Workflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Workflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het"

Transcriptie

1 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement 5.6 Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement Workflowmanagement is een methodiek die reeds sinds het begin van de twintigste eeuw wordt toegepast ten behoeve van de beheersbaarheid van de primaire processen binnen industriële en gegevensverwerkende bedrijven, en om de efficiëntie van de bedrijfsprocessen te verbeteren. Binnen ICTorganisaties worden op velerlei wijzen procesmodellen- en methodieken ingezet. Echter het gebruik van workflowmanagement is nog niet zo wijdverspreid als bij de primaire processen. In voorliggend artikel wordt ingegaan op een praktijkvoorbeeld waar de procesmodellen (in dit geval operationele ITIL-processen) zijn gecombineerd met de toepassing van workflowmanagement. In het gehanteerde voorbeeld is de doelstelling van het gebruik van workflowmanagement meerdelig; ten eerste een betere beheersing van de ITIL-processen verkrijgen, ten tweede de personele capaciteit efficiënter inzetten en tenslotte de kwaliteit van de ICT-dienstverlening verhogen door het verder standaardiseren van de werkprocessen. 329 Auteurs: D. Smulders RE, A. Bouazza, drs. M.M.J.M. Welters RE RA - Ernst & Young EDP Audit LEESWIJZER In de tweede paragraaf van dit artikel wordt beknopt de theorie achter workflowmanagement toegelicht. Eveneens zal worden stilgestaan bij de wijze waarop workflowmanagement wordt toegepast bij industriële en gegevensverwerkende bedrijven. De derde paragraaf bevat een analyse van de toepassingsmogelijkheden van workflowmanagement bij operationele ITIL-processen. Er wordt met name aandacht besteed aan de overeenkomsten zoals processturing en de te behalen voordelen (kostenbesparing en inzicht in capaciteit en kosten per prestatie). Daarna komt een praktijkcasus aan de orde waarin workflowmanagement is toegepast in combinatie met de operationele ITIL-processen (inclusief de implementatie van een service management tool) binnen de ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM. Dan wordt aandacht besteed aan de resultaten van de toepassing van workflowmanagement en hoe workflowmanagement wordt gebruikt bij de recente uitbesteding van de beheerorganisatie bij het Ministerie van VROM. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie. WORKFLOWMANAGEMENT Principes workflowmanagement Workflowmanagement kan gedefinieerd worden als: Het geheel van organisatorische en technische maatregelen, gericht op het besturen van werkstromen, door middel van het inrichten, plannen en beheersen van deze werkstromen, ter realisatie van de organisatorische doelstellingen Definitie afkomstig van The Workflow Management Coalition (www.wfmc.org). IT Service Management, best practices

2 330 Figuur 1a Procesflow zonder workflowmanagement Uit deze definitie valt af te leiden dat workflowmanagement alles te maken heeft met werkstromen binnen een bepaalde entiteit. Hierbij worden processtappen waar nodig aan elkaar geknoopt om tot een betere efficiëntie en effectiviteit van werkprocessen te komen. De inzet van workflowmanagementtechnologie kan onder andere leiden tot kortere doorlooptijden van processen, minder (onnodige) herhaling van werkzaamheden, minder fouten in de uitvoering van processen en een verbeterd inzicht in de procesuitvoering op managementniveau. De eerste tekenen van workflowmanagement ontstonden al eind 19e eeuw, ten tijde van de industrialisatie. Door middel van het gebruik van stoommachines werd toen al getracht werkprocessen te standaardiseren. Dit concept werd begin 20e eeuw versterkt door de toepassing van de lopende band in veel industriële bedrijven. De massaproductie die hiermee mogelijk werd, vereiste dat werkprocessen op een zo efficiënt mogelijke manier dienden te verlopen. Massaproductie zien wij tegenwoordig veelvuldig voorkomen in gegevensverwerkende omgevingen. Hierdoor is workflowmanagement binnen veel administratieve organisaties een belangrijk aandachtsgebied geworden. Ook het aantal verschillende workflowmanagementsystemen is toegenomen. Met behulp van deze systemen wordt het workflowmanagementproces op geautomatiseerde wijze ondersteund waardoor de efficiëntie en effectiviteit van processen wordt verbeterd. Enkele voorbeelden van workflowmanagementsystemen zijn Staffware, COSA workflow, TeamWare flow, SAP, IBM, Captaris, MediaBase en Expertdesk. In organisaties zonder workflowmanagement is meestal een groot aantal processtappen vereist om tot een bepaald resultaat te komen. Dit leidt tot een moeilijk beheersbare situatie waarin weinig tot geen overzicht bestaat over de verschillende processtappen. Met behulp van de toepassing van workflowmanagement worden processen aangestuurd door een centraal workflowma- WORKFLOWMANAGEMENTSYTEEM Figuur 1b Procesflow met workflowmanagement

3 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement nagementsysteem. Daardoor wordt meer inzicht verkregen in het gehele proces. Dit leidt tevens tot een stroomlijning van het proces, waarbij efficiëntie- en effectiviteitsvoordelen kunnen worden behaald. In de figuren 1a en 1b wordt dit weergegeven. De belangrijkste voordelen bij het toepassen van workflowmanagement zijn: Efficiëntieverbetering - stroomlijnen van het proces leidt tot minder processtappen. Meer inzicht in bedrijfsprocessen - standaardisering van bedrijfsprocessen maakt het gebruik van audit trails mogelijk, waardoor meer inzicht in het verloop van de processen wordt verschaft. Verbetering van klantenservice - consistentie in de processen leidt tot een grotere voorspelbaarheid in termen van tegemoetkoming aan de klant. Flexibiliteit - softwarematige controle over processen maakt aanpassing aan veranderende bedrijfsbehoeften mogelijk. Procesverbetering - focussen op processen leidt tot stroomlijning en simplