Ons kenmerk c140/ Aantal bijlagen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ons kenmerk c140/ Aantal bijlagen"

Transcriptie

1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Stadscontroller Aan de voorzitter van de commissie Algemeen Bestuur Korte Nieuwstraat PP Nijmegen Telefogn (024) Telefax (024) Postadres Postbus HG Nijmegen Datum Datum uw brief Ons kenmerk c140/ Contactpersoon Twan Jetten Onderwerp Plan van Aanpak Bedrijfsvoering Aantal bijlagen Doorkiesnur Hierbij bied ik u aan het Plan van Aanpak Bedrijfsvoering, zoals vastgesteld in de vergadering van het college van B&W van 18 november 2003, met het verzoek dit plan te bespreken in de vergadering van de commissie Algemeen Bestuur van 4 december Hierbij bied ik u aan het Plan van Aanpak Bedrijfsvoering, dat de afgelopen maanden is gemaakt om, mede ingegeven door de kritische rapporten van de rekenkamer en de externe accountant, een daadwerkelijke verbetering van de bedrijfsvoering te bewerkstelligen. De rekenkamer bleef ook in 2002 zeer kritisch over de kwaliteit van de in de jaarrekening afgelegde verantwoording, en spreekt zijn zorg uit het tijdig voldoen aan de rapportageverplichtingen ingevolge de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften De accountant spreekt in zijn managementletter 2002 over planning en control met bijhorend instrumentarium (informatiehuishouding) dat nog in opbouw is, processturing (AO, IC, operational audit) die nog niet ontwikkeld zijn, en "platte bedrijfsvoering" (tijdig en juist verwerken van verplichtingen, ikv's, facturen, uren etc.) die voor verbetering vatbaar is. Daar komen bij onze ervaringen ten aanzien van de verschillende BBIproducten en processen, met name de kwaliteit van de verantwoording achteraf moet omhoog. Dat wil niet zeggen dat er de afgelopen jaren niets is gebeurd. Een aantal onderdelen van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering 2001 is uitgevoerd, met zichtbare resultaten. Maar terugkijkend kunnen we vaststellen dat het Plan van Aanpak te weinig doelgericht was, de verschillende onderdelen te weinig samenhang vertoonden, en er geen sprake was van echte sturing op de realisatie van het plan. Daarbij komen nieuwe ontwikkelingen als: Bezoek ook onze website Aanbieding PVA commissie Algemeen Bestuur.doc

2 Gemeente Nijmegen Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Stadscontroller Vervolgvel 1 m de extra rapportageverplichtingen (inhoud en tijdstip van oplevering), die de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften ons vanaf 2004 dwingend voorschrijven; de toenemende behoefte om naast de lijn van de bestuursprogramma's ook andere informatielijnen (GSB, Wijken, functies. comptabiliteitsvoorschriften) te ontwikkelen; en de noodzaak om het financiële systeem te vervangen. Dat alles leidt tot de constatering dat een nieuw plan van Aanpak Bedrijfsvoering dat voldoet aan de bovengenoemde eisen, en inspeelt op de nieuwste ontwikkelingen, nodig is. Het Plan van Aanpak is getoetst door de externe accountant, die heeft bevestigd dat het alle onderwerpen bevat, waarover hij in zijn managementletter 2002 heeft gerapporteerd. We realiseren ons, met de accountant, dat het een ambitieus traject is. Niettemin achten wij deze stappen noodzakelijk om de informatievoorziening en daarmee de sturing en de verantwoording binnen de organisatie op het vereiste peil te brengen. Omdat er naast dit traject ook voldoende capaciteit moet overblijven om de reguliere BBIprocessen te doorlopen is een efficiënte, projectmatige aanpak, van het dit verbetertraject een vereiste. Het feit dat het financieel systeem op vrij korte termijn wordt vervangen levert daarbij een extra bijzonderheid. We kiezen daarom voor een parallelle aanpak. De verschillende onderwerpen worden uitgewerkt in het tweede halfjaar 2003 en het eerste kwartaal Deze onderwerpen vormen tevens belangrijke bouwstenen voor het programma van eisen voor het nieuwe financieel systeem. Implementatie van de verbeterde bedrijfsvoeringsprocessen wordt dan gekoppeld aan de implementatie van het nieuwe financiële systeem. Globaal ziet de planning er als volgt uit: Programma van eisen nieuw financieel gereed, mede gebaseerd op bouwstenen aangeleverd vanuit de verschillende projecten Pakketselectie financieel systeem afgerond Verbeterde bedrijfsvoeringsprocessen gereed Bedrijfsprocessen en financieel systeem operationeel Nazorg afgerond Dit betekent dat er in 2004 nog vooral hard gewerkt wordt aan de realisatie, waardoor de resultaten eerst in 2005 in volle omvang zichtbaar zullen zijn. Met vriendeli j ke groet, namens Burgemeester en Wethouders -. P.J.J. Lucassen, Wethouder Financiën, Organisatie en Stadsbedrijven Bezoek ook onze website Aanbieding PVA commissie Algemeen Bestuur.doc

3 Plan Van Aanpak Bedrijfsvoering Oktober 2003

4 plan van aanpak bedrijfsvoering

5 Inhoud 1. Inleiding 5 2. Doelstelling 6 3. Conclusies uit de Sterkte-Zwakte analyse Aanpak Prioriteiten Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening De projecten Planning en te verwachten resultaten Werkwijze en randvoorwaarden Verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie De projecten Planning, werkwijze en randvoorwaarden Verbetering procesbeheer, administratieve organisatie en interne controle Projectorganisatie 18 plan van aanpak bedrijfsvoering

6 plan van aanpak bedrijfsvoering

7 1. Inleiding Een van de conclusies in de rapportage naar aanleiding van de evaluatie van de reorganisatie van 1999 was dat de thema s sturing, personeel en cultuur verdere ontwikkeling vereisten. Binnen het thema sturing werd onderscheiden: Een heldere missie en visie ontbreken Een heldere sturingsfilosofie ontbreekt De bedrijfsvoering is onvoldoende op orde Missie en sturingsfilosofie zijn inmiddels verder uitgewerkt. Ten aanzien van de bedrijfsvoering werd eind 2001 door het DT een Integraal Plan van Aanpak Bedrijfsvoering vastgesteld. Dit Plan van Aanpak omvatte 21 onderdelen, in bijlage 1 rapporteren we over de stand van zaken per 1 juli Weliswaar is een aantal projecten opgepakt, maar er kan nog veel verbeterd worden. Aanwijzingen daarvoor vinden we in de wens van ons bestuur om het toezicht te versterken, en daar ook organisatorische consequenties aan te verbinden in de persoon van de stadscontroller. De rekenkamer blijft ook in 2002 zeer kritisch over de kwaliteit van de in de jaarrekening afgelegde verantwoording, en spreekt zijn zorg uit het tijdig voldoen aan de rapportageverplichtingen ingevolge de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften De accountant spreekt in zijn managementletter 2002 over planning en control (effectmeting, prestatie-indicatoren, kritische succesfactoren) in opbouw, instrumentarium (informatiehuishouding) in opbouw, processturing (AO, IC, operational audit) nog niet ontwikkeld, en platte bedrijfsvoering (tijdig en juist verwerken van verplichtingen, ikv s, facturen, uren etc.) onvoldoende op orde. Daar komen bij onze ervaringen ten aanzien van de verschillende BBI-producten en processen; het begrotingsproces 2003 verloopt tamelijk problematisch en neemt te veel tijd. Echte bijsturingsrapportages voor het bestuur waarbij een tussenbalans wordt opgemaakt, risico s voldoende in beeld zijn en een doorkijk naar de toekomst wordt gegeven, kunnen we nog niet leveren. De discussie rondom de BBI-kalender 2003 was daarvoor illustratief. De kwaliteit van de verantwoording achteraf moet omhoog. Dat wil niet zeggen dat er de afgelopen jaren niets is gebeurd. Zoals gezegd een aantal onderdelen van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering is uitgevoerd, met zichtbare resultaten. Maar terugkijkend kunnen we vaststellen dat het Plan van Aanpak te weinig doelgericht was, de verschillende onderdelen te weinig samenhang vertoonden, en er geen sprake was van echte sturing op de realisatie van het plan. Daarbij komen nieuwe ontwikkelingen als: de extra rapportageverplichtingen (inhoud en tijdstip van oplevering), die de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften ons vanaf 2004 dwingend voorschrijven; de toenemende behoefte om naast de lijn van de bestuursprogramma s ook andere informatielijnen (GSB, Wijken, functies comptabiliteitsvoorschriften) te ontwikkelen; en de noodzaak om het financiële systeem te vervangen. Dat alles leidt tot de constatering dat een nieuw plan van Aanpak Bedrijfsvoering dat voldoet aan de bovengenoemde eisen, en inspeelt op de nieuwste ontwikkelingen, nodig is. plan van aanpak bedrijfsvoering

8 2. Doelstelling Als doelstelling staat voorop dat we een lerende organisatie willen zijn, zoals verwoord in onze sturingsfilosofie. We willen een organisatie zijn die heldere outputgerichte kaders stelt, die de uitvoering aan de uitvoerders laat, achteraf verantwoordt en toezicht houdt en uiteindelijk leert om zich te verbeteren. In zo n organisatie zijn de processen en de administratieve organisatie op orde, is er een adequate informatievoorziening en risicobeheersing, en is er een werkende interne controle. De accountant zegt dan dat de organisatie in control is. Uitgangspunten daarbij zijn: Het bestuur stuurt; Inhoud is leidend, de middelen volgen; Control is een managementtaak; Het toezicht wordt versterkt. Om onze sturingsfilosofie te laten werken moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan: We dienen te beschikken over een minimum aan duidelijke kaders; Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen laag in de organisatie; Een minimum aan rapportages verschijnen tijdig en zijn van goede kwaliteit; We zijn in staat maximaal effectief te leren. Dit plan van aanpak bedrijfsvoering heeft tot doel om concreet aan te geven welke stappen we hierbij moeten zetten. Hieronder ligt een sterkt-zwakte analyse die is gebaseerd op rapporten van de rekenkamer en de accountant, de eindrapportage van het BBI-traject, rapportages van de EDP-auditor en het rapport control in beweging. Het plan van aanpak geeft een realistisch beeld van het tempo waarin resultaten mogen worden verwacht. Daaronder ligt een haalbare planning, gebaseerd op een geaccordeerde inzet van mensen en middelen. Sturing op de realisatie van het plan van aanpak is stevig verankerd door de opdrachtgeversrol neer te leggen bij het DT, in de persoon van de gemeentesecretaris. De controlorganisatie fungeert als (dwingend) adviseur én partner in het proces. In dit plan van aanpak zal het voornamelijk gaan om verbetering van het instrumentarium. Maar we kunnen dit niet los zien van ontwikkelingen in cultuur- en managementontwikkeling, waarvoor verschillende trajecten in gang zijn gezet. Het is niet zozeer de bedoeling hele nieuwe wegen in te slaan, maar veel meer om een aantal bestaande ontwikkelingen en inzichten met elkaar te verbinden. Verder is het de bedoeling om handen en voeten te geven aan de adviezen die in het rapport control in beweging worden gegeven ten aanzien van de verbetering van de werking en de inrichting van het instrumentarium. Tot slot merken we nog op dat het zwaartepunt in dit plan van aanpak ligt bij inhoudelijke stuurinformatie en informatie over het middel financiën. In dit verband willen we wijzen op het professionaliseringtraject P&O, waarin de verbetering van de managementinformatie over personeel wordt meegenomen. Verder kiezen we er ook voor om het traject berichtenverkeer nu buiten de scope van dit plan van aanpak te houden. plan van aanpak bedrijfsvoering

