Selectie en aanbesteding van adviseurs

Transcriptie

1 IV. Selectie en aanbesteding van adviseurs Inhoud A. Doel en beschrijving...iv-2 B. Overwegingen bij de selectie van adviseurs...iv-3 C. Overwegingen...IV-4 C.1. C.2. C.3. C.4. C.5. C.6. Zelf doen of uitbesteden...iv-4 Consortium van adviseurs of selectie per discipline...iv-6 Principes van aanbesteden en uitgangspunten voor beoordeling van offertes...iv-7 Fases in een Europese aanbesteding....iv-10 Belangrijke contractuele bepalingen...iv-18 Wijze van betalen van de adviseurs...iv-19 november 2005, versie 1

2 A. Doel en beschrijving Dit deelproduct beschrijft de selectie van externe adviseurs voor het pps-project en de verschillende afwegingen die gemaakt worden voorafgaand aan de selectie. Door het per stap meenemen van de gebruiker beoogt het deelproduct sneller, beter en doelmatiger inzet van adviseurs. Ervaring leert dat de kosten voor externe adviseurs de belangrijkste component zijn van de transactiekosten van de opdrachtgever en dat aandacht voor een efficiënte besteding van deze kosten aldus belangrijk is. Bovendien moet het aanbesteden van de diensten van de externe adviseurs al meteen goed gebeuren om het volgende traject tot contractering van de pps-partner een succes te maken. Tenslotte hebben veel opdrachtgevers weinig ervaring met managen van adviseurs. Het aan dit deelproduct voorafgaande deel projectorganisatie en planning beschreef het belang van het duidelijk definiëren van de reikwijdte van het project en van de expertise die voor een succesvolle implementatie noodzakelijk is. Bovendien werd de noodzaak beschreven om duidelijkheid te hebben ten aanzien aan de financiële middelen die beschikbaar zijn. Nadat deze financiële middelen en de benodigde expertise bekend zijn, kan een afweging gemaakt worden wat zelf door de opdrachtgever en de publieke partners gedaan kan worden en wat aan externe adviseurs uitbesteed wordt. Dit deelproduct start bij deze vraag. Dit deelproduct is gebaseerd op eerder gemaakte aanbestedingsdocumenten voor de selectie van de financiële adviseur maar is ook relevant voor de selectie van andere adviseurs (proces/projectmanagement, technisch, juridisch). In dit deelproduct wordt de term opdrachtgever gebruikt waar ook aanbestedende dienst of bevoegd gezag kan worden gelezen. Altijd wordt bedoeld de groep die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de selectie en aansturing van de adviseurs. De term gegadigde wordt gebruikt als partij die interesse heeft in het project en de partij die een offerte mag opstellen. Na het opstellen van een offerte wordt deze partij vervolgens bieder genoemd. IV-2

3 B. Overwegingen bij de selectie van adviseurs 1. Zelf doen versus uitbesteden (the make- or buy decision) 2. Consortium van adviseurs of selectie per discipline 3. Principes van aanbesteding 4. Fases in een Europese aanbesteding 5. Belangrijke contractuele bepalingen 6. Wijze van betaling van de adviseurs IV-3

4 C. Overwegingen C.1. Zelf doen of uitbesteden Zoals in het deelproduct projectorganisatie en planning werd beschreven zal een projectorganisatie (in oprichting) definiëren welke kennis en ervaring voor de opdrachtgever toegankelijk moet zijn om de projecttransactie succesvol te kunnen uitvoeren. De projectorganisatie zal gaan werken met outputspecificaties, een aanbestedingsprocedure via waarschijnlijk onderhandelingen voeren en verantwoordelijk zijn voor het opstellen van een langdurig privaatrechtelijk contract met een betalingsmechanisme gebaseerd op het leveren van huisvesting en ondersteunende diensten. Sommige projectorganisaties zullen minder moeite hebben om intern deze expertise te regelen dan anderen. Interne experts hebben een aantal voordelen: ze kennen het project en de opdrachtgever(s) vaak goed, kunnen zorgen dat de pps-kennis die gedurende de transactie fase wordt opgebouwd goed bij de eigen organisatie beklijft en de interne experts zijn al gebudgetteerd (er is geen extra geld nodig om ze in te zetten). Nadeel van inzet van interne mensen is dat dit ten koste gaat van hun capaciteit die ook al nodig is voor niet projectgerelateerde werkzaamheden. Het is niet verbazingwekkend dat het Montaigne project veel gebruik maakte van externe adviseurs. De technische, juridische en financiële expertise van de gemeente Den Haag en het SCO Lucas werd aangevuld met externe expertise van een ingenieursbureau, een onderwijsadviesbureau, een advocatenkantoor en een financieel adviseur. Ook het projectmanagement werd deels uitbesteed aan een (interim) management adviesbureau. Voordeel was dat het project hierdoor toegang had tot alle benodigde expertise, dat door het gemengd publiekprivate team kennisborging mogelijk werd terwijl de gemeente en de schoolorganisatie hun eigen technische, financiële en juridische capaciteit grotendeels bleven houden voor andere werkzaamheden. Nadeel was dat er ruimte in de budgetten (en uit externe bronnen) gevonden moest worden om deze externe expertise in te kunnen schakelen. Het Kenniscentrum PPS heeft een voorkeur om altijd ook expertise van de opdrachtgever in te zetten bij het project. Zo kan beter rekening gehouden worden met de specifieke projectomstandigheden. Ook blijft kennis over het pps-project (o.a. contractuele kennis) zo beter gewaarborgd. Vanaf het Montaigne project bestaat er (afhankelijk van hun capaciteit) zeer beperkt ook de mogelijkheid om pps-aanbesteding deskundigen van scholen (of schoolorganisaties) waar al ppservaring bestaat in te huren. IV-4

