III. Projectorganisatie en planning

Transcriptie

1 III. Projectorganisatie en planning Inhoud A. Doel en beschrijving...iii-2 A.1. A.2. Doel (strategie)...iii-2 Beschrijving...III-2 B. Verdere relevante informatiebronnen...iii-2 C. De projectorganisatie...iii-3 C.1. C.2. C.3. Inleiding...III-3 Opzet en uitgangspunten...iii-3 Fasering: Het verschil tussen traditioneel en PPS...III-5 D. De projectplanning...iii-7 D.1. D.2. D.3. Inleiding...III-7 Methoden en technieken...iii-7 Voorbeeld planning uit Montaigne: zie bijlage I...III-9 E. Afwegingen...III-9 F. Bottlenecks en Tips...III-10 F.1. F.2. Ten aanzien van het proces...iii-10 Ten aanzien van de planning...iii-11 Bijlage I Voorbeeld Projectplan...III-12 maart 2006, versie 1 III-1

2 A. Doel en beschrijving A.1. Doel (strategie) Dit deelproduct legt uit waar de projectopdrachtgever rekening mee moet houden bij het opzetten van de projectorganisatie voor een PPS-project. Bovendien geeft het document inzicht in de planning rond het opzetten van de projectorganisatie. A.2. Beschrijving Het bevoegde gezag wil binnen vastgestelde tijd en kosten de organisatie voor het PPS-project kwalitatief goed in orde krijgen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen twee fases waar de organisatie te maken mee krijgt; 1. Voorbereiding: De fase van onderzoek naar de verschillende uitvoeringsmogelijkheden, leidend tot een Publiek Private Comparator (PPC) en het besluit ten aanzien van uitvoering. 2. Aanbesteding: De daaropvolgende, maar enigszins overlappende fase van voorbereiding op de aanbesteding en de aanbesteding zelf tot en met het sluiten van het contract. Bovendien zal de organisatie de overstap naar beheer van het contract met het private consortium zo goed als mogelijk moeten voorbereiden. Vereist voor alle betrokkenen, school, gemeente, adviseurs etc., is dat een aantal uitgangspunten in acht genomen worden en dat rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Dit deelproduct zal keuzes en argumenten voor de besluitvorming beschrijven. Hierbij ligt de nadruk op geleerde lessen uit het Montaigne project en tips van de makers. B. Verdere relevante informatiebronnen Naast project en proces management kennis bestaat andere relevante kennis voor de opdrachtgever en betrokkenen; namelijk: - De Europese aanbestedingsregels - Ministerie van Onderwijs regelgeving over (vervangende) nieuwbouw voor scholen - Gemeentelijke huisvestingsverordening huisvestingsvoorzieningen onderwijs - Regelgeving over de nieuwbouw van scholen (artikel 76 a t/m k) - VNG rapport voor vaststelling van de hoogte van de subsidie - Stichting Architecten Research Onderwijs (STARO) rapport over kosten bij de bouw van scholen Aanbestedingskennis is nodig voor het aanbestedingsproces maar ook om inzicht te krijgen in hoe de projectorganisatie opgezet moet worden. III-2