9 3. Conclusies uit de Sterkte-Zwakte analyse. Als we de bevindingen uit de sterkte-zwakte analyse (zie bijlage 2) confronteren met de hiervoor genoemde uitgangspunten komen we tot een aantal hoofdconclusies. 1. Het bestuur stuurt. Met de introductie van de programmabegroting en het DIBB en aanpassing van de werkwijze rondom perspectiefnota en stadsbegroting is een belangrijke aanzet gegeven om de leidende rol van het bestuur te versterken. Maar als we de gehele planning- en controlcyclus bezien kunnen we niet anders dan concluderen dat dit een eerste stap is. Schematisch ziet de planning- en control-cyclus er zo uit. plannen uitvoeren checken bijsturen Dat het bestuur nog niet het gevoel heeft deze leidende rol ook te spelen in de rest van de cyclus wordt nog het best uitgedrukt in de wens om het toezicht te versterken. De kwaliteit van verantwoordings- en bijsturingsrapportages die dat doel dienen, zijn voor verbetering vatbaar. 2. Control is een managementtaak. De gemeente Nijmegen heeft gekozen voor integraal management als leidend principe. Integraal management betekent eindverantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van het gehele organisatieonderdeel, met inbegrip van de middeleninzet (de bedrijfsvoering). De integraal manager opereert in een spanningsveld met een viertal gebieden 1 ; Bestuurlijke kaders Regelgeving Integraal manager Risico s Prestaties 1 Ontleend aan het Eindadvies van de projectgroep verbetering controlfunctie april plan van aanpak bedrijfsvoering

10 Het bestuur formuleert beleidsdoelstellingen op basis van een waardering van maatschappelijke ontwikkelingen, de inhoudelijke kaders. Dit gebeurt tegen de achtergrond van de financiële mogelijkheden. De integraal manager ondersteunt het beleidsproces en formuleert over welke middelen hij moet beschikken om dat beleid te kunnen uitvoeren. Eenmaal op weg houdt hij zijn organisatieonderdeel op de vastgestelde koers. Het bestuur wordt door de manager geadviseerd over de noodzakelijke maatregelen als gevolg van wijzigingen in de (wettelijke) regelgeving. De manager zorgt voor vertaling daarvan in aanpassing van de werkprocessen en organisatorische maatregelen. De gemeente loopt bij de uitoefening van haar taken een groot aantal risico s, die mogelijk tot maatschappelijke en financiële schade kunnen leiden. We kunnen daarbij denken aan natuurverschijnselen, omgevingsfactoren (b.v. marktontwikkelingen), veranderende regelgeving, werkprocessen en procedures, en de mens (b.v. fraude). Het is zaak deze risico s te beheersen. Het management heeft de taak deze risico s te inventariseren, te waarderen en te reduceren. De beleidsdoelstellingen en de wijze van uitvoering worden, aansluitend bij de ontwikkelingen in het kader van dualisering, vastgelegd op verschillende niveaus in de programmabegroting. Er wordt tussentijds gestuurd en achteraf verantwoording afgelegd over de behaalde resultaten. Om dit proces te ondersteunen heeft Nijmegen het Dynamisch Informatiesysteem Beleid en Beheer (het DIBB) tot haar beschikking, waarin informatie wordt vastgelegd over zowel inhoudelijke als financiële prestaties. Integraal management betekent het bij voortduring nemen van adequate beslissingen en het voorleggen van de juiste voorstellen aan het bestuur, en dit te vertalen naar acties in de organisatie. In bovengenoemd spanningsveld kan er van management control slechts sprake zijn als er betrouwbare informatie op alle genoemde gebieden voorhanden is. Deze informatie is veel breder dan alleen het financiële gebied, waar traditioneel de aandacht op gevestigd is. Overigens zijn er ook ten aanzien van de financiële informatievoorziening de nodige verbeterpunten. Het kernprobleem laat zich nog het best omschrijven met de term informatietraagheid. De oorzaken daarvoor moeten we met name zoeken in de wijze waarop er in de verschillende ketens wordt omgegaan met interne opdrachten en kostenverrekening achteraf. Maar ook de relatief lange doorlooptijden bij et afhandelen van externe facturen en het ontbreken van een verplichtingenadministratie spelen een rol een rol. Het management wordt ondersteund door de controlorganisatie die de kwaliteit en tijdigheid van stuurinformatie bewaakt en stimuleert. 3. De inhoud is leidend. De opzet van de stadsbegroting en het DIBB hebben een kader neergezet voor het vormgeven van deze doelstelling. Nu staan we voor de taak dit verder te operationaliseren. Inhoudelijke stuurvariabelen, zowel ten aanzien van de te bereiken effecten als ten aanzien van te realiseren prestaties (output) behoeven verbetering. Dit komt onder meer tot uitdrukking de door de raad op 9 juli 2003 aanvaarde motie Praatjes vullen geen gaatjes om binnen een jaar te komen tot een inhoudelijk goed gevulde begroting, waarbij heldere afrekenbare doelen geformuleerd zijn. Dat ook de organisatie terdege beseft dat verbeteringen noodzakelijk zijn, mag worden afgeleid uit het feit dat er bij alle directies initiatieven lopen op dit gebied. Bij DGG en DIW liggen er conceptnotities met betrekking tot de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. DSB is bezig met plan van aanpak bedrijfsvoering