5 Verantwoordelijkheden voor de adviseurs: Adviseurs kunnen in een pps-project op drie manieren verantwoordelijkheid dragen: verantwoordelijk voor het aanwezig zijn op afgesproken bijeenkomsten en voor het daar leveren van een professionele input. Dit is een traditionele input verantwoordelijkheid van een adviseur, zeker als deelproducten en deelprocessen door verschillende publieke en private partijen uitgevoerd worden zonder dat de adviseur op kwaliteit en tijdige oplevering directe invloed kan uitoefenen. De coördinatieverantwoordelijkheid ligt in de regel bij de opdrachtgever die een (gemandateerde) teamleider zal aanstellen. Vaak is in het Plan van Eisen (PvE) bij de selectie van de adviseur geëist dat de adviseur aanwezig zal zijn en dat zijn ervaring voldoende is om een bijdrage aan de verschillende deelprocessen te geven. verantwoordelijk voor de kwaliteit en tijdige oplevering van afzonderlijke documentatie van het proces tot contractering van de pps-partner. Deze verantwoordelijkheid is nog steeds input georiënteerd maar gaat verder dan alleen aanwezig zijn. De opdrachtgever heeft via het Plan van Eisen en in coördinatie met de teamleider verantwoordelijkheid voor deelproducten, zoals de selectieleidraad of de onderhandelingen met potentiële pps-partijen. Vaak is in het PvE een gelimiteerde lijst gemaakt van waar de adviseur verantwoordelijk voor is tijdens alle onderdelen van het proces. verantwoordelijk voor het kwalitatief en tijdelijk afronden van deelprocessen, bijvoorbeeld het selecteren van vier partijen die een offerte mogen doen. Dit is een zogehete output verantwoordelijkheid, het gaat er de opdrachtgever niet om hoe het gedaan wordt maar om de kwaliteit van de uitkomst. Adviseurs zullen deze verantwoordelijkheid alleen willen nemen als ze ook invloed kunnen uitoefenen op het (deelproces) resultaat. In het PvE staat dan dat de adviseur verantwoordelijk is voor een aantal processen, zonder dat uitputtend beschreven wordt welke producten daarvoor opgeleverd moeten worden. Het Kenniscentrum PPS adviseert opdrachtgevers om voor de uitvraag van adviesdiensten, duidelijk te maken wat de verantwoordelijkheden van adviseurs en de opdrachtgever(s) zijn. Ook helpt het om de overwegingen hierbij te noemen. Waarom wil de opdrachtgever dat een adviseur bepaalde verantwoordelijkheden krijgt of waarom niet. Door deze afwegingen duidelijk te maken kan de adviseur gerichter zijn diensten aanbieden. Bovendien is de ervaring van het Kenniscentrum PPS dat de meeste verantwoordelijkheden voor deelprocessen of producten multidisciplinair zijn. Aan typisch juridische deelproducten zoals de aanbestedingsdocumenten zitten ook technische en financiële kanten. Technische adviseurs hebben een bredere rol dan alleen het opstellen van de outputspecificaties, ze zijn ook onmisbaar bij de beoordeling van de biedingen en bij de onderhandelingen. Idem voor de financiële en juridische adviseurs die ook breed ingezet zullen worden gedurende het hele proces. Dit betekent dat adviseurs de capaciteit moeten hebben om over hun eigen grenzen heen te kijken. IV-5

6 C.2. Consortium van adviseurs of selectie per discipline Een consortium van adviseurs (geïntegreerde uitvraag van adviesdiensten): Bij een aantal pps-projecten is door de opdrachtgever besloten om de benodigde externe adviesdiensten in een enkele uitvraag aan te besteden. Hier zitten een aantal voor- en nadelen aan. Het belangrijkste voordeel van deze aanpak is dat zo de adviseur beter verantwoordelijk gemaakt kan worden voor de onderlinge afstemming tussen de verschillende disciplines (het raakvlak risico). Typisch aan pps-projecten is dat de meeste taken multidisciplinair zijn en alleen door samenwerking van verschillende disciplines succesvol afgerond kunnen worden. Door de adviseurs zelf hun team te laten vaststellen inclusief de onderlinge coördinatie, worden taken en verantwoordelijkheden helderder. Tegelijkertijd wordt het voor de opdrachtgever mogelijk om de diensten in outputs te beschrijven in plaats van gedetailleerd aan te moeten geven welke rollen de verschillende adviseurs per taak vervullen. Zo is het risico op duplicering of op lacunes in de uitvraag te beperken. Bovendien is de opdrachtgever bij een geïntegreerde uitvraag veel minder the meat in the middle of wel diegene die er altijd tussen zit. De opdrachtgever kan zich daardoor beter toeleggen op de doelmatige inzet van de adviseurs en borging van kennis in de eigen organisatie. Andere voordelen zijn dat het aanbestedingsproces maar daardoor één keer doorlopen hoeft te worden, dat door de grootte van de opdracht meer of betere adviseurs geïnteresseerd zullen zijn en dat door de combinaties van adviseurs, de concurrentie tijdens het selectieproces beter gewaarborgd kan worden. Er zitten ook nadelen aan deze geïntegreerde uitvraag. De belangrijkste is dat bij een pakket van adviseurs het risico bestaat dat het team gemiddeld goed is maar dat niet elk van de disciplines binnen het team de beste is. Bovendien is er het risico dat de verschillende adviesbureaus elkaar voor een aanbesteding niet kunnen vinden, of niet onder gezamenlijke verantwoording willen werken (dit zien we bij de juridische adviseurs). Soms wil de opdrachtgever juist the meat in the middle zijn om het proces op inhoud te kunnen sturen en om taken aan interne en externe experts te verdelen. De potentiële voordelen van een geïntegreerd team van adviseurs werken door dit meesturen dan niet meer. Er zijn ook nog twee complicerende factoren; ten eerste worden de technische en projectmanagement adviseurs soms uit een ander potje betaald of staan onder andere verantwoordelijkheid dan de juristen of de financieel adviseurs. De opdrachtgever moet dan eerst zorgen voor een geïntegreerd budget (en evaluatieproces). Ten tweede heeft de proces- of projectmanagement adviseur ook meestal de rol van opdrachtgever aan de andere adviseurs. IV-6

7 Deze adviseur staat dus veel dichter bij de opdrachtgever dan de anderen. Hier is een mogelijke belangenverstrengeling waardoor de rol van opdrachtgever op een andere manier ingevuld moet worden. Tenslotte, in plaats van een volledig geïntegreerd consortium is er ook de mogelijkheid om sommige adviesdiensten te bundelen bijvoorbeeld de technische adviseur en de onderwijskundige of/en de financieel adviseur. Het raakvlakrisico en de aanbestedingsinspanningen worden zo deels beperkt. Het per discipline uitvragen van adviesdiensten: De meeste adviseurs worden per discipline aanbesteed. Ook bij het Montaigne project was dit het geval. Ook hier zitten voor- en nadelen aan die veelal het spiegelbeeld zijn van de voor- en nadelen bij het geïntegreerd uitvragen van de adviesdiensten. Montaigne was het eerste ppsscholen project waarbij veel zaken nog uitgevonden moesten worden en een mislukking waarschijnlijk funest zou zijn voor verdere pps bij scholen. Daarom wilde iedereen dat elke discipline de beste externe adviseur had. Bovendien, als vijfde pps-project in Nederland, was de markt voor een meer geïntegreerde vorm van advies naar mening van de projectorganisatie nog onderontwikkeld. Dit betekende dat er een kans bestond dat de aanbesteding geen of een te beperkt aantal kandidaten zou opleveren wat het project (en de planning) niet ten goede zou komen. Tenslotte ontving de projectorganisatie van het Montaigne project veel steun van de Kenniscentrum PPS adviseurs. Hierdoor werd het raakvlakrisico beter beheersbaar. Het Kenniscentrum PPS heeft bij volgende pps-projecten bij scholen een voorkeur om taken en verantwoordelijkheden bij selectie van advisering van te voren te regelen. Een meer geïntegreerde uitvraag van adviesdiensten kan hierbij helpen. Toch is het nu nog te vroeg om al zekerheid te hebben ten aanzien van appetite en kunde van de adviseurs om dit risico over te dragen. Per project zal steeds een nieuwe afweging gemaakt moeten worden op basis van de bovenstaande genoemde voor- en nadelen. C.3. Principes van aanbesteden en uitgangspunten voor beoordeling van offertes Een belangrijk uitgangspunt voor de opdrachtgever is dat er uiteindelijk een adviseur komt waarbij de opdrachtgever zich gelukkig voelt. Dit gevoel is heel belangrijk, immers opdrachtgever en de adviseur gaan een soort relatie aan die op momenten onder druk kan/zal komen te staan. Tijdsgebrek en geld zorgen ervoor dat zo n relatie dan ook niet gemakkelijk verbroken kan worden. Voor sommige opdrachtgevers is dit een reden om bij hun keuze van adviseur te focussen op gevoelsmatige zaken; een goed gesprek, elkaar diep in de ogen kijken en een gevoel van wederzijds vertrouwen zijn voor deze opdrachtgevers de manier van selectie van hun adviseur. Aan deze wijze zijn meer nadelen dan voordelen verbonden. Vaak wordt gekozen op basis van het IV-7

8 vriendjes of bekenden zonder werkelijk in de markt rond te kijken naar mogelijk betere partijen. De relatie is zo belangrijk dat zakelijke overwegingen van de opdrachtgever (nooit de opdrachtnemer) bijzaak worden en tenslotte wisselt de sympathieke adviseur soms halverwege het proces van baan en blijkt dan dat zijn bedrijf geen goede vervanger heeft. Wanneer moet je Europees aanbesteden? Volgens de Richtlijn 2004/18/EG moet vanaf een bepaald drempelbedrag volgens EU regels worden aanbesteed. Deze drempelbedragen zijn tot voor lokale overheden en voor de Rijksoverheid Op juridische diensten is volgens artikel 9 en bijlage IB (categorie 21) van de richtlijn diensten slechts een deel van overige richtlijn van toepassing zoals het versturen van een gunningbericht aan het Bureau voor Officiële Publicaties (artikel 16) NB contact met dit bureau kan via Op deze website kunnen ook allerlei aanbestedingsvragen beantwoord worden. Stap 4. beschrijft de verschillende fases in een Europese aanbesteding. Het Kenniscentrum PPS adviseert altijd de basisbeginselen van aanbesteding en ook als het niet direct nodig is, de fases uit de richtlijn Diensten te gebruiken. Dit betekent niet dat alle selecties van adviseurs via een Europese aanbesteding gaan maar wel dat altijd de drie grondbeginselen van aanbesteden gebruikt worden. Ten aanzien van de wijze van beoordeling adviseert het Kenniscentrum om bij weinig ervaring bij de opdrachtgever altijd te selecteren op basis van de combinatie prijs en kwaliteit en afhankelijk van de financiële beperkingen de verhouding te kiezen. De drie grondbeginselen van aanbesteden Daarom is het belangrijkste advies van het Kenniscentrum PPS bij de selectie van een adviseur om altijd rekening te houden met de drie grondbeginselen bij het aanbesteden: Gelijkheid (non-discriminatie): Dit betekent concreet dat aan alle bieders dezelfde eisen moeten worden gesteld. Het mag ook niet zo zijn dat de vraag zo opgesteld is dat maar een enkele partij aan de eis kan voldoen (bijvoorbeeld omdat een bepaalde persoon gevraagd wordt). Transparantie in de besluitvorming rond de selectie: Dit betekent dat de opdrachtgever zich altijd moet kunnen verantwoorden voor de besluitvorming rond de selectie. Partijen die afvallen hebben recht te weten waarom ze niet geselecteerd zijn. Concurrentie: De beste offertes komen tot stand als er competitie bestaat tussen de kandidaten. Zonder deze prikkel zal de opdrachtgever altijd meer betalen en minder krijgen. Uitgangspunten voor de beoordeling van offertes Daarnaast zijn er een aantal uitgangspunten voor de beoordeling van offertes. Deze draaien rond de twee hoofdcomponenten in elke offerte; kwaliteit en prijs. Kwaliteit is gerelateerd aan de eisen (evaluatie criteria) die gesteld worden ten aanzien van de geschiktheid (ervaring en sterkte) van IV-8

9 het bedrijf of consortium, commentaar op het Programma van Eisen, kennis en ervaring van de voorgestelde adviseurs op het project en de voorgestelde methodologie en plan van aanpak. De Prijs geeft de (verwachte) totale kosten van de adviesdiensten, zoals geoffreerd door de bieder, weer. Er zijn vijf mogelijke beoordelingswijze om met deze twee hoofdcomponenten om te gaan: selectie op basis van alleen kwaliteit: De evaluatie richt zich alleen op de kwaliteitseisen en daarna wordt onderhandeld over de uiteindelijk te betalen prijs. Deze beoordeling heeft als voordeel dat hierdoor waarschijnlijk de kwalitatief beste adviseur met de meest grondige aanpak wordt gekozen. Nadeel is dat de kandidaat adviseur geen enkele prikkel heeft om op zijn prijs te letten en een iets minder goede adviseur die substantieel goedkoper is geen enkele kans heeft. selectie op basis van een vast budget: Vaak zijn budgetten voor adviseurs vooraf bekend en is de opdrachtgever vooral geïnteresseerd om voor dit bedrag een zo hoog mogelijke kwaliteit van advies te krijgen. Voordeel is dat het risico van een financiële mismatch tussen vraag en offerte beperkt wordt. Nadeel is dat het vaststellen van het budget nauw luistert. Als er te weinig ervaring is bij de opdrachtgever is het gevaar groot dat er of te veel wordt betaald (als het budget te hoog is) of dat te weinig kwaliteit wordt gekregen (als het budget te laag is) selectie op basis van laagste kosten met een minimumeis ten aanzien van kwaliteit: Deze beoordelingswijze heeft als voordeel dat de kandidaat adviseurs een prikkel hebben om hun prijs onder controle te houden en zullen zoeken naar een innovatief en efficiënt plan van aanpak ook gericht op kwaliteit, omdat anders niet aan de minimumeisen voldaan wordt. Nadeel is dat hier het vaststellen van de minimumeisen nauw luistert. Heeft de opdrachtgever weinig ervaring dan bestaat er het gevaar dat of een te dure adviseur gekozen wordt of een kwalitatief slechte adviseur. selectie op basis van prijs en kwaliteit volgens een vooraf vastgestelde verhouding (bijvoorbeeld 20:80). De verhouding is afhankelijk van het belang van de prijs en deze beoordelingswijze combineert dit vaak ook met minimum kwaliteitseisen. De Prijscomponent in de totale beoordeling ligt meestal tussen de 10 en 30%. Voordeel van deze meest gebruikte wijze van beoordeling is dat de opdrachtgever kan sturen op hun prijs/kwaliteit voorkeursverhouding (ook wel meerwaarde genoemd). Mogelijk nadeel is dat zelden de laagste offerte wint. selectie op basis van alleen de prijs: Als er alleen maar goede kandidaat adviseurs zijn die een reputatie hoog te houden hebben kan deze wijze van beoordeling werken. Voordeel is dan natuurlijk de eenvoudige wijze van evaluatie en zeker weten dat de werkelijke waarde voor de opdracht wordt betaald. Nadeel is dat de bovenstaande randvoorwaarde zelden opgaat en dat kwaliteitsadviseurs niet mee willen doen terwijl prijsvechters hun slechte mensen inzetten en een mager Plan van Aanpak indienen. IV-9

10 Strategisch gedrag van bieders Bij de keuze van beoordelingswijze moet de opdrachtgever ook rekening houden met zogenaamd strategisch gedrag van bieders. Dit komt hoofdzakelijk voor wanneer de prijs een zwaarwegend beoordelingscriterium is. In dat geval kunnen twee dingen gebeuren met een negatieve impact op zowel de rechtvaardiging van de keuze van adviseur als de relatie tussen adviseur en opdrachtgever: Een zeer lage offerte om het project te krijgen, gevolgd door een strategie om dit terug te verdienen door extra s (hoog) te prijzen. Zeker als de opdrachtformulering in het PvE gebaseerd is op verwachte inputs (rapporten, vergaderingen, presentaties, etc.) zal bij het complexe proces naar een pps-school op momenten de mogelijkheid bestaan dat extra s van de adviseur verwacht wordt. De adviseur kan hierop inspelen door deze extra s na selectie te benadrukken en extra te prijzen om zo de lage initiële prijs op te hogen. Overigens kan een adviseur ook expres laag bieden zonder daarna dit strategisch gedrag te vertonen. De belangrijkste reden is dan meestal om door dit project beter kans te gaan maken op vervolg projecten (die dan zonder korting gedaan kunnen worden) Een offerte met zeer goede adviseurs die kort na selectie gewisseld worden door mindere adviseurs (internationaal de bait & switch strategy genoemd). Dit levert de adviseur vaak een kostenbesparing op en de mogelijkheid zijn mindere goden ook in te zetten. De opdrachtgever heeft dan echter op verkeerde gronden geselecteerd en waarschijnlijk te veel betaald. Het Kenniscentrum PPS adviseert om (te) lage offertes altijd goed te bestuderen. De opdrachtgever kan bijvoorbeeld tijdens de aanbesteding een verheldering van het commitment van de bieder vragen om extra betalingen tijdens de rit te voorkomen. In het contract moet altijd worden opgenomen dat het wisselen van het team niet mogelijk is zonder toestemming van de opdrachtgever en dat er altijd een gelijkwaardige vervanging moet komen. C.4. Fases in een Europese aanbesteding. Een Europese aanbesteding voor adviesdiensten kan openbaar of niet-openbaar zijn. Dit betekent dat er de keuze is tussen directe selectie op basis van offertes die elke adviseur kan maken (openbaar) of een selectie via een tussenstap; eerst prekwalificatie van een beperkt aantal partijen en daarna de uiteindelijke selectie op basis van de offertes van de geprekwalificeerde partijen (niet-openbaar). Het Kenniscentrum PPS adviseert bij een prekwalificatie, om tijd en kosten voor zowel opdrachtgever als geïnteresseerde adviseurs te beperken, niet meer dan het minimum van vijf bieders te vragen een offerte te maken. Bij prekwalificatie vraagt de opdrachtgever naar de ervaringen en kracht van (het consortium van) het adviesbedrijf en daarna in de offerte (en afhankelijk van de keuze van beoordelingswijze uit stap 3) naar het commentaar op het Programma van Eisen, de kwaliteit van de methodologie, Plan van Aanpak, curriculum van de beoogde adviseurs en de prijs. Bij een openbare aanbesteding worden deze zaken gecombineerd in een enkel Programma van Eisen. IV-10

11 De opdrachtgever bepaalt per project en op basis van de kans dat er teveel potentiële adviseurs zullen reageren (en dus met hoge kosten en veel tijdsinspanning voor de opdrachtgever) of het verstandig is een prekwalificatie tussenstap te maken. Het Kenniscentrum PPS adviseert om alleen te prekwalificeren (niet-openbaar aan te besteden) in uitzonderlijke gevallen. De Nederlandse adviesmarkt voor pps-projecten is (nog) niet zo groot, dus het gevaar dat teveel potentiële adviseurs zullen reageren is beperkt. Met het bovenstaande in het achterhoofd zijn er bij een Europese aanbesteding vijf fases te onderkennen: a. Opstellen van Programma van Eisen en een Evaluatieteam en -Protocol. b. Bekendmaken van vraag naar adviseurs c. Prekwalificatie (voorselectie) d. Offerte en evaluatie e. Gunning en contractsluiting Ad. a. Opstellen van het Programma van Eisen (PvE) of Selectieleidraad en een Evaluatieteam en -Protocol Er is een duidelijk PvE nodig om kandidaat adviseurs uit te leggen wat de doelstellingen van de opdrachtgever zijn en hoe hun expertise daarin past. Als het PvE te gedetailleerd is wordt de mogelijkheid voor de beoogde adviseur ontnomen om met innovatieve oplossingen te komen. Normaliter bestaat een PvE uit de volgende onderdelen: achtergrondinformatie over het project, beleidsdoelstellingen en de rollen van de betrokken partijen. Bij deze achtergrondinformatie kan een lijst van relevante titels van documenten worden bijgevoegd die voor de bieder opvraagbaar zijn. een indicatief werkplan met planning van project milestones en te verwachten externe besluitvormingsmomenten (inclusief voor de selectie van de adviseur). (Deel-) producten zoals verwachte resultaten voorafgaand en tijdens het aanbestedingsproces om tot een pps-schoolcontract te komen. Resultaten kunnen op twee manieren beschreven worden (zie ook onder 1): o via inputs nodig voor het uiteindelijke resultaat: bijvoorbeeld door het specificeren van kwaliteit en hoeveelheden rapporten, modellen, presentaties en trainingen o of in termen van output. Een voorbeeld is het resultaat dat er vier geprekwalificeerde consortia zijn die een offerte voor het pps-project gaan uitbrengen. Deze laatste beschrijving heeft minder risico op gaten of duplicering in het PvE maar is moeilijker toe te passen als de beoogde adviseur slechts invloed heeft op, of verantwoordelijk is voor een deel van de output (zie ook afwegingen bij stap 2) Verwachte hoeveelheid en niveau van inbreng door de adviseur en/of het maximum budget (afhankelijk van input versus output mogelijkheden, zie afwegingen bij stap 2 en de keuze van beoordelingwijze, zie stap 3) IV-11

12 Evaluatiecriteria inclusief de gewichten bij elk van deze criteria (met afhankelijk van beoordelingswijze uit stap 3, ook de minimumeisen ten aanzien kwaliteit.) De gewichten per criterium zijn onder te verdelen in: o minimumeisen: dit zijn eisen waaraan de potentiële bieder in ieder geval moet voldoen om niet uitgesloten te worden. Het niet voldoen aan de minimumeisen leidt tot diskwalificatie. Een te zware minimumeis kan tot stopzetten van de selectie leiden omdat geen enkele partij voldoet. Het is namelijk niet toegestaan om na uitvraag de (minimum)eisen nog te veranderen. Het Kenniscentrum PPS adviseert om het aantal minimumeisen te beperken tot eisen ten aanzien van de soliditeit (sterkte) van het bedrijf: goedkeuring van het jaarverslag; het hebben van een aansprakelijkheidsverzekering gedurende de hele contractsduur; verklaringen dat premies en afdrachten betaald zijn; acceptatie aanbestedingsvoorwaarden. o schaalbare eisen met een punten gewicht: zoals eerder beschreven heeft de offerte een aantal onderdelen: ervaring en sterkte van de adviesfirma/ het consortium (kan ook onderdeel zijn van de prekwalificatie); kennis en ervaring van het voorgestelde team; commentaar op het PvE (optioneel); Plan van aanpak en methodologie; en tenslotte de prijs (zie ook 3: deze onderdelen zijn afhankelijk van de wijze van beoordeling) Door de opdrachtgever wordt aan elk van deze onderdelen een weging gegeven die optelt tot 100%. Bijvoorbeeld 20% voor ervaring bedrijf; 40% ervaring en kennis team; 5% commentaar; 25% Plan van Aanpak en 10% methodologie. Deze weging is afhankelijk van de door de opdrachtgever uitgekozen wijze van beoordeling (zie 3.) De schaalbare criteria leiden dus tot een rangschikking van de partijen die aan de minimumeisen voldoen NB 1. Voor kennis & ervaring van het bedrijf en het team zal moeten worden aangegeven waarop deze betrekking moet hebben (bijvoorbeeld bij scholen op bouw/prestatiecontracten, aanbestedingsrecht, administratierecht, fiscaal recht, ontwikkeling onderwijsvisie, outputspecificaties, projectfinanciering en PPS. NB 2. in geval van een prekwalificatie zal niet twee keer de geschiktheid van het bedrijf (ervaringen en sterkte) beoordeeld worden. Dit gebeurt alleen bij de prekwalificatie, terwijl bij de daarop volgende offerte alleen de andere onderdelen worden beoordeeld. Leveringsvoorwaarden: o zoals regels bij onderaanneming o regels voor het bieden op een deel van het werk of het doen van een alternatieve offerte o eisen ten aanzien van vertrouwelijkheid bij de aanbesteding o eisen ten aanzien van belangen verstrengeling of zogehete Chinese Walls (met andere bieders en met potentiële pps-partners na selectie van de bieder) o aansprakelijkheidsverzekeringen o goedkeuring van de jaarverslagen o verklaringen ten aanzien van het voldoen van belastingen, premies en andere afdrachten IV-12

13 o intellectueel eigendom o vergoeding voor gemaakte offerte kosten o het aantal kopieën dat van de offerte gemaakt moet worden o indeling van de offerte (met tabs zodat de offertes makkelijker vergelijkbaar worden) o de deadline en plaats van ontvangst. NB Het Kenniscentrum PPS is van mening dat niet speciaal eisen gesteld moeten worden aan zaken die ook al bij wet geregeld zijn. Een voorbeeld is de anticollusie verklaring waarin de bieder aangeeft niet te zullen samenspannen met andere partijen. Dit samenspannen is verboden. Vaak wordt als bijlage bij het PvE ook het toekomstige nog niet ingevulde contract toegevoegd. Bieders wordt verzocht hiermee in te stemmen en krijgen de mogelijkheid om bij hun offerte eventueel commentaar te leveren op dit contract. Dit kan de onderhandelingen later verkorten omdat de bieder het contract al kent en beloofd heeft alleen te onderhandelen op het eerdere commentaar. Tenslotte kan de opdrachtgever in het PvE als voorwaarde opnemen dat potentiële bieders binnen bepaalde tijd na notificatie (maar voor de deadline van indiening van de offerte) kenbaar moeten maken dat ze een offerte zullen indienen. Op deze manier wordt vooraf duidelijk of er genoeg concurrentie zal zijn (en is er tijd om eventueel het selectieproces te stoppen) en krijgt de opdrachtgever inzicht in de verwachte inspanning nodig voor de evaluatie. Het evaluatieteam en het protocol Naast het PvE wordt in deze eerste fase een evaluatieteam samengesteld, bij het Montaigne project afkomstig van de schoolorganisatie maar mogelijk (en wenselijk) ook van de gemeente. Een evaluatieteam moet genoeg expertise hebben om te kunnen beoordelen en moet gemandateerd worden door de opdrachtgever. Het team moet niet te groot zijn om effectief te kunnen werken. Het Kenniscentrum PPS beveelt een grootte tussen 2-5 aan als ideaal. Het team heeft een voorzitter en soms een afzonderlijke controleur die niet meedoet aan de evaluatie maar wel de taak heeft de kwaliteit van het proces (inclusief de samen eerder opgestelde regels) te bewaken. Tegelijkertijd wordt er een protocol opgesteld waarin het evaluatieproces en ieders verantwoordelijkheden beschreven wordt. Het Kenniscentrum PPS adviseert om het evaluatieproces altijd compact maar grondig te houden. Het is aan te raden om direct na binnenkomst van de offertes of van de prekwalificatie inschrijvingen, in korte tijd (in één week) een paar dagen volledig te gebruiken voor de evaluatie. Zo zit het team snel goed in de materie en weten de kandidaten snel het resultaat. Ook wordt in het protocol in verder detail beschreven hoe de offertes en eventueel voorafgaande prekwalificatie met punten beoordeeld worden en hoe de verslaglegging zal plaatsvinden. Zo zal IV-13

14 worden beschreven: hoe de eisen in punten/diskwalificatie omgezet worden of gezamenlijk geëvalueerd wordt of door ieder teamlid afzonderlijk. Als gezamenlijk wordt geëvalueerd zal ook in het protocol moeten worden beschreven welke maatregelen ten aanzien van objectiviteit genomen worden om te zorgen dat geen enkel teamlid zijn/haar mening probeert door te drukken. of de scores gemiddeld worden op basis van ieders beoordeling, of door gezamenlijk besluit bepaald worden Bovendien staat in het protocol dat eerst de minimumeisen van alle bieders worden getoetst en daarna de schaalbare eisen. NB Dit betekent dat een offerte die niet aan de minimumeisen voldoet niet verder beoordeeld wordt op de schaalbare eisen. Tenslotte staat in het protocol dat na afloop van de evaluatie een proces-verbaal opgesteld wordt met daarin de uitkomsten van de evaluatie. Bij het toekennen van punten moet rekening gehouden worden met een aantal mogelijke tegenstellingen: ervaren adviseurs beschikken over meer kennis, maar hebben ook altijd minder tijd en zijn duurder dan hun minder ervaren collega s. grotere teams geven de mogelijkheid tot bredere expertise maar ze zijn ook moeilijker te sturen (zie ook bij deelproducten/pve de discussie tussen input en output sturing) het plan van aanpak uit de offerte van de adviseur geeft wel aan hoe het werk gedaan zal worden maar geeft geen oplossingen/resultaten. Dikkere offertes geven waarschijnlijk meer detail maar nog niet betere ideeën. Na het toekennen van punten zullen de offertes worden gerangschikt. Er zijn twee manieren om dit te doen en het evaluatieprotocol beschrijft keuze en motivatie van rangschikking: relatieve rangschikking: de bieders krijgen per onderdeel (zie onderdeel opstellen van een PvE ) een resultaat gebaseerd op hun score ten opzichte van de beste bieder. De beste bieder krijgt zo 100%, de tweede 90% enzovoort. Uiteraard moet deze relatieve weging ook vastgesteld worden; de tweede zou ook bijvoorbeeld maar 50% kunnen krijgen, etc. Voorbeeld: er zijn vijf bieders: de beste krijgt 100% van de punten op het onderdeel, nummer 2: 75%, 3: 50%, 4: 25% en nummer 5: (de slechtste) 0% absolute rangschikking: Bij een absolute rangschikking krijgt de beste niet noodzakelijkerwijs 100% van het aantal punten maar gewoon het deel wat gescoord is; bijvoorbeeld 73 van de in totaal mogelijke 100 punten. Dit geldt ook voor de andere partijen. De manier van rangschikken kan bepalend zijn voor de definitieve selectie van een adviseur als deze adviseur niet het beste scoort op alle onderdelen. Dit is vaak het geval als de kwalitatief beste adviseur niet de goedkoopste is of als een erg goed doortimmerd Plan van Aanpak betekent dat minder ervaren adviseurs het werk (kunnen) gaan doen. Een absolute rangschikking leidt meestal tot een minder verschil in punten dan een relatieve rangschikking. Hier zit het gevaar van IV-14

15 verwatering in; een gemiddelde partij wint makkelijker van een partij die (alleen) heel goed scoort op een aantal zwaarwegende onderdelen. Het Kenniscentrum PPS adviseert een relatieve rangschikking in het evaluatieprotocol op te nemen, zonder een dusdanig radicale puntenverdeling waarbij een kwalitatief redelijk onderdeel niks zal scoren. Ad b. Bekendmaken van vraag naar adviseurs. Er zijn een aantal manieren om potentiële adviseurs kenbaar te maken met het project en de levering van adviesdiensten. Bij een Europese aanbesteding zal altijd een notificatie in het Officiële Journaal van de Europese Commissie (OJEC) moeten worden gezet. Dit kan elektronisch via Daarnaast staat het de opdrachtgever vrij om andere media te gebruiken om het verzoek tot adviesdiensten voor het project bekend te maken. Voor scholen projecten kan hierbij gedacht worden aan de Cobouw en Facility Management Magazine, bladen die door potentiële bieders worden gelezen. Het kenbaar maken van de uitvraag voor adviesdiensten betekent in ieder geval dat de opdrachtgever kort in de advertentie/notificatie beschrijft welk soort en omvang van diensten verwacht wordt, wie de contactpersoon is, hoe geïnteresseerde partijen een kopie van het Plan van Aanpak/Selectieleidraad kunnen ontvangen en wat de deadline voor indiening is. Ad.c Prekwalificatie Zoals beschreven is deze fase facultatief. Bij een niet-openbare aanbesteding zal de opdrachtgever eerst het kaf van het koren willen scheiden. Dit zorgt dat tijd en kosten in het evalueren van offertes beperkt blijven en het kan bovendien een prikkel voor de geprekwalificeerde partijen zijn om meer zorg aan hun offerte te besteden omdat ze weten dat de kans op het niet krijgen van de opdracht kleiner is dan zonder prekwalificatie. Daarom wordt in de bekendmaking (OJEC) gevraagd om de interesse van het adviesbedrijf (of consortium van bedrijven) kenbaar te maken door middel van een inschrijving. Bedrijven beschrijven hierin aan de hand van een beperkt PvE (onderdeel van het algemene PvE) hun geschiktheid als adviseur van het project. Ook geeft de opdrachtgever aan hoe de inschrijvers bij de volgende fase (offerte fase) beoordeeld zullen worden. Het Kenniscentrum PPS adviseert om deze selectie eisen niet te uitgebreid te maken omdat mogelijk veel partijen inschrijven. Uiteraard wordt er bij de boordeling van deze inschrijvingen gebruik gemaakt van het evaluatieteam en het evaluatieprotocol. Eisen die tijdens de IV-15

16 prekwalificatie gesteld zijn om partijen op te beoordelen kunnen niet meer gesteld worden in de daarop volgende offerte fase. Partijen die niet door de prekwalificatie komen worden schriftelijk op de hoogte gesteld van dit besluit (door een afwijzingsbrief) en de redenen waarom. Partijen die geprekwalificeerd zijn krijgen direct een uitnodiging tot het doen van een offerte en een kopie van het Programma van Eisen (inclusief contract). NB De aankondiging noemt ook het maximum aantal bedrijven dat geprekwalificeerd zal worden (minimaal vijf). Tenzij er minder partijen dan dit maximum door de minimumeisen heen komen kan niet besloten worden dit maximum aantal partijen dat doorgaat na evaluatie te verlagen. Ad d. Offerte en evaluatie Voor de opdrachtgever is het belangrijk te begrijpen wanneer private partijen geïnteresseerd zullen zijn een offerte op te stellen. Door dit inzicht kan de opdrachtgever voldoende concurrentie en goede biedingen bewerkstelligen. Adviseurs besluiten altijd op basis van het Programma van Eisen, eventueel voorafgegaan door een prekwalificatie, om wel of niet tijd en geld in het opstellen van een offerte te steken. Ze zullen deze afweging maken op basis van een aantal vragen: past de opdracht uit het PvE bij de aanwezige kennis & ervaring en past het in de bredere strategie van het bedrijf moet het project concurreren met andere projecten en hoe interessant zijn deze alternatieven, of is er genoeg adviescapaciteit beschikbaar als gewonnen wordt is het budget (als dit gegeven wordt, zie ook 3. uitgangspunten bij de beoordeling van offertes) interessant genoeg is er veel concurrentie te verwachten of, wat is de kans op succes zijn er goede partijen te vinden om een consortium aan te gaan Bovendien zullen meer potentiële bieders geïnteresseerd zijn bij duidelijke eisen bij selectie en uitvoering en een professionele opdrachtgever. Het evaluatieteam zal aan de hand van het PvE en het evaluatieprotocol de offertes gaan beoordelen. Dit gaat in drie etappes: 1. check op volledigheid van de offerte volgens de voorgeschreven wijze van presentatie 2. check op het voldoen aan de minimumeisen 3. punten geven aan de schaalbare eisen en het vaststellen van een rangschikking van de offertes Ad 1. Alle offertes worden eerst geëvalueerd op volledigheid en voldoen aan wijze van presentatie. Voldoet een offerte niet of is de offerte onvolledig dan kan de offerte gediskwalificeerd worden. Als duidelijk is dat er geen sprake is van opzet kan de opdrachtgever besluiten om de bieder schriftelijk te vragen alsnog met het ontbrekende stuk te komen met als voordeel is dat zo IV-16

17 een potentieel goede kandidaat niet door een dom foutje uitgesloten wordt. Nadeel is dat hierdoor tijd verloren gaat. Ad 2. Als een offerte niet aan de minimumeisen voldoet moet de offerte ook uitgesloten worden voor verdere selectie. Ad 3. Vooraf is vastgesteld hoe punten gegeven zullen worden voor de verschillende onderdelen van de offerte (zie ook 3 uitgangspunten voor de beoordeling van offertes en 4. fases in een Europese aanbesteding/opstellen PvE ) In het evaluatieprotocol is afgesproken hoe de rangschikking daarna zal zijn. Naast een offerte is het ook mogelijk dat de opdrachtgever een mondelinge presentatie vraagt aan de bieders. Een voordeel van zo n presentatie is de mogelijkheid tot verdere verheldering bij de beoordeling van de offertes. Er zitten ook nadelen aan het vragen van mondelinge presentaties; namelijk de gevaren van een subjectieve beoordeling (leidend tot discriminatie) en een gebrek aan transparantie. Bij een mondelinge prestatie door bieders adviseert het Kenniscentrum PPS dat de opdrachtgever altijd rekening houdt met: evenveel tijd voor alle gegadigden; tijd tussen de presentaties voor een voor- en nabespreking door het evaluatieteam; evaluatieteam moet elke bieder evenveel informatie geven; een goede verslaglegging van de presentaties en de vragen. Ad. e. Gunning en contractsluiting Na de rangschikking legt het evaluatieteam de keuze meestal eerst voor aan de officiële opdrachtgever (bijvoorbeeld de directeur of wethouder onderwijs, of het schoolorganisatiebestuur). Na goedkeuring wordt de adviseur uitgenodigd om eventuele opmerkingen aan het contract met de opdrachtgever te bespreken. Zoals eerder beschreven is het voordelig voor de opdrachtgever om te werken met een standaard contract en de onderhandelingen tot een minimum te beperken. Komen opdrachtnemer en opdrachtgever hier uit dan kan het contract gesloten worden. Doen zich wel problemen voor dat houdt de opdrachtgever zich het recht voor om de onderhandelingen met deze eerste bieder te staken en besluiten om met bieder nummer twee door te gaan. Het Kenniscentrum PPS adviseert om dit laatste ook expliciet op te nemen in de aanbestedingsvoorwaarden. Tegelijkertijd worden de afgevallen bieders schriftelijk op de hoogte gesteld van het (voorlopige) besluit van de opdrachtgever en wordt de reden van afvallen uitgelegd. Hierbij worden geen details van de winnende partij bekend gemaakt (zoals de uiteindelijke prijs) maar wel de individuele rangschikking op onderdelen. Het is in het belang van de opdrachtgever om helderheid te geven aan de afvallers. Niet alleen voorkomt dit mogelijk een gang naar de rechter die vertragend kan IV-17

18 werken op het proces ook biedt het de afgevallen partijen een kans om een volgende keer een betere offerte te doen (leren van de fouten) C.5. Belangrijke contractuele bepalingen Het contract beschrijft de condities voor de adviseur van werken en beloning door de opdrachtgever. Dit beloningsdeel en de keuzes die hierbij gemaakt moeten worden, wordt onder 6. beschreven. Sommige opdrachtgevers hebben zelf een standaard contract voor het inhuren van adviseurs. Er kan ook gebruik gemaakt worden van het standaard contract dat bij dit deelproduct als bijlage bijgesloten is. Het Kenniscentrum PPS adviseert eigen contracten te gebruiken. Elk contract dient ten minste de volgende onderdelen te bevatten: contractnummer (van de opdrachtgever) en titel beschrijving van de verplichtingen van de beide ondertekenaars (opdrachtgever en adviseur) en wijze waarop geschillen geslecht zullen worden (rechter of arbitrage) duur van het contract uitleg over de rol van de aan het contract onderliggende documenten (zoals het PvE en de offerte van de adviseur) beschrijving van de mogelijkheden tot aanpassing van de reikwijdte van het project in het contract door de opdrachtgever verplichtingen voor de adviseur om de opdrachtgever onmiddellijk op de hoogte te brengen en goedkeuring te vragen voor wijzigingen in het team en project aanpak/methodologie. beschrijving van de verantwoordelijkheden ten aanzien van project en contract management door de opdrachtgever (overige) beschrijving van de verantwoordelijkheden van de adviseur beschrijving van de regels ten aanzien van belangen verstrengeling eisen ten aanzien van vertrouwelijkheid bij de uitvoering regels bij slechte prestatie van de adviseur en aansprakelijkheid (inclusief boetes en eisen ten aanzien van de verzekeringen van de adviseur) Bij sommige adviseurs is de beperking van de aansprakelijkheid een belangrijk punt. In de praktijk pleegt het opgelost te worden via de inkoopvoorwaarden van de opdrachtgever (die dikwijls ook een vorm van aansprakelijkheidsbeperking voor de opdrachtnemer kennen) of via een 'cap' ter hoogte van het maximaal door de opdrachtnemer verzekerde bedrag. voorwaarden voor een eventuele bonus voor de adviseur (goede prestatie, sneller werk, etc.) regels ten aanzien van het intellectueel eigendom van de stukken van de adviseur uitsluiting van aansprakelijkheid van de opdrachtgever voor gevolgschade bij de adviseur door het project voorwaarden voor voortijdige beëindiging door de opdrachtgever regels bij eerdere beëindiging door de adviseur IV-18

19 prijs en wijze van betaling (zie 6.) ondertekening door opdrachtgever en adviseur C.6. Wijze van betalen van de adviseurs Er zijn een aantal manieren om de adviseur te betalen; a. Een vooraf afgesproken vaste prijs (fixed fee) voor het werk: Algemeen voordeel van deze wijze van betalen is de zekerheid bij de opdrachtgever ten aanzien van de totale kosten voor de adviseur. Nadeel is dat de adviseur een prikkel heeft om na selectie te bezuinigen op kosten, door minder adviseurs of goedkopere adviseurs in te zetten of om zijn opdracht af te raffelen als de tijd tot niet meer billable is. (zie ook onder 3. strategisch gedrag ) Op deze wijze van betaling zijn een aantal varianten te bedenken: Lump-sum bij ondertekening van het contract: Dit lijkt een vreemde wijze van betalen voor een professionele opdrachtgever maar komt regelmatig voor. Hoofdzakelijk als de opdrachtgever uit budgettair oogpunt voor het einde van het jaar zijn potje voor adviesdiensten wil/moet uitgeven. Er zitten veel nadelen aan deze wijze van betaling met de belangrijkste dat de adviseur geen financiële prikkel meer heeft om voor het project zijn best te doen (wel professionele prikkels natuurlijk die ook heel belangrijk kunnen zijn). Is er daarna een slechte prestatie, dan ontbreekt het de opdrachtgever de mogelijkheid om geld in te houden, al kan dat overigens worden ondervangen worden door het laten stellen van een bankgarantie voor ondertekening van het contract. Betaling van het vastgestelde bedrag gedurende het contract en na behalen van mile stones in het proces (input of output georiënteerd). Dit is een veel voorkomende wijze van betaling. Het geeft de opdrachtgever zekerheid ten aanzien van de totale kosten van de adviseur en bovendien de adviseur een prikkel om snel de opdracht uit te voeren. Betaling na afloop van de opdracht. Dit geeft de adviseur een hele sterke prikkel om te presteren maar weinig adviseurs zullen geneigd zijn (zeker voor projecten die langer dan een paar maanden duren) om dit te accepteren. b. Betaling op basis van werkelijk gemaakte tijd: Voordeel van deze manier is dat alleen betaald wordt voor de werkelijk gemaakte adviesuren. Op deze manier heeft de adviseur minder prikkels tot het ongewenste strategische gedrag zoals eerder beschreven. Een opdrachtgever die ook de volledige coördinatie van de afzonderlijke adviseurs zelf wil doen en zijn adviseurs op detail wil aansturen zal op deze wijze alle ruimte krijgen. Betalen op basis van werkelijk gemaakte kosten is een veel voorkomende wijze van betalen met ook een aantal belangrijke nadelen. De opdrachtgever heeft veel minder grip op de totale kosten van de adviseur. De adviseur ontbreekt een prikkel om efficiënt met zijn tijd en werk om te gaan, de opdrachtgever betaalt toch wel. IV-19

20 c. De bonus en success fee betaling: Deze wijze van betalen wordt wel al in buitenlandse ppsprojecten gebruikt maar nog niet in Nederland. Tenminste niet aan de publieke kant; bij private consortia die bieden op pps-contracten is deze wijze eerder regel dan uitzondering. Het voordeel is de sterke prikkel tot gewenst gedrag, gezamenlijk gedefinieerd in doelstellingen zoals een succesvolle en snelle pps transactie een betere prijs van de uiteindelijke winnaar dan de PSC (prijs bij publieke uitvoering) Hiervoor is het echter ook nodig dat de adviseur de mogelijkheid heeft tot beïnvloeding van het proces. Dit kan alleen als de rollen van de geïntegreerde adviseur (zie onder 2 keuze geïntegreerde adviseur of losse adviseurs ) en de opdrachtgever volledig parallel lopen en de opdrachtgever zoveel vertrouwen in de adviseur heeft dat deze laatste het proces kan leiden. Dit is tot nu toe nog bij geen enkel Nederlands pps-project het geval geweest. Bovendien zijn adviseurs aan de publieke kant waarschijnlijk ook niet bereid om dit risico te dragen. d. Combinatie contract Een alternatief voor de bovenstaande drie manieren van betalen van de adviseur is een combinatie van een vast bedrag, extra betalingen als door publieke besluitvorming deelproduct deadlines niet gehaald worden en een bonus als de adviseur succesvol invloed weet uit te oefenen op de eerder gezamenlijk vastgestelde doelen. De bonus is in dit geval een beperkt percentage van het vaste bedrag en mogelijk gerelateerd aan het financiële voordeel dat mogelijk werd door deze succesvolle beïnvloeding door de adviseur. IV-20