3 Kennis over de te verwachten kostensoorten bij nieuwbouw en de financiering kan ook helpen de projectorganisatie te structureren. Dit geldt misschien niet zo zeer voor de benodigde expertise maar wel om de rol van bijvoorbeeld de gemeente helder te krijgen. Voor nadere informatie, zie ook de handleiding PPS en aanbesteden van het Kenniscentrum PPS. C. De projectorganisatie C.1. Inleiding Dit deelproduct start op het moment dat de het bevoegde gezag een pps-uitvoering serieus zal willen onderzoeken. Dan kan het nodig worden om mogelijk financieel voordeel in een PPC te beschrijven en dan zullen besluitvormers meer willen weten over pps, inclusief ook niet kwantificeerbare voor- en nadelen. Het bevoegde gezag zal op dat moment een capaciteit willen hebben die dit traject van preaanbesteding zal organiseren. Een vervolgstap wordt gemaakt als is besloten tot pps-uitvoering. Het organiseren van de aanbesteding en de voorbereiding op overdracht naar het beheer van het contract, zal een grotere en meer diverse capaciteit vergen. Voordat paragraaf B2 verder in gaat op het verschil tussen de twee fasen beschrijft het deelproduct de gezamenlijke uitgangspunten voor de organisatie en planning. C.2. Opzet en uitgangspunten I. De projectorganisatie is gedefinieerd als middel om de pps-interesse van de opdrachtgever en/of het bevoegde gezag te onderzoeken en een mogelijk daaropvolgende aanbesteding tot een succes te maken. De projectorganisatie wordt formeel ontbonden bij het sluiten van het contract met een privaat consortium (einde van fase 2) of eerder na onderzoek en rapportage (bij fase 1). Dit laatste natuurlijk alleen in het geval dat niet voor PPS wordt gekozen. II. In het Montaigne project was het bevoegde gezag niet gelijk aan de officiële opdrachtgever. De laatste was de gemeente Den Haag die de Stichting Christelijk Onderwijs Lucas gemandateerd had als bevoegd gezag. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor voldoende middelen voor het project en de voorbereiding van het project. Omdat bij scholen deze middelen zowel afkomstig zijn van de gemeente (voor de bouw) als van de school (voor het onderhoud) is afstemming noodzakelijk (deel deelproduct VIII, de Bestuursovereenkomst) Bovendien raadt het Kenniscentrum aan om bevoegd gezag en opdrachtgever naast institutioneel ook persoonlijk te maken. Een persoonlijk verantwoordelijk aanspreekpunt voelt meer ownership ten aanzien van een project dan een functie of organisatie. Zo iemand heeft status en autoriteit nodig om namens III-3

4 de institutie te kunnen spreken en om werkelijk verantwoordelijk te kunnen gehouden ten aanzien van de projectuitkomst. III. De projectleider is niet noodzakelijkerwijs iemand van het bevoegde gezag of van de officiële opdrachtgever. In het Montaigne project was de rol van projectleider, diegene die persoonlijk verantwoordelijk is voor het succes van het project, ingevuld door twee externe adviseurs. IV. De projectleider moet over de kwaliteiten beschikken en ervaring hebben om de twee fasen goed te organiseren. Het alternatief, waarin de twee fasen verschillende projectleiders hebben, is mogelijk maar niet optimaal; kennis en ervaring opgedaan in de onderzoeksfase is zeer bruikbaar bij de aanbestedingsfase. De projectleider is verantwoordelijk voor de dagelijkse organisatie van het project en vaak ook voor afstemming met het bevoegde gezag en de officiële opdrachtgever(s). Dit deelproduct beschrijft de projectorganisatie vooral vanuit het oogpunt van de projectleider. V. Opdrachtgever, het bevoegde gezag, de projectleider en interne en externe project teamleden krijgen duidelijke en schriftelijk opgestelde taken en verantwoordelijkheden. Deze zijn niet alleen goed gedefinieerd maar worden ook door allen begrepen. Een op resultaat gerichte, zo eenvoudig mogelijke, projectmanagement structuur ondersteunt de taken en verantwoordelijkheden (en niet andersom). VI. Externe adviseurs (inclusief mogelijk de projectleider) zijn volgens de richtlijnen uit het deelproduct selectie adviseurs gecontracteerd en geïntegreerd in het project VII. Het bevoegde gezag moet er voor zorgen dat de toekomstige gebruikers van de school hun inbreng in de ontwikkeling van het project kunnen geven. Eventueel kan hiervoor een speciaal gebruikers of adviesteam worden opgesteld. VIII. Gedurende beide fases, bij de oplevering van deeluitkomsten, wordt de organisatie geëvalueerd. Uitkomsten worden gebruikt om rollen en verantwoordelijkheden aan te passen of scherper te krijgen. IX. Bij kleinere projecten, bijvoorbeeld een schoolrenovatie, is het wellicht mogelijk om de functie van opdrachtgever en het bevoegde gezag te combineren (bijvoorbeeld iemand van de school die het project uitvoert) Het is dan wel van belang om de verschillende (controlerende) verantwoordelijkheden te scheiden met het oog op mogelijke belangenverstrengeling (niet noodzakelijk persoonlijk). III-4

5 C.3. Fasering: Het verschil tussen traditioneel en PPS Onderstaande tabel uit een brochure van het Kenniscentrum PPS over PPS bij scholen laat illustreert de verschillen in werkwijze tussen een traditionele en een PPS uitvoering. PPS Maanden Traditioneel Maanden Voorbereiding Voorbereiding Projectorganisatie en planning 1 - Scope en onderwijsvisie Selectie een aanbesteding adviseurs 2 - Programma van eisen Scope en onderwijsvisie Selectie architect Outputspecificatie Bestuursovereenkomst Opstellen en vaststellen voorlopig 2-3 ontwerp - Aanbestedingsstrategie - - Advertentie + leidraad 1-2 Vaststellen definitief ontwerp 3 - Conceptcontract 4-5 Aanbesteding bestek+ uitvoering 3 Aanbesteding 15-18,5 - Aanmelding gegadigden 1,5 - Selectie Consultatie Inschrijving Onderhandeling 2,5-3 - Best and final offer 1 Besteksgereed 3 - Voorlopige gunning 2 - Contractsluiting 1 Realisatie 6 18 Realisatie , Afhankelijk van de mate waarin er reeds een scope en onderwijsvisie en een eerste outputspecificatie aanwezig is. Een aantal processen in de voorbereidingsfase parallel plaats. 2 Afhankelijk van de mate waarin de school al een onderwijsvisie heeft ontwikkeld. 3 Afhankelijk van aanwezigheid van een outputspecificatie. 4 Het sluiten van de bestuursovereenkomst kan gelijktijdig plaatsvinden met het ontwikkelen van een scope en onderwijs visie en/of het opstellen van een outputspecificatie 5 Mocht er bij beide partijen geen behoefte zijn aan een consultatieronde dan kan deze komen te vervallen. 6 Voor de opdrachtnemer is er een financiële prikkel om eerder/tijdig op te leveren. Na oplevering van het gebouw starten de betalingen. III-5

6 In tegenstelling tot een traditionele uitvoering zullen bij de pps meer projectonderdelen al vanaf het begin grondig geanalyseerd moeten worden en het geheel in totaliteit waarschijnlijk grondiger. Dit komt omdat pps als een speciale uitvoering wordt gezien met meer uitgebreid en complexer contract. Besluitvormers zullen daarom al voor aanbesteding inzicht willen hebben in de mogelijke voordelen en risico s. Bovendien, door de allocatie van risico s bij de private partij die traditioneel bij de opdrachtgever liggen, zal de pps-voorbereiding uitgebreider zijn. Het Kenniscentrum PPS is er van overtuigd dat al dit extra voorwerk zich in de loop van de tijd terugverdient in een betere kwaliteit en minder zorgen bij de exploitatie. De projectorganisatie zal naast een analyse van het project kan ook een analyse van de betrokkenen/besluitvormers maken. Op die manier wordt duidelijk wie allemaal bij het project betrokken zijn en wat hun overwegingen en doelstellingen zijn (zie ook de stakeholder analyse in paragraaf B3). Probleem kan zijn dat in deze fase nog geen tijd en geld beschikbaar is om al dit werk te doen. In ieder geval is belangrijk dat op het moment dat serieus overwegen van de ppsuitvoering de besluitvormers ook (meestal interne) kracht beschikbaar stellen om de uitvoering te analyseren. Makkelijker is natuurlijk als ook besloten wordt om mensen echt toe te wijden aan dit onderzoek en als ook geld vrijgemaakt wordt. De tweede fase start als besloten wordt tot pps-uitvoering. Dan zal door de opdrachtgever(s) daadwerkelijk veel meer middelen voor de projectvoorbereiding beschikbaar moeten worden gesteld. De aanbesteding bij een PPS-uitvoering is onvergelijkbaar met de traditionele gang van zaken. Daarom zal aan de projectorganisatie aanvullende eisen gesteld moeten worden. Traditioneel zal er bij nieuwbouw of renovatie van de school gescheiden opdracht gegeven worden voor eerst een architect en bouwkundig adviesbureau en daarna de bouwer. Tot aan de exploitatie van de school blijft een eventuele facilitymanager buitenbeeld. Bij pps-uitvoering is de reikwijdte van de opdracht groter omdat ontwerp, bouw en (facility) beheer in één contract geïntegreerd worden. De aanbesteding zal ook anders zijn. Traditioneel zal (waarschijnlijk) via een openbare of nietopenbare procedure de afzonderlijke opdrachten aanbesteed worden. Bij pps-uitvoering is het gebruikelijk om de uitzonderlijke (Europese) procedure (met de concurrentie gerichte dialoog of via onderhandelingen) te gebruiken. Dit betekent dat de projectorganisatie niet alleen het Programma van Eisen opstelt en evalueert maar de onderdelen van de bieding eerst met de bieders bespreekt (zie ook het deelproduct consultatiefase) en ook onderhandelt (zie ook het deelproduct onderhandelingsfase). De bieding wordt ook anders opgesteld dan traditioneel. In plaats van een gedetailleerd bestek (technisch, ruimtelijk en functioneel) zullen de gevraagde diensten beschreven worden volgens een zogenaamde outputspecificatie (zie ook het deelproduct) Dit betekent een andere manier van werken opdrachtgever en (eventuele) technische adviseur. Door de Financieringscomponent in het contract zal het projectteam ook meer dan traditioneel het geval, het financiële voorstel moeten kunnen doorgronden. III-6

7 Bovenstaande vereist een organisatie met specialismen die de meeste opdrachtgevers (scholen of gemeenten) niet direct in huis hebben. Zoals ook beschreven in het deelproduct voor de selectie van adviseurs, zullen naast technische adviseurs voor bijvoorbeeld de outputspecificaties ook juridische en financiële adviseurs nodig zijn. Om dit uitgebreide proces in goede banen te leiden kan het nodig zijn om een (externe) project/procesmanager te gebruiken. D. De projectplanning D.1. Inleiding In de voorafgaande paragraven zijn zowel taken en verantwoordelijkheden van betrokkenen als een elementaire onderverdeling van het project beschreven. In deze paragraaf wordt verder ingegaan op enkele veel gebruikte methodes en technieken om het project verder te analyseren en te plannen. Dit is om een aantal redenen van belang: A. De taken en verantwoordelijkheden kunnen hierdoor specifieker gemaakt worden en een ordening kan aangebracht worden. B. Er ontstaat een beter inzicht in de middelen nodig voor de projectactiviteiten en wanneer deze nodig zijn. C. Er ontstaat meer duidelijkheid over wanneer delen van het project afgerond zijn en geëvalueerd kunnen worden. In paragraaf D3. wordt een voorbeeld gegeven van hoe zo n projectplan eruit ziet. D.2. Methoden en technieken Er zijn verschillende technieken om de planning van een project te sturen, de meest bekende zijn het actieplan uitgevoerd in een zogeheten Gantt -grafiek (zoals met Microsoft Project gebeurd). Een vervolgstap is en analyse van het kritieke pad voor het project. We raden echter aan om te beginnen met een zogeheten stakeholder analyse. 1. Stakeholder analyse Een stakeholder analyse helpt bij het krijgen van inzicht en management van belanghebbenden in het project. Een lijst met belanghebbenden en hun belangen wordt afgezet in een diagram. In het onderstaande voorbeeld is de uitkomst van de analyse grafisch weergegeven in een diagram waarin macht van actoren bij de besluitvorming van het project afgezet is tegen interesse van de actoren voor het project. Daarna is benoemd hoe door de projectorganisatie omgegaan zal worden met de verschillende actoren. III-7

8 uit: R. Manktelow (Stakeholder analysis & Stakeholder Management) 2. het actieplan: maak een lijst van alle mogelijke activiteiten. Bij een scholen PPS-project zijn de activiteiten onderling gecorreleerd. Fase 2 is opeenvolgend op fase 1 en binnen de fasen zijn activiteiten vaak afhankelijk van elkaar. De lijst geeft de start (in tijd) van de activiteit aan, de verwachte duur en of het een opeenvolgende of parallelle activiteit is. Bovendien geeft het aan van welke ander activiteit(en) het afhankelijk is. De lijst van verder inzichtelijk gemaakt worden via een grafiek; de zogeheten Gantt-grafiek. Microsoft Project of soortgelijke software kan hiervoor gebruikt worden, net als Excel zoals het voorbeeld in D3. laat zien. 3. het analyseren van het kritieke pad: De analyse van het project door middel van het beoordelen van kritieke pad helpt bij de beoordeling van de belangrijkheid van problemen bij voorbereiding en aanbesteding van het project. Dit is vooral relevant bij een projectplanning met veel correlaties tussen problemen en acties en bouwt voort op het actieplan (de Gantt-grafiek. Vragen die je bij deze analyse stelt zijn: a. Welke taken/acties moeten uitgevoerd worden b. Welke activiteiten kunnen parallel aan elkaar uitgevoerd worden c. Wat is de kortste tijd nodig tot het einde van fase 1 (PPC en besluitvorming ten aanzien van uitvoering) en fase 2 (voorbereiding op- en aanbesteding tot en met het sluiten van het contract) d. Welke middelen zijn nodig e. Wat is de opeenvolging van activiteiten en hun duur f. Wat is de prioriteit van activiteiten III-8

9 D.3. Voorbeeld planning uit Montaigne: zie bijlage I E. Afwegingen 1. Keuze van de projectleider en zijn/haar verantwoordelijkheden De aanbestedende dienst zal eerst moeten besluiten of er tijd en expertise in de organisatie bestaat om een leider voor het project vrij te maken. Het overduidelijke voordeel van een interne projectleider is dat het project beter in de organisatie ingebed wordt en dat de organisatie kennis opbouwt die niet zo snel verloren wordt na contract sluiting. De projectleider moet vanaf de start van het project weten waarover hij/zij besluiten kan nemen en wie verder aan de voor het project relevante besluitvorming deelneemt. Normaliter is de projectleider verantwoordelijk voor de ordelijke gang van zaken in het proces en voor (een deel van) het projectorganisatie budget. De externe communicatie met de potentiële gegadigden en bieders hoort ook via de projectleider te verlopen. Het is voor de aanbesteding nodig dat één persoon de contacten met de gegadigden/bieders onderhoud of tenminste coördineert (en er verantwoordelijk voor is). Bij grotere projecten kan iemand anders dan de projectleider speciaal benoemd worden voor de externe communicatie. Dat is ook nodig als het checken op vertrouwelijke informatie bij artikelen of interviews van projectteamleden veel tijd in beslag neemt. 2. Inhuur van externe adviseurs. Net als bij het hierboven beschreven proces van de projectleider zal de organisatie ook moeten besluiten of er tijd en expertise is om het projectteam verder te bemannen met interne technische, juridische en financiële adviseurs. Naast het argument van inbedding van kennis in de organisatie speelt hier natuurlijk ook mee dat externe adviseurs de projectkosten verhogen. Aan de andere kant is de complexiteit van de materie zodanig dat een slecht geëquipeerd team al snel in de problemen zal komen met alle gevolgen van dien voor extra kosten tijd en kwaliteit van het contract. Het deelproduct selectie van adviseurs geeft aan hoe de inhuur vorm kan krijgen en welke expertise noodzakelijk zal zijn. 3. Structuur van de organisatie De projectorganisatie kan op een aantal wijzen gestructureerd worden. De traditionele structuur is een opsplitsing in disciplines; de juristen doen het juridische werk, de financiële mensen kijken naar de kosten en de technische stellen de outputspecificaties op en beoordelen kwaliteit van de offerte. De deelproducten hebben echter bijna altijd te maken met verschillende disciplines en het managen hiervan is niet eenvoudig. Daarom kan een projectorganisatie ook opgezet worden naar deelproduct of als een matrix met zowel disciplines als deelproducten. Voordeel van deze laatste variant is mogelijk meer consistentie bij de adviezen van de specialisten omdat de verschillende disciplines structureel moeten afstemmen (of goedkeuring nodig is van de disciplinaire teamleider) III-9

10 4. Evaluaties en vervangingen in het projectteam Onderdeel van het werken in een project is het regelmatig evalueren van het proces en de input van de verschillende betrokkenen. Ervaring leert dat dit regelmatig gedaan moet worden om effectief te kunnen bijsturen. Andere verwachtingen of inzichten moeten snel bijgestuurd worden omdat ze het project enorm kunnen vertragen. Adviseurs die niet goed presteren kunnen beter zosnel mogelijk vervangen worden omdat er meestal geen tijd en geld is voor een minder radicale aanpak. 5. Afspraken tussen de opdrachtgever/aanbestedende dienst en derden In de bestuursovereenkomst zullen afspraken tussen de school en de gemeente worden gemaakt. Dit zal gemakkelijker gaan als beide via de initiële projectorganisatie goed op de hoogte zijn van het project en er een gezamenlijk gedragen doel bestaat. Zeker in het begin van de projectorganisatie zal deze relatie centraal staan (zie ook het deelproduct de bestuursovereenkomst). Naast de gemeente zullen ook andere derden vanaf het begin bij het project betrokken willen zijn of moeten worden. In die laatste groep vallen bijvoorbeeld de stedenbouwkundigen die het gebied rond de school (mogelijk) ontwikkelen. Ook de monumentendienst is soms een belangrijke partij, al zal deze dienst niet gauw daadwerkelijk in de projectorganisatie betrokken willen worden. Dat ligt voor de religieuze partners van de school en mogelijke commerciële partners anders. Bij het inrichten van de organisatiestructuur zullen zij zeker betrokken moeten worden. 6. Bundeling van projecten Het opzetten van een projectorganisatie voor een gebundeld scholenproject is logischerwijs ingewikkelder dan voor één school. Dit is niet zozeer het geval voor de benodigde expertise maar wel voor het vormgeven van de betrokkenheid van de toekomstige gebruikers en mogelijk groep van opdrachtgevers in het proces. F. Bottlenecks en Tips F.1. Ten aanzien van het proces 1. overeenstemming tussen de betrokken publieke partijen (zie deel VIII, de bestuursovereenkomst) Een goede overeenkomst tussen gemeente(lijke diensten) en de school voordat de aanbesteding start helpt zowel de snelheid als de kwaliteit van besluitvorming. Bedenk hierbij dat het voor private consortia die een bieding opstellen moeilijk is als de publieke kant verschillende en tegengestelde signalen afgeeft. De betrokken publieke partijen moeten zoveel als mogelijk proberen te zorgen dat de bieders gedurende de aanbesteding niet met interne meningsverschillen worden geconfronteerd. Anders gezegd: er moet met één (publieke) mond worden gesproken. III-10

11 2. besluitvorming rond de PPC (zie deel IX de PPC) De PPC legt gegeven een kwaliteit vast wat de verwachte kosten zullen zijn bij een traditionele uitvoering en bij een PPSuitvoering. Door de PPC wordt zowel de school als de gemeente voor het eerst geconfronteerd met het principe van project levenscyclus kosten en een gelijkblijvende kwaliteit gedurende de 20 tot 30 jaar van het contract. Dit zijn twee zaken die traditioneel veel minder spelen en tot problemen in de besluitvorming ten aanzien van een uitvoeringskeuze (na de PPC) kunnen leiden. 3. bieding hoger dan budget. In het Montaigne project was dit de grote hindernis, natuurlijk gerelateerd aan de eerste twee bottlenecks. Er is geen standaard recept voor het voorkomen van een bieding die hoger ligt dan het budget, of anders geformuleerd, een budget dat niet past bij de uitvraag. Notabene, we gebruiken hier vaak de vergelijking met een autokoper die qua wensen een Mercedes wil maar geld heeft voor een mindere klasse auto. Inzicht in de te verwachte kosten en in de werkelijke kosten van voorafgaande projecten die de basis vormden voor het budget helpen om dit risico te minimaliseren. Probleem hierbij is traditioneel de kwaliteit van de huisvesting minder gewaarborgd is en de kosten zowel ten laste van de gemeente als van de school komen. F.2. Ten aanzien van de planning 1. Focus aan het begin niet te veel op de planning die onzeker is. Denk vooral na over hoe het project een succes wordt 2. Denk na over welke vaardigheden nodig zijn voor het project, wie intern goede mensen zouden zijn en waaraan externen moeten voldoen (zie ook het deelproduct selectie van adviseurs) Bedenk op welke manier deze mensen te committeren zijn voor het project, hoe ze enthousiast worden om een bijdrage te leveren 3. Wat zullen de deelproducten van het project zijn? Deze vraag is natuurlijk afhankelijk van o.a. e wijze van aanbesteding van het project. Ook relevant is hoe gedetailleerd de deelproducten vooraf beschreven worden. Hierbij raden we aan dat het detailniveau genoeg moet zijn voor de betrokkenen om te weten wat ze precies moeten doen. Voorkom echter schijn nauwkeurigheid. 4. Denk na over de tijd rond contractsluiting (einde projectorganisatie) Welke problemen moeten dan echt opgelost zijn en wat kan nu gedaan worden om één en ander daarvoor ingang te zetten. Een voorbeeld is de uiteindelijke goedkeuring die van de gemeente verkregen moet worden om het contract te sluiten. Deze goedkeuring wordt pas in een laat stadium gegeven en zijn onder andere afhankelijk van uitkomsten rond vergunningstrajecten, inspraak en het oordeel van de gemeenteraad. Door vanaf het begin deze stappen te onderkennen kan ook het proces in werking gezet worden om een tijdige goedkeuring beter beheersbaar te maken. III-11

12 Bijlage I Voorbeeld Projectplan nr Deliverables deadline Eigenaar PvA gereed 1 Plan van aanpak / projectplan doorlopend 1.1 Projectomschrijving doorlopend 1.2 Planning doorlopend 1.3 Communicatieplan doorlopend 2 Getekende bestuursovereenkomst opstellen bestuursovereenkomst gereed 2.2 go/ no-go schoolbestuur aanleveren bestuursovk college/benw gereed 2.4 go/no-go college go/no-go Raad 2.6 ondertekening bestuursovk Pré-kwalificatie 4 à 5 bieders gereed/ Vooraankondiging 2002 nvt 3.2 Procedure: hoe om te gaan met vragen Advertentie aankondiging OJEC Pré-kwalificatieleidraad (extern) gereed 17 profiel bieder 18 pré-kwalificatiecriteria 19 Onderwijskundige visie 20 Setting 21 Projectomschrijving 22 draften leidraad toezending tussentijds concept naar de 23 gemeente gereed 24 Q&A-ronde 25 Lay-out, kopiëren e.d m Vaststellen Leidraad en procedure in AWG gereed Pré-kwalificatieprotocol (intern) (pva prékwalificatie) 3, regelen logistiek (oa aanmelding bieders) regelen zalen beoordeling III-12

13 28 formeren pré-kwalificatieteam hoe om te gaan met onduidelijkheden 30 (procedure) deponeren protocol bij notaris Verslaglegging 33 toezending tussentijdse stand van zaken naar gemeente m Vaststellen pré-kwalificatieprotocol ,6 Voorstel pré-kwalificatie tbv AWG Vaststellen uitkomst pré-kwalificatie door m AWG en gemeente ,7 Brief naar gegadigden Aangepast contract obv inzichten 4 consultatie Ontwikkelen PSC 4.2 Dataroom 4.3 (Concept-)contract (Concept-)-Biedingsdocument Consultatieleidraad/uitnodiging tot consultatie versturen tussentijds concept voor commentaar naar gemeente Lay-out versturen uitnodiging tot consultatie 4.6 Consultatieprotocol Logistiek Zalen formatie consultatieteam hoe om te gaan met commentaar bieders deponeren protocol bij notaris verslaglegging consultatie commentaar bieders te verwerken in contract/os/biedingsdocument Vaststellen m contract,consultatiedocument,protocol 4.7 Aangepast biedingsdocument tbv AWG opstellen biedingsdocument versturen tussentijds concept voor commentaar naar gemeente III-13

14 m Vaststellen biedingsdocument/aangepast contract (incl. outputspec) 5 Selectie 2 biedingen Versturen biedingsdocument (extern) Lay-out versturen biedingsdocument 5.2 Biedingsprotocol Leidraad rangschikking biedingen Organisatie Rangschikking biedingen opstellen protocol regelen logistiek (oa aanmelding biedingen) regelen zalen beoordeling formeren beoordelingsteam Procedure: hoe om te gaan met vragen deponeren protocol bij notaris Verslaglegging 54 Bieders doen bieding Rangschikking biedingen tussentijds informeren gemeente Vaststellen uitkomst selectie door AWG en gemeente Communiceren uitslag selectie Selectie Bieder van Voorkeur Uitsturen vastgesteld onderhandelingsdocument versturen tussentijds concept naar gemeente Onderhandelingsstrategie 60 Organisatie Onderhandelingen 61 Onderhandelingen Aanpassen contract/ finale biedingsdocument obv inzichten onderhandelingen 63 Versturen vastgesteld finaal biedingsdocument/ uitvragen BAFO incluis due dilligence versturen tussentijds concept voor commentaar naar gemeente III-14

15 64 Leidraad selectie bieder van voorkeur 65 Organisatie selectie bieder van voorkeur 66 Ontvangst BAFO Selectie Bieder van Voorkeur tussentijds informeren gemeente Bekendmaken Bieder van Voorkeur Commercial en Financial Close tussentijds informeren/concept voorleggen aan gemeente Vergunningen 69 Bouwvergunning (incluis welstand en bezwaarprocedure) Ontrekken grondwater en lozingsvergunning Milieuvergunning (meldingsplicht) Bestemmingsplan is gereed Oplevering en ingebruikname gebouw (al 9 dan niet gefaseerd) III-15