffice); gerelateerd aan zaken van externe partijen. De keuze welke documenten tot de scope behoren hebben implicaties voor de technische inrichting en de organisatorische implementatie. Goed overleg met de vakafdelingen is hierbij van belang, zeker als zij afwijkende eisen hebben voor het gebruik van (bijzondere) poststukken. Indien ervoor wordt gekozen om type poststukken of type documenten buiten de scope te laten, dient nagedacht worden over hoe deze uitzonderingen inpasbaar zijn in de werkwijze. Uiteraard is ook een gefaseerde projectaanpak mogelijk waarbij per fase een type poststuk en/of document wordt toegevoegd Scannen Een belangrijke bepaling voor de start van het project is hoe wordt omgegaan met het scannen van de poststukken. In de basis zijn twee stappen belangrijk voor het scannen; Scannen van Poststukken Classificeren poststukken Het scannen van de poststukken. Het classificeren van de poststukken (toekennen zaaktype) en toevoegen aan het zaaksysteem. Voor het scannen van poststukken kan met een lager competentieniveau worden gewerkt dan voor het classificeren van poststukken. Voor het juist classificeren is goede kennis nodig van de gemeentelijke processen. Classificeren poststukken Scannen van Poststukken De volgorde van de stappen in het scanproces kan verschillend worden ingericht. De gemeente kan ervoor kiezen om eerst de poststukken te scannen en vervolgens te classificeren. Men kan er echter ook voor kiezen om bepaalde poststukken van tevoren te classificeren. Dit heeft bij grote batches als voordeel dat de metadata automatisch kan worden toegevoegd in het scanproces, op basis van het zaaktype. Voor het inrichten van dit proces wordt aangeraden uit te proberen wat goed werkt voor de afdelingen. De keuze zou kunnen afhangen van de organisatorische inrichting van het scannen. (Zie ) Zolang aan een gemeente geen substitutie is verleend, krijgen alle gedigitaliseerde documenten een fysieke locatie mee. Dit betekent dat bij classificatie van het document tevens een fysieke archieflocatie moet worden meegegeven. Indien de taken voor het scannen van de poststukken en het classificeren van de poststukken niet bij dezelfde medewerker zijn belegd, is het van belang dat een procedure de samenwerking beschrijft hoe, tijdens de classificatie, de fysieke locatie wordt toegekend. Er kan ook worden gekozen om dit te laten toekennen door de persoon die het scannen uitvoert. (Zie voor substitutie en technische keuzes scannen 5.1.1) Metadatering van poststukken Door invoering van de digitale postintake worden alle poststukken digitaal opgeslagen. Dit heeft uiteraard impact op de hoeveelheid digitale documenten in het document management systeem. Het advies is daarom om vooraf na te denken over de vindbaarheid van de documenten. Stem af met de Pagina 12

13 vakafdelingen welke metadata ingevuld dient te worden en welke naamgeving gehanteerd wordt. Door het toepassen van de juiste metadatering kunnen documenten op een gestructureerde en vindbare wijze worden opgeslagen. 3.2 Zaaktoewijzing Zaaktype De in het model DSP onderkende zaaktypen zijn momenteel live in de centrale voorziening (situatie GovUnited-gemeenten). Voor de inrichting van het systeem bij de gemeente dient echter een check te worden uitgevoerd welke zaaktypen relevant zijn. Welke processen van de gemeente sluiten aan bij de processen zoals deze zijn ingericht op de centrale voorziening? Welke zaaktypen heeft de gemeente niet in de centrale voorziening staan en moeten dus zelf aangemaakt worden? Bij een gefaseerde invoering van zaaktypen dient deze controle per fase uitgevoerd te worden Documenttype Ook is het raadzaam om in het zaaksysteem een documenttypelijst aan te maken. De documenttypes van DSP kunnen als uitgangspunt genomen worden. Hierbij kunt u kiezen voor het aanmaken van een standaardlijst die voor elk zaaktype hetzelfde is, of kan per zaaktype een aparte documenttypelijst worden geconfigureerd. Het voordeel van het kiezen van een documenttypelijst per zaaktypegroep is dat het aantal te kiezen documenttypen voor de behandelaar wordt beperkt. Hij ziet alleen de relevante documenttypen voor de betreffende zaak. Het voordeel van een standaardlijst voor alle zaaktypes is een lagere beheerlast. Er kan ook gekozen worden voor een combinatie van beide opties, waarbij de frequent gebruikte zaaktypes een specifieke lijst krijgen en voor de overige een standaardlijst wordt gebruikt. Het is in ieder geval nuttig de standaardlijst met documenten zo kort mogelijk te houden. Een aandachtspunt bij het aanmaken van de lijst is dat als een documenttype eenmaal is toegekend aan een document, dit documenttype niet meer te verwijderen is uit het systeem. Het is dus aan te bevelen dat vanaf het begin de documenttypelijst goed wordt vastgesteld, om zo vervuiling van de lijst te voorkomen Zaaktype toewijzen Zodra een zaak wordt gestart, dient een zaaktype aan de zaak te worden toegekend. Voor het toekennen van het juiste zaaktype aan een zaak is goede kennis en ervaring nodig bij medewerkers. De ervaring leert dat vooral in het begin foutieve toewijzingen van het zaaktype voorkomen. Om te zorgen dat deze fouten tot het minimum worden beperkt, is het aan te raden om de medewerkers voorafgaand aan de invoering hier specifiek op te trainen en 'droog' te laten oefenen in de praktijk. Tevens dient na de uitrol intensieve controle op de toewijzingen te zijn, zodat fouten tot een minimum worden beperkt. Dit kan door in de eerste periode van de uitrol elke zaak die aangemaakt is te controleren op juistheid van het zaaktype. Indien dit niet juist is, dient te betreffende medewerker hier direct op te worden aangesproken, zodat de fouten kunnen worden verminderd. Een andere methode is om het 4-ogen principe toe te passen. Hoewel dit meer inspanning kost bij postverwerking is dit een effectieve manier om de foutkans te verminderen. Zeker bij minder voor de hand liggende zaaktypes is dit een nuttig instrument. Voordeel ten opzichte van controles is dat er hier meer samen wordt gewerkt, in plaats van dat er sprake is van het corrigeren van werk. Door te investeren in het juist uitvoeren van deze stap wordt later in het proces veel tijd en geld bespaard. Onwenselijke gevolgen van foutieve toewijzingen van zaaktypen zijn: Behandelaars sturen zaken terug, dit kost extra tijd. Pagina 13

14 De vindbaarheid van documenten verslechtert. De archiveringstermijn is gekoppeld aan het zaaktype. Als een foutief zaaktype wordt toegekend, wordt eveneens een foutief archiveringstermijn toegekend Zaaktypegroepen Van de geselecteerde zaaktypen dienen zaaktypegroepen te worden gevormd. Het is van belang om te weten dat het niet mogelijk is om per zaaktype een zaaktypegroep te configureren. In dit geval zouden er ongeveer 600 gebruikersgroepen aangemaakt moeten worden. Een dergelijk aantal zaaktype groepen levert performance problemen op, bovendien zou dit voor beheer een grote onderhoudslast betekenen. Zaaktypen dienen daarom gecombineerd te worden in zaaktypegroepen. Ga hierbij uit van maximaal 100 zaaktypegroepen, meer zou voor performanceproblemen kunnen zorgen. Per zaaktypegroep kunnen rollen worden toegewezen aan personen. Deze rollen hebben een bepaalde mate van autorisatie. Deze rollen zijn (niet elke rol hoeft te worden vervuld): a. actiehouder; b. behandelaar; c. post-medewerker; d. raadpleger; e. toewijzer; f. zaak coördinator; g. zaaktypeverantwoordelijke. De wijze waarop gemeenten de zaaktypen clusteren is afhankelijk van het aantal medewerkers en het aantal rollen per zaaktype. Het is handig om te inventariseren welke zaken door welke personen worden afgehandeld, zo kunnen de zaaktypen worden ingedeeld op basis van gebruik. Gekoppeld aan het verwachte aantal zaken, geeft dit een goed inzicht wat een logische verdeling is. Met logisch wordt bedoeld: de gebruiker herkent het zaaktype en heeft niet te veel onnodige zaken in de werkvoorraad. Sommige zaken kunnen door iedereen behandeld worden. Overweeg om hier aparte groepen voor aan te maken (waar iedereen lid van is). Tevens brengt deze onderverdeling als voordeel met zich mee dat bijvoorbeeld vertrouwelijke dossiers van personeelszaken geclusterd kunnen worden in een groep. Door hier alleen bevoegde personen toegang toe te geven, wordt de vertrouwelijkheid gewaarborgd Zaak toewijzen Er zijn verschillende mogelijkheden om een zaak toe te wijzen aan een behandelaar. De keuze voor één van deze mogelijkheden kan het best vooraf bepaald worden. Hieronder worden de verschillende mogelijkheden één voor één behandeld. Toewijzers wijzen toe aan behandelaars: Bij de Toewijzers opzet, die wordt toegepast in gemeente Middelburg, wordt een bepaald aantal zaken toegewezen aan een Toewijzer. Deze persoon is verantwoordelijk voor het verdelen van de zaken aan behandelaars. Elke Pagina 14

15 toewijzer is door deze werkwijze verantwoordelijk voor een bepaalde groep zaaktypen. Het voordeel van deze werkwijze is dat een behandelaar alleen zijn eigen zaken ziet in het zaaksysteem, waardoor de behandelaar een beter inzicht heeft in zijn eigen werkvoorraad. De rol Toewijzer is wel een extra schakel in het proces, maar zorgt daarentegen voor een goede verbinding tussen de afdeling DIV en de behandelaars. Behandelaars werken in werkvoorraad: In zaaktypegroepen worden meerdere zaaktypen geclusterd. Behandelaars zien dan niet alleen hun eigen zaaktypen, maar ook andere zaaktypen. De behandelaar kiest uit de werkvoorraad het zaaktype dat hij / zij behandelt. Het nadeel van deze werkwijze is dat het zaaksysteem minder overzichtelijk kan zijn. Het voordeel is echter dat er geen extra rol benodigd is. Hybride opzet: De hybride opzet is een combinatie van de bovenstaande vormen, plus een aantal zaaktypen die rechtstreeks door de Postintake aan een behandelaar worden toegewezen. Bij de hybride opzet wordt vooraf een goede inventarisatie gemaakt welke zaaktypen rechtstreeks naar een behandelaar moeten gaan, welke via een toewijzer verlopen, en welke in een werkvoorraad worden geplaatst waaruit de behandelaar zelf zijn zaken kiest. Het voordeel is dat er per afdeling de meest passende werkwijze kan worden toegepast zonder dat hiervoor extra rollen benodigd zijn. Daar waar het secretariaat of afdelingshoofd bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de verdeling van de zaken, kan deze persoon als toewijzer fungeren. Pagina 15

16 3.3 Zaakafhandeling Werkvoorraad en zoeken zaken Afhankelijk van de gekozen werkwijze van zaaktype toewijzing hebben de behandelaars een eigen werkvoorraad of kunnen zij kiezen uit een bak van zaken. Behandelaars hebben alleen toegang tot het zaaksysteem, niet tot het DMS. Daarom dient goed nagedacht te worden over hoe er gezorgd wordt dat zaken vindbaar zijn. Welke mogelijkheden zijn daarvoor en op welke manier moeten de medewerkers hiermee omgaan om te zorgen dat zaken zo goed mogelijk teruggevonden kunnen worden? Belangrijk hierbij is naamgeving van zaken, het invullen van kenmerken en het zaaktitelcomponent. De zaaktitelcomponent in de 2 e generatie zaaktypen genereert automatisch een zaaktitel. Er dienen goede afspraken gemaakt te worden over het invullen van de kenmerken en de naamgeving hierbij Documenten toevoegen en verwijderen Een andere afweging die gemaakt moet worden, is hoe er wordt omgegaan met correspondentie tijdens het behandelen van de zaak. Indien post fysiek binnenkomt, kan dit uiteraard aan de lopende zaak toegewezen worden via DIV. Hoe wordt omgegaan met digitale communicatie? Kunnen behandelaars zelf digitale documenten toevoegen aan het zaaksysteem? Het voordeel daarvan is dat er efficiënter gewerkt kan worden als de behandelaar zelf documenten mag toevoegen. Het nadeel hiervan kan zijn dat de controle op het systeem verminderd. Afspraken dienen gemaakt te worden over het formaat, bijlages en dergelijke. Hetzelfde geldt over de vraag wie documenten mag verwijderen uit het systeem. Wie is hiervoor bevoegd? Uitgaande post Een van de overwegingen is de keuze wie verantwoordelijk is voor het versturen van de uitgaande post en daaraan gekoppeld; hoe wordt omgegaan met archivering? Wil de gemeente een uitgaand stuk met natte handtekening, of volstaat het digitale document zonder handtekening? Er zijn een aantal verschillende opties: Uitgaande post door behandelaars: Indien de behandelaars zelf verantwoordelijk zijn voor de verzending van uitgaande poststukken dan kan het beste gekozen worden voor alleen het opslaan van de digitale documenten zonder handtekening, omdat het voor de behandelaars een minder grote routine is om documenten na printen (en tekenen) weer in te scannen. Het voordeel van deze werkwijze is dat de behandelaar verantwoordelijk is voor alle acties. Er is daarentegen geen centrale controle op de archivering van alle uitgaande stukken. Uitgaande post door DIV: Een andere mogelijkheid is dat alle uitgaande post door DIV worden verstuurd. In dat geval is het mogelijk dat alle poststukken ook centraal gearchiveerd worden. De uitgaande post kan dan op twee verschillende wijze bij DIV worden aangeleverd: digitaal of fysiek. Indien post digitaal wordt aangeleverd kan er geen natte handtekening worden gezet onder de uitgaande documenten. Er kan dan echter wel een digitale handtekening onder worden geplaatst en uitgeprint. Indien de stukken fysiek worden aangeleverd, kan de behandelaar de stukken ondertekenen. Het nadeel daarvan is echter dat de uitgaande post fysiek verzameld moet worden en naar de afdeling DIV moeten worden gebracht. Dit betekent een extra fysieke handeling in het proces en is daardoor minder efficiënt. Pagina 16

17 3.3.4 Werkwijze Zaaksysteem Door de invoering van digitale postintake zal de afhandeling van de zaken middels het zaaksysteem plaatsvinden. Voor de behandelaars betekent dit een verandering van de werkwijze. Het zaaksysteem biedt verschillende functionaliteiten om werkzaamheden uit te kunnen voeren die nu nog op andere wijzen gebeuren. Deze functionaliteiten zijn: zaakregistratie en dossier; voortgangsbewaking en statusvolging; acties uitzetten. Indien deze functionaliteiten worden ingevoerd, is het belangrijk om na te denken over de invulling hiervan en de afspraken die hierbij vastgelegd dienen te worden. Enkele vragen die hierbij een rol spelen; Welke norm- en streeftijden gaan we gebruiken? Werken we met herinnering s? Aan wie worden deze verstuurd? Wie mag een zaak starten? Hoe borg ik dat dit op consistente wijze gebeurt? Wie voert het zaakbeheer uit? Bijvoorbeeld het voortijdig afbreken van zaken? Hoe wordt dit bewaakt? Welke naamgeving wordt gebruikt voor documenten en trefwoorden bij een zaak? Hoe wordt het zaaksysteem gebruikt voor communicatie naar burgers en bedrijven? Worden alle contactmomenten van behandelaars hier geregistreerd? 3.4 Archivering Archivering van alle poststukken gebeurt momenteel in de meeste gemeenten nog fysiek. Hierdoor moeten enkele processen worden aangepast zodra gekozen wordt voor digitalisering van de postintake. Het is van belang dat er dan een fysieke opslaglocatie wordt gekoppeld aan het digitale document. Daarnaast dient u rekening te houden met eventuele toekomstige substitutie Substitutie Het verkrijgen van substitutie is voor een deel van belang voor de keuzes in de proces en technische inrichting. Om voor substitutie in aanmerking te komen, wordt een aantal eisen gesteld aan het scannen. In het scanproces dient in dit geval een controle plaats te vinden van de compleetheid van de gescande poststukken zodat geen informatie verloren kan gaan bij het vernietigen van de fysieke stukken. Tevens moet aan een aantal NEN- en ISO- normeringen worden voldaan. Indien de gemeente de intentie heeft substitutie aan te vragen kan het raadzaam zijn vooraf een externe adviseur te betrekken bij het project postintake. Dit betekent ook dat het aan te raden is om substitutie geen onderdeel uit te maken van het project Digitale Postintake. Omdat daarmee de scope van het project erg groot wordt. Door echter vooraf enige aandachtspunten mee te nemen in de scope van het project Digitale Postintake kunnen extra werkzaamheden in het project Substitutie worden vermeden Fysieke archivering De fysieke archivering van poststukken moeten plaatsvinden indien (nog) geen substitutie is verleend. Een van de overwegingen betreffende fysieke archivering is hoe digitale poststukken aan het digitale zaaksysteem worden gekoppeld. Pagina 17

18 Fysieke archivering wordt gedaan op basis van zaaknummer. Het fysieke archief komt dan overeen met het digitale archief. De vernietiging van de fysieke documenten is dan ook eenvoudiger bij te houden, omdat de archiveringstermijn afhankelijk is van het type zaak en eventueel het resultaat van de zaak. Sommige gemeente kiezen ervoor om archivering uit te voeren op basis van documentnummer en deze fysiek op volgorde van datum opslaan. Archivering gaat hiermee sneller, alleen alle documenten behorend bij een zaak zijn hierdoor moeilijker terug te vinden. Tevens wordt aangeraden om vanaf het begin van het project Digitale Postintake de archiefinspectie te betrekken Digitale archivering Digitale archivering van documenten moet op consistente wijze gebeuren, aangezien het digitale archief leidend is voor de documenten die digitaal zijn aangemaakt. De documenten die worden opgeslagen krijgen automatisch een archiveringstermijn mee, zodat de archivering automatisch wordt uitgevoerd (Move2RM). Wees er hierbij van bewust dat de stukken die het digitale archief ingaan tijdig dienen te worden gecontroleerd op volledigheid van data, documenten en het juiste resultaat. Plan deze actie ook tijdig in, om zo geen achterstanden op te lopen. 3.5 Communicatie De invoering van digitale postintake heeft ook invloed op de communicatie met klanten Klant Contact Centrum Het Klant Contact Centrum kan alle lopende zaken van burgers / bedrijven volgen in het zaaksysteem. Door de invoering van zaakgericht werken hebben zij sneller inzicht in zaken, weten zij wie de behandelaar is en wat de status is van de zaak. Dit vermindert het aantal eenvoudige vragen dat bij behandelaars terechtkomt, terwijl de burger eerder zijn informatie heeft. De burger heeft hiermee voor meerdere vragen, één ingang bij de gemeente Koppeling Mijn Gemeente De status van zaken kan worden ingezien via de Mijn Gemeente pagina. Hier kan de burger, zodra er een nieuwe zaak wordt aangemaakt, de zaak inzien en de voortgang van de zaak volgen. De gemeente dient zich goed te realiseren wat dit betekent voor de zichtbaarheid en voortgang van de documenten. Foutief gebruik van het zaaksysteem is meteen zichtbaar voor de burger. Er zijn diverse mogelijkheden in wat zichtbaar is voor de burger op zijn / haar Mijn Gemeentepagina. alleen post; alleen de ontvangstbevestiging; volledige status behandeling en acties. Pagina 18

19 4 Organisatorische overwegingen 4.1 Dienst informatie Voorziening en Postintake Het project Digitale Postintake heeft organisatorische gevolgen voor de Dienst Informatie Voorziening (DIV) en Postintake. Enkele overwegingen die van belang zijn, worden hieronder toegelicht. Het is overigens niet zo dat de DIV-medewerkers een aparte afdeling dienen te vormen, zoals traditioneel in de meeste gemeenten het geval is. Een organisatorische verschuiving, waarbij de DIV-taken onder een andere of nieuwe afdeling (en) behoren, is een mogelijkheid. Als in deze blauwdruk wordt gesproken over de afdeling DIV of DIV-medewerkers, wordt hiermee bedoeld: de medewerkers die zorgdragen voor postontvangst, postregistratie en het scannen van post Scannen Een van de overwegingen is waar de taak wordt belegd om de post te scannen. Hierbij zijn vier verschillende mogelijkheden: 1. Het beleggen bij DIV; dit heeft als voordeel dat alle taken rondom toewijzing van metadata, zaaktype en dergelijke binnen dezelfde afdeling vallen. 2. Het beleggen bij een aparte afdeling Postintake of Postkamer; dit heeft als voordeel dat deze medewerkers zich specifiek bezighouden met het scannen van de binnenkomende (en eventueel uitgaande) post. 3. Het extern beleggen van het scannen; het voordeel van deze aanpak is dat de medewerkers binnen DIV niet worden belast met werkzaamheden die eenvoudig extern kunnen worden belegd. Dit kan een efficiëntere oplossing zijn vanuit kostenperspectief. 4. Het beleggen bij medewerkers KCC, die afwisselend post scannen en bijvoorbeeld ook als taak hebben de telefoon te beantwoorden in het KCC. Middels een planning van werkzaamheden wordt naast dat het een efficiënte werkwijze is, ook voor afwisseling in het takenpakket gezorgd Taakomschrijving medewerkers Bij de omslag van documentgericht naar zaakgericht werken verandert de functie (taken en verantwoordelijkheden) van DIV ers. De werkzaamheden worden complexer door de classificatie van post en toewijzing aan zaken, maar de basis van de functie blijft hetzelfde: het is nog steeds het analyseren, controleren en vastleggen van informatie en het leggen van de juiste relaties en het plaatsen van deze informatie in de juiste context. DIV ers komen wel veel meer in het primaire proces zelf terecht dan in de oude situatie het geval was. Tijdens het invoeren dient hier voldoende tijd, opleiding, aandacht en begeleiding voor te worden ingeruimd Toevoegen van metadata Voor de invoer van metadata dient te worden bepaald welke medewerker welke data invoert. Indien ervoor wordt gekozen om de metadata door DIV in te laten voeren betekent dit een extra belasting voor de medewerkers. Zij zijn minder inhoudelijk betrokken bij de zaak dan behandelaars. Een logische keus voor deze taak zou dus de behandelaars zijn. Aan de andere kant kan deze eenvoudige taak bij het gebruik van standaard kenmerken ook worden toegewezen aan DIV. Dit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit. De afweging die hierin gemaakt wordt, is voor elke gemeente verschillend. Pagina 19

20 4.1.4 Verandermanagement Het zaakgericht werken betekent vaak een grote verandering in de organisatie. Verandermanagement is dan ook een factor die niet onderschat dient te worden in de transformatie naar digitale postintake en zaakgericht werken. Vaak wordt dit als een van de moeilijkste onderdelen van een verandering ervaren. In de praktijk is vaak te zien dat: de focus op het implementeren van de technische oplossing overheerst; medewerkers weerstand tonen tegen verandering en blijven doen wat ze altijd deden, vooral omdat ze nog gewaardeerd en erkend worden voor hun 'oude gedrag; het management niet de tijd of de verantwoordelijkheid neemt om de veranderingen en de consequenties daarvan te internaliseren in eigen persoon of het team; het project zich onvoldoende richt op het verankeren van de verandering in de organisatie Focus op de verandering Verandermanagement speelt een belangrijke rol in de planning van het project. Functioneel kan alles redelijk snel worden ingericht. Vaak wordt het traject gezien als een implementatie van een nieuw ITsysteem. Bij de invoering van digitale postintake verandert de manier van werken voor de medewerkers. Het is aan te raden is om in de planning aandacht te besteden aan het verandertraject. Veranderingen hebben tijd nodig om te 'landen' in de organisatie Weerstand De ervaring bij gemeenten leert dat een invoering van een dergelijk project veel weerstand oproept. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat medewerkers te weinig betrokken worden. Veelal bestaat de verstrekte informatie uit eenzijdige mededelingen vanuit het projectteam. Door enkel eenzijdige mededelingen zijn medewerkers wel op de hoogte van de veranderingen, maar wordt er nog geen begrip en draagvlak gecreëerd. Medewerkers nemen de mededelingen ter kennisgeving aan en gaan weer verder met hun dagelijkse werkzaamheden. Belangrijk is dat de medewerkers vanaf het begin betrokken worden bij het project. Dit kan in de vorm van het organiseren van diverse sessies waarbij de medewerkers mogelijkheid hebben voor het stellen van vragen en het uiten van wensen. Zorg dat duidelijk wordt welke betekenis dit project voor de werkwijze van de medewerkers heeft. Tevens zijn dit voor het projectteam goede momenten om eventuele weerstand te signaleren, hierop in te spelen en onzekerheden bij medewerkers weg te nemen. Zorg hierbij dat het projectteam voldoende kennis heeft om op de vragen van medewerkers antwoord te geven. Belangrijk in dit verandertraject is dat medewerkers een realistisch beeld krijgen van de toekomstige situatie. Ook in vergelijking met de huidige situatie. Schep daarom de juiste verwachtingen, maak helder wat de voordelen zijn van het project, maar vergeet ook vooral de nadelen niet te benoemen. Digitale postintake kan vooral in het begin tegen moeilijkheden aan lopen en ook de winst kan pas zichtbaar / voelbaar worden op langere termijn. Als medewerkers hier van tevoren rekening mee kunnen houden, valt de verandering minder tegen en kan veel onnodige weerstand worden voorkomen. Soms biedt postintake namelijk weinig voordelen voor behandelaren op de korte termijn. In dit geval kun je laten zien dat dankzij postintake uitbreidingen mogelijk worden die wel nuttig zijn (e-diensten, gebruik van een sjablonengenerator, etc). Zorg dat medewerkers zich hier voldoende van bewust zijn Draagvlak bij management Het management speelt een belangrijke rol in het project. De verandering moet namelijk door alle managementlagen worden gedragen en gesteund om het project Digitale Postintake succesvol te Pagina 20

21 maken. Belangrijk is dat leidinggevenden op één lijn liggen en zich committeren aan deze nieuwe werkwijze. Tevens dienen zij voorbereid te zijn op het motiveren van werknemers de nieuwe werkwijze te volgen én hier ook op te sturen. Besteed hier voldoende tijd en aandacht aan Borging werkwijze Om de nieuwe werkwijze te borgen dient een organisatie te worden ingericht die toeziet dat er ook daadwerkelijk volgens het zaaksysteem wordt gewerkt. Dit behoort tot de verantwoordelijkheden van het projectteam Nazorg. Het team kan medewerkers begeleiden en toezien op de werkwijze. Zij kan medewerkers wijzen op het belang ('transparantie naar burger', 'dossier op orde') en aan de andere kant zijn er ook controles nodig om dit af te dwingen. Zorg dat deze medewerkers de tijd hebben om deze taak zo goed mogelijk te vervullen. Per zaaktype of zaaktypegroep dient ook een zaaktype-eigenaar te worden aangesteld. Dit is meestal het afdelingshoofd die verantwoordelijk is voor het betreffende zaaktype of de zaaktypegroep. De zaaktype-eigenaar is verantwoordelijk voor de bewaking van de doorlooptijd en kwaliteit van het werk. Ook is deze verantwoordelijk voor het juist gebruik van het zaaksysteem, zoals het bijhouden van statussen en de volledigheid van het zaakdossier. Afgezien van het inrichten van een goede nazorg, is het, voor het slagen van het project, van belang dat medewerkers worden voorzien van de juiste kennis en vaardigheden om volgens de nieuwe werkwijze te werken. Medewerkers dienen hiervoor ondersteund te worden in hun nieuwe rol, maar ook de juiste opleidingen en trainingen zijn hierbij van belang. Deze worden besproken in het volgende hoofdstuk. 4.2 Training en opleiding Kennisoverdracht Medewerkers krijgen na de uitrol van het zaaksysteem niet alleen te maken met een nieuw ITsysteem, vooral de manier van werken verandert. Om de invoering te laten slagen, is het belangrijk om de medewerkers hier zo goed mogelijk van bewust te maken. Er dient daarom vooraf nagedacht te worden over een trainingsprogramma. Een mogelijkheid is om eerst een aantal medewerkers uit de organisatie op te leiden en/of te informeren. Dit zijn de zogenaamde Superusers. Zij spelen een belangrijke rol bij de trainingen. Als zij vroeg betrokken worden bij de trainingen, zijn zij later in staat hun collega's te helpen en te enthousiasmeren waar nodig. Het trainingsprogramma zorgt ervoor dat alle medewerkers tenminste het juiste basisniveau hebben om te kunnen werken volgens de nieuwe werkwijze. Vervolgens moeten alle werknemers van de juiste kennis worden voorzien om te kunnen werken volgens het nieuwe proces. Bedenk hierbij wel dat een training van te voren maar beperkt bijdraagt aan het begrip van het systeem. De meeste vragen komen pas ná de uitrol; op het moment dat medewerkers in de praktijk met het systeem werken. Hiervoor dient voldoende ondersteuning ingepland te worden. (Zie ook Verandermanagement). De intensiviteit van opleiding kan verschillen per (groep) medewerker(s). De mate van verandering is hierbij leidend voor de wijze van training. Voor bijvoorbeeld de fysieke archivering hoeft daardoor wellicht alleen een kleine instructie plaats te vinden, terwijl een grotere verandering voor digitale archivering ook een andere aanpak van training vereist. Ten slotte moet er een trainingsprogramma c.q. instructie worden opgezet voor nieuwe medewerkers. Pagina 21