11 de invoering van maandberichten die vooral tot doel hebben om via de weg van communicatie met het lijnmanagement te komen tot verbeterde inzichten. DBO staat aan het begin van een traject van verbetering van managementinformatie. DWS richt zich vooral op voortgangsrapportages grote projecten en GSB. De Brandweer is bezig met een traject versterking budgethouderschap. De meest fundamentele benadering heeft waarschijnlijk de afdeling SoZaWe. Hier is mede onder druk van buitenaf een task force in het leven geroepen die onder meer tot taak heeft de managementinformatie te verbeteren. Dit heeft geleid tot een aanpak in de lijn van de Balanced Scorecard, gekoppeld aan INK. Inmiddels is voor de keten Openbare Ruimte gekozen voor een vergelijkbare aanpak. Het ligt voor de hand hierbij de krachten te bundelen. Bij een gezamenlijke aanpak van dit vraagstuk kan er beter gebruik gemaakt worden van reeds aanwezige inzichten. 4. Het toezicht wordt versterkt. De toezichtfunctie wordt ondergebracht bij de (stads)controller. Het begrip toezicht behoeft nog nadere uitwerking. Omdat dit vraagstuk hoort bij de opdracht van de stadscontroller gaan we er hier niet verder op in. Wel is duidelijk dat een effectieve uitvoering van toezicht een minimum aan duidelijk kaders behoeft, aan de hand waarvan het toezicht kan plaatsvinden. Hoewel daar ook verschillen van inzicht over zijn, lijkt interne controle in ieder geval een onderwerp dat gerelateerd is aan toezicht. En interne controle behoeft zeker meer aandacht. plan van aanpak bedrijfsvoering

12 4. Aanpak 4.1. Prioriteiten De geschetste problematiek kunnen we heel concreet vertalen in vier doelstellingen: 1. Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening; 2. Verbetering van de kwaliteit van stuur- en verantwoordingsinformatie; 3. Verbetering van het procesbeheer; 4. Verbetering van de (verbijzonderde) interne controle. Een prioriteitsvolgorde ten aanzien van deze doelstellingen is eigenlijk niet aan de orde. Het op orde brengen van de financiële informatievoorziening is een must. Bestuurlijk is de kwaliteit van de stuurinformatie hoog op de agenda gezet. En tegelijkertijd zijn we, onder meer via het AO traject, al bezig zicht te krijgen op de processen. Tevens zal dit AO-traject meer richting geven aan de ontwikkeling van interne controle. Dit resulteert in een min of meer parallele aanpak, waarbij we om redenen van capaciteit en efficiency met name in het financiële traject gefaseerd te werk gaan. Om dit traject een voldoende kans van slagen te geven en het benodigde kwaliteitsniveau te bereiken, is het nodig onze capaciteit, naast de reguliere BBI-processen, volledig in te zetten voor dit traject. Daarmee behoort het creëren van tussenoplossingen voor gesignaleerde knelpunten niet tot de mogelijkheden. In dit traject gaat niet uitsluitend om ontwikkeling van instrumenten, maar ook om de inpassing daarvan in de organisatie. Dit aspect zal in de verschillende projecten nadrukkelijk aan de orde komen Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening De projecten Eén van de kernproblemen is de actualiteit van onze financiële informatie. Betrouwbare informatie is juist, tijdig en volledig. Met name op het punt van tijdigheid en volledigheid zijn er tekortkomingen, de risico s daarvan zijn evident. Daarnaast zien we dat binnen de gemeente Nijmegen op het vlak van financiën verschillen methodieken en systemen gehanteerd worden. We zetten in op een zo groot mogelijke uniformering en standaardisatie, omdat we daar de nodige efficiëntie van verwachten. Afwijkingen van de standaard willen we nog slechts toestaan in uitzonderingssituaties. Financiële informatie kent twee kanten: de begroting en de uitputting daarvan (de werkelijke baten en lasten, investeringen, reserves). Aan beide kanten zetten we in op verbeteringen door middel van onderstaande projecten. 1. Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) Het BBV behelst de nieuwe richtlijnen als gevolg van wijzigingen in de comptabiliteitsvoorschriften en nieuwe duale wetgeving. De consequenties daarvan zijn nog niet vertaald in nieuwe kaders voor begroting en informatiehuishouding. Dit is zeer urgent omdat de nieuwe regelgeving ingaat bij de begroting Bovendien willen we deze richtlijnen gebruiken als basis voor de uitwerking van de overige projecten. De opdracht is: plan van aanpak bedrijfsvoering

13 Werk de consequenties van de BBV uit, en doe een voorstel voor de wijze van implementatie. 2. Efficiënt begroten. Met het DIBB hebben we ook een nieuwe werkwijze geïntroduceerd ten aanzien van begroting en begrotingswijzigingen. De methodiek op zich staat niet ter discussie, maar we constateren met name in het financiële deel van het proces een aantal knelpunten. De opdrachten voor dit project zijn: Maak een ontwerp voor een methodiek van financieel begroten, bij voorkeur geheel geïntegreerd in het financiële systeem, die leidt tot een zo groot mogelijke bekorting van de doorlooptijd van het begrotingsproces. Maak de dynamische begroting in het DIBB transparant. Dit project levert een belangrijke bouwsteen voor het programma van eisen voor het nieuwe financieel systeem. 3. Kostprijssystematiek Om financiële resultaten goed te kunnen interpreteren is het noodzakelijk dat deze totstandkomen op grond van een heldere (bedrijfseconomische) principes. Eerdere initiatieven om te komen tot een duidelijke visie ten aanzien van de te volgen kostprijsmethodiek zijn steeds weggeëbd. We hebben het dan over de wijze waarop kostenallocatie plaatsvindt (kostensoorten, kostenplaatsen, kostendragers) en de methode van presentatie van bedrijfskostenresultaten. Het college heeft over dit laatste bij de behandeling van de rekening 2002 aangegeven af te willen van de programma s bestuursondersteuning. Daarnaast zitten we in de overgangsfase naar programmasturing en control, daarbij hoort een scherpere afbakening tussen programma- en organisatiekosten. Ontwerp een heldere uniforme kostprijssystematiek, rekening houdend met de eisen die daaraan vanuit programmasturing aan gesteld moeten worden. Ook hier geldt weer dat deze methodiek deel uitmaakt van het programma van eisen voor het nieuw financieel systeem. 4. Vervanging financieel systeem. Op diverse plaatsen in het plan van aanpak is er al op gewezen dat Eagle, het financiële systeem, tegen de grenzen van zijn levensduur aanloopt, de leverancier zal binnen enkele jaren het onderhoud stop zetten. Daarnaast leidt de nieuwe begrotingsopzet in piramidevorm in combinatie met de administratieve gevolgen van de invoering van BTW-compensatiefonds ertoe dat de continuïteit van de financiële informatievoorziening onder druk staat. En daarmee ook het DIBB, vanwege de rechtstreekse koppeling tussen deze systemen. Inmiddels is door het DT aan een projectgroep de volgende opdracht verstrekt: Formuleer een programma van eisen voor een nieuw financieel systeem als opvolger van EAGLE, begeleid van de inkoop en de implementatie van een nieuw financieel systeem. Dit dient te gebeuren in samenhang met andere relevante ontwikkelingen, zoals de ontwikkelingen rond DIBB en de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften in Dit alles met de vereiste implementatiedatum 1 januari plan van aanpak bedrijfsvoering

14 5. Eén gemeenschappelijke administratie. Het DT-besluit inzake de vervanging van het financieel systeem bepaalt dat het gaat om een gemeentebreed systeem. Er zullen geen uitzonderingsposities meer zijn voor sommige deeladministraties, zoals nu nog het geval is voor onder meer SoZaWe en Brandweer. In de praktijk bestaan er zijn echter twee varianten om dit vorm te geven. Er kan voor gekozen worden om de gemeentelijke administratie als één onlosmakelijk geheel in te richten, of om directieadministraties in te richten met automatische consolidatiemogelijkheden. De opdracht voor dit project luidt: Werk een voorkeursvariant uit voor de inrichting van één gemeenschappelijk administratie die de in Nijmegen gekozen vorm van programmasturing adequaat ondersteunt. 6. Periodieke financiële afsluiting Op welke wijze de periodieke afsluiting van de financiële administratie moet plaatsvinden, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de BBV (project 1) en de kaders ten aanzien van de tussenrapportages (project 11). Een helder kader, van waaruit we gezamenlijk werken, moet een einde maken aan alle interpretatieverschillen en de daarmee gepaard gaande discussies over de betekenis van periodiek afsluiten. Opdracht: Ontwerp een helder kader voor periodieke financiële afsluiting Ook dit is een bouwsteen voor het programma van eisen voor het financiële systeem. 7. Verbetering relatie AdministratieCentrum (AC) -budgethouders. Het is nodig, mede tegen de achtergrond van de control-discussie, de werkrelaties tussen directies en AC opnieuw vast te leggen. Op initiatief van het DT is, naar aanleiding van een door het AC opgesteld verbeterplan, een praktisch klantonderzoek uitgevoerd. De vervolgopdracht luidt: Werk de uitkomsten van dit klantonderzoek uit in een nieuwe SLA (service level agreement) tussen AC en afnemers, met als einddoel boekingsprocessen die voldoen aan de te stellen eisen van juistheid, volledigheid en tijdigheid, en informatievoorziening daarover die voldoet aan de eisen van de afnemers. 8. Verplichtingen- en rechtenadministratie. Een belangrijk instrument bij budgetbewaking, verplichtingenadministratie, is nog niet voorhanden. Inmiddels loopt er een project dat tot doel heeft de uitgevoerde pilots op dat gebied te evalueren. De vervolgopdracht is: Breng de vereiste condities voor de invoering van een verplichtingenadministratie in beeld. Ook hier ligt er weer een belangrijke relatie naar het nieuwe financieel systeem. 9. Interne verrekeningen en ketenproblematiek. Een van de belangrijkste oorzaken voor de informatietraagheid ten aanzien van financiën is de omvangrijke interne verrekeningssystematiek die is verbonden aan het werken in ketens. De huidige werkwijze van interne opdrachtverlening, met soms meerdere stappen, en de plan van aanpak bedrijfsvoering

15 daaraan gekoppelde methodiek van interne verrekening achteraf, is onvoldoende effectief als het gaat om budgetbeheersing. De opdracht voor dit project luidt: Ontwerp, binnen de kaders van het interne opdrachtgever-/opdrachtnemerschap, een systematiek van interne verrekeningen die recht doet aan de aan een administratie te stellen eisen van juistheid, tijdigheid en volledigheid. 10. Rekeningschema. Financiële verantwoording verloopt vanuit bestuurlijk oogpunt via de DIBB-structuur van programma s, productgroepen etc., waarbij we dienen te voldoen aan de wettelijke verplichtingen vanuit de BBV (comptabliteitsvoorschriften). Daarnaast zien we een toenemende vraag naar andere informatielijnen, bij voorbeeld GSB en wijken. In feite zijn dit allemaal verschillende dimensies van dezelfde informatie. Verder dient de administratie de bedrijfsprocessen in de organisatie, bij voorbeeld het projectmatig werken, adequaat te ondersteunen. Dit vraagt om een effectieve en efficiënte inrichting van de administratie, met name ook op het punt van de te hanteren kostensoorten. De opdracht is: Ontwerp het raamwerk voor een rekeningschema, rekening houden met bovengenoemde factoren Planning en te verwachten resultaten We realiseren ons dat dit een ambitieus traject is. Niettemin achten wij deze stappen noodzakelijk om de informatievoorziening en daarmee de sturing en de verantwoording binnen de organisatie op het vereiste peil te brengen. Omdat er naast dit traject ook voldoende capaciteit moet overblijven om de reguliere BBI-processen te doorlopen is een efficiënte aanpak van het dit verbetertraject een vereiste. Het feit dat het financieel systeem op vrij korte termijn wordt vervangen levert daarbij een extra bijzonderheid. Voor alle bovengenoemde projecten stellen we daarom voor om een scheiding aan te brengen tussen uitwerkingsfase en de implementatiefase. Uitwerking van de genoemde onderwerpen moet in het tweede halfjaar 2003 gebeuren, omdat het voor een belangrijk deel gaat om bouwstenen voor het nieuwe financieel systeem. Normaliter zou dan de implementatie in 2004 plaatsvinden. Maar in 2004 loopt het conversietraject financieel systeem, een traject dat we voor wat betreft de benodigde capaciteitsinzet niet mogen onderschatten. Om die reden adviseren we dan ook de implementatie van de overige projecten uit te voeren als onderdeel van het conversietraject financieel systeem. We starten op 1 september, en het verdere tijdpad ziet er als volgt uit: oplevering BBV oplevering overige projecten (m.u.v. programma van eisen financieel systeem i.v.m. benodigde tijd voor integratie, en S.L.A. AC) oplevering programma van eisen financieel systeem pakketselectie financieel systeem afgerond oplevering S.L.A. AC implementatie financieel systeem, inclusief overige projecten, afgerond financieel systeem operationeel nazorg afgerond Werkwijze en randvoorwaarden plan van aanpak bedrijfsvoering

16 Omdat er een grote afhankelijkheid bestaat tussen het programma van eisen voor financieel systeem en de overige projecten, kiezen we ervoor om hier een clustering aan te brengen en het geheel door één projectgroep aan te laten sturen. Uitzondering vormen de projecten BBV en Verbetering relatie AC-budgethouders die een zelfstandig traject zullen volgen, beide onder aansturing van hoofd concernfinanciën. Ten aanzien van het traject financieel systeem brengen we een knip aan tussen het Programma van eisen en de rest van het traject. We willen heel nadrukkelijk werken vanuit de ROOS-gedachte. Samenwerking is een essentiële voorwaarde om dit ambitieuze traject te laten slagen. In de verschillende deeltrajecten werken kleine werkgroepjes van 3 tot 5 mensen het onderwerp uit, een van de leden van de centrale projectgroep fungeert steeds als trekker. Deelnemers zullen veelal afkomstig zijn uit de financiële afdelingen van de verschillende directies. We streven er naar om de werkgroepen de best beschikbare deskundigheid mee te geven en daarbij de inzet van de directies naar draagkracht (formatie-omvang) te laten bijdragen. Daarbij willen we graag het Controllersoverleg () een adviserende rol in het proces geven, en niet pas achteraf, door in iedere werkgroep een lid van het te laten participeren. De finale uitkomsten zullen worden voorgelegd aan de vakgroep financiën en het, en vervolgens aan het DT. Voor deze werkwijze, die in belangrijke mate is gebaseerd op vertrouwen in elkaars kwaliteiten, is in de vakgroep financiën een groot draagvlak aanwezig. Van de leden van het DT verwachten wij dat zij erop toezien de overeengekomen capaciteitsinzet ook daadwerkelijk beschikbaar komt. Wij zullen dit nog nader uitwerken en aan het DT voorleggen. In dit uitwerkingsvoorstel zal ook worden meegenomen een voorstel om ons bij het traject financieel systeem te laten bijstaan door een extern deskundige Verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie De projecten Met de aanvaarding van de motie Praatjes vullen geen gaatjes op 9 juli 2003 heeft de raad een duidelijk signaal afgegeven dat hij werk wil maken van de verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie op programmaniveau. Met name gaat het dan om het benoemen van te bereiken effecten, kritische succesfactoren en prestatieindicatoren. Dit is een belangrijke mate een traject van de raad zelf. Dit traject raakt direct de vaststelling van de interventies die gepleegd worden om deze doelen te bereiken, in DIBB-termen de productgroepen. In de nieuwe duale verhoudingen is de uitvoering in handen van het college. Ook op dit meer operationele niveau is er behoefte aan kwalitatief betere stuurinformatie. Op basis van de te bereiken, SMART 2 -geformuleerde, doelstellingen worden de kernactiviteiten benoemd, risico s in kaart gebracht, en dat alles wordt vertaald in een informatiebehoefte. Essentieel voor sturing en verantwoording is dat het niet blijft bij identificatie van de informatiebehoefte, maar dat er ook een structuur (Administratieve Organisatie) wordt gecreëerd die garandeert dat er op de gewenste momenten over de feitelijke ontwikkelingen kan worden gerapporteerd. Wij willen hieraan werken met onderstaande projecten. 11. Kaders tussenrapportages Van ons BBI-proces, zijn begroting en rekening redelijk ingekaderd, maar dat geldt nog niet voor tussenrapportages. Het aantal, de planning en de inhoud daarvan zijn regelmatig aan 2 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden plan van aanpak bedrijfsvoering

Ons kenmerk c140/04.0049622. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk c140/04.0049622. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Stadscontroller Ingekomen stuk D3 Aan de leden van de gemeenteraad Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

Ons kenmerk 05.0000909. Aantal bijlagen

Ons kenmerk 05.0000909. Aantal bijlagen Concernfinanciën Ingekomen stuk D11 De Raad van de gemeente Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus

Nadere informatie

Onderwerp van het voorstel Onderzoek jaarrekening 2002 van de Gemeentelijke Rekenkamer Nijmegen

Onderwerp van het voorstel Onderzoek jaarrekening 2002 van de Gemeentelijke Rekenkamer Nijmegen Voorstel aan de Raad 144/2003 (definitief) Registratienummer Fatale datum raadsbesluit 9 juli 2003 Opgesteld door, telefoonnummer Griffie, 2520 Programma Portefeuillehouder P.J.J. Lucassen Onderwerp van

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Ons kenmerk P200/05.1476. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk P200/05.1476. Aantal bijlagen 1 Directie Wijk en Stad Strategie en programmeren Ingekomen stuk D13 Aan de Raad van de gemeente Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Actiepunt: Uit: Producten Start Afronding Project/ Wie? Status per 01 juni 2006

Actiepunt: Uit: Producten Start Afronding Project/ Wie? Status per 01 juni 2006 Missie, visie, kernwaarden, Vaststellen visie en Augustus Januari mijlpaal 1 missie De notitie Visie, missie & Strategie is door de raad op 29-09 05 vastgesteld. De notitie is op basis van gesprekken in

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Wijk bij Duurstede, 6 maart 2012 Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Memo Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Aan: Leden van de

Nadere informatie

3 e Voortgangsrapportage dienst

3 e Voortgangsrapportage dienst 3 e Voortgangsrapportage dienst Inleiding De dienst OCW heeft een plan van aanpak verbetering kwaliteit jaarrekening opgesteld. Over de uitvoering van dit plan van aanpak is twee maal eerder via voortgangsrapportages

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD MEMO AAN DE GEMEENTERAAD Aan T.a.v. Datum Betreft Van Ons kenmerk CC De gemeenteraad - 23 maart 2012 Interim-controle 2011 Deloitte Het college 112623 Paraaf Datum Controller RP 22-3-2012 Directie Geachte

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Voorstel aan de Raad. Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005

Voorstel aan de Raad. Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005 Datum raadsvergadering / Nummer raadsvoorstel 8 juni 2005 / 121/2005 Onderwerp Budgetverschuiving voor gemeentelijke voorziening DIVA Programma / Programmanummer Concernsturing / 8110 Portefeuillehouder

Nadere informatie

Ons kenmerk MO00/15.0000785. Datum uw brief nvt

Ons kenmerk MO00/15.0000785. Datum uw brief nvt Aan de gemeenteraad van Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon 14024 Telefax (024) 323 59 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postbus 9105 6500 HG Nijmegen Datum 27 januari 2015 Ons kenmerk

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Onderzoek Twynstra Gudde

Onderzoek Twynstra Gudde Directie Bestuur & Organisatie Concernfinanciën Ingekomen stuk D14 Aan de raad van de gemeente Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl

Nadere informatie

Alles onder controle met pro

Alles onder controle met pro WET EN REGELGEVING Drs. S. van der Smissen (svandersmissen@deloitte.nl). Drs. W. Bertoen (wbertoen@deloitte.nl), management consultants Deloitte, adviesgroep Finance & Control te Utrecht. Toezicht houden

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013 SiSa cursus 2013 Gemeente en Welkom Even voorstellen EY: Stefan Tetteroo RA Page 1 Agenda Doelstelling Accountant en gemeente Onze visie inzake de betrokken actoren Coördinatie- en controlefunctie binnen

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 oktober 2013 Inhoud 1. Inleiding 4 2. Controleopdracht 4 2.1 Opdracht 4 2.2 Materialiteit en tolerantie 5 2.3 Fraude 6 3. Planning 6 3.1 Inleiding 6 3.2 Algemene

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO

CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO CONTROLVISIE GEMEENTE VENLO Datum: 4 juli 2011 Versie: Definitief 1 Controlvisie gemeente Venlo Hoofdstuk 1: Inleiding Dit is de controlvisie van de gemeente Venlo. De controlvisie is een logisch vervolg

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen

Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen Rekenkamercommissies Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Waterland Inleiding In de maanden mei tot en met oktober

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën

Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve het opstellen van

Nadere informatie

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Titel PvA SROI Status Concept Versie en datum 02, 18-04-2012 Opgesteld door Dries Arbon Datum vaststelling 1 1. Inleiding en achtergrond

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

In D&H: 11-03-2014 Steller: E. Lodder BMZ 01-04-2014 Telefoonnummer: 5881 SKK Afdeling: Management ondersteuning In AB: Portefeuillehouder: Kromwijk

In D&H: 11-03-2014 Steller: E. Lodder BMZ 01-04-2014 Telefoonnummer: 5881 SKK Afdeling: Management ondersteuning In AB: Portefeuillehouder: Kromwijk COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 5 Onderwerp: Evaluatie systeem en onderwerpen begrotingswijzigingen Nummer: 796075 In D&H: 11-03-2014 Steller: E. Lodder

Nadere informatie

Deelprojectplan. Herontwerp Planning & Control

Deelprojectplan. Herontwerp Planning & Control Deelprojectplan Herontwerp Planning & Control Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van herinrichting van P&C-processen, taken en verantwoordelijkheden,

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Plan van aanpak Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aanbevelingen en voorgestelde acties 4 3 Voortgang en terugkoppeling 8 2 1. Inleiding Dit Plan van Aanpak is

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Plan van aanpak Sturen en Beheersen

Plan van aanpak Sturen en Beheersen Plan van aanpak Sturen en Beheersen Van: gemeentesecretaris en griffier Vooraf: De gemeenteraad heeft uitgesproken om meer op hoofdlijnen te willen sturen met gebruikmaking van duidelijker kaders en voorzien

Nadere informatie

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer Bijlage Voortgangsrapportage verbetering voorschottenbeheer: Plan van aanpak, vastgesteld door de Minister van Buitenlandse Zaken op 8 mei 2007 Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden

Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Bedrijfsvoering alleen voor het college? De bedrijfsvoering is weliswaar primair een taak van het college, maar de

Nadere informatie

Bijlage 1 Eindrapportage College onderzoeksprogramma 2012 (COP)

Bijlage 1 Eindrapportage College onderzoeksprogramma 2012 (COP) Bijlage 1 Eindrapportage College onderzoeksprogramma 2012 (COP) Concerncontrol, augustus 2013 Het is eind 2011 vastgesteld door het college. In het COP is een drietal onderzoeken benoemd, te weten: Begraafrechten

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Rekenkamerbrief betreffende vertaling coalitieakkoord 2007-2011 Vertrouwen verbinden versnellen in programmabegroting 2008

Rekenkamerbrief betreffende vertaling coalitieakkoord 2007-2011 Vertrouwen verbinden versnellen in programmabegroting 2008 Provincie Overijssel Luttenbergstraat 2 8012 EE Zwolle Aan: Provinciale Staten van Overijssel In kopie aan: Commissaris van de Koningin, dhr. G. Jansen Gedeputeerde Staten van Gelderland Betreft: Rekenkamerbrief

Nadere informatie

2. De brief aan de Raad vast te stellen.

2. De brief aan de Raad vast te stellen. Openbaar Onderwerp Doorontwikkelen organisatie Programma / Programmanummer Bestuur & Middelen / 1042 BW-nummer Portefeuillehouder H. Kunst Samenvatting Analyse van de organisatie heeft duidelijk gemaakt

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

Verbeterplan 2.0 Dienst Belastingen Gemeente Amsterdam(3B, 2014, 154)

Verbeterplan 2.0 Dienst Belastingen Gemeente Amsterdam(3B, 2014, 154) GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Amsterdam. Nr. 56544 10 oktober 2014 Verbeterplan 2.0 Dienst Belastingen Gemeente Amsterdam(3B, 2014, 154) Afdeling 3B Nummer 154 Publicatiedatum 17 september

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben.

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben. 7 Taken en verantwoordelijkheden In dit hoofdstuk wordt uiteengezet welke taken en verantwoordelijkheden de verschillende actoren binnen de gemeente Spijkenisse hebben. 7.1 Gemeenteraad De Gemeenteraad

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Openbaar. Vaststellen Onderzoeksopzet Workfast. Alleen ter besluitvorming door het College Actief informeren van de Raad. Collegevoorstel.

Openbaar. Vaststellen Onderzoeksopzet Workfast. Alleen ter besluitvorming door het College Actief informeren van de Raad. Collegevoorstel. Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Vaststellen Onderzoeksopzet Workfast Programma Economie & Werk Portefeuillehouder T. Tankir Samenvatting Op 4 maart 2015 heeft de gemeenteraad de motie Onderzoek naar

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel)

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bestuurlijke bijlage ota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bedrijfsvoering: de sturing en beheersing van de inzet van middelen om zo de beleidsdoelstellingen (primaire

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

Rapport bij de jaarstukken 2007 provincies Noord-Brabant en Limburg

Rapport bij de jaarstukken 2007 provincies Noord-Brabant en Limburg Startnotitie Rapport bij de jaarstukken 2007 provincies Noord-Brabant en Limburg 1 Aanleiding voor het onderzoek In de jaarrekening en het jaarverslag leggen Gedeputeerde Staten jaarlijks verantwoording

Nadere informatie

Dynamisch uitvoeringsprogramma Integrale Veiligheid Peelland

Dynamisch uitvoeringsprogramma Integrale Veiligheid Peelland Dynamisch uitvoeringsprogramma Integrale Veiligheid Peelland 2015-2018 Projectmatige aanpak prioriteiten Kadernota Integrale Veiligheid Peelland 2015-2018, versie 1-7-2015 Inleiding projectmatige aanpak

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode

Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Projectplan Invoer en Onderhoud Jaarplansystematiek en management rapportages via A3 digitaal methode Venlo/Valkenswaard, 12-6-2015 Project A3 Betrokken partners: Alle locaties en secties Datum: mei 2015

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Richtlijn begrotingswijzigingen

Richtlijn begrotingswijzigingen Richtlijn begrotingswijzigingen Richtlijn begrotingswijzigingen... 1 Inleiding... 1 Wanneer vindt een aanpassing van de programmabegroting plaats... 1 Procesgang begrotingswijziging... 1 Procesbeschrijving

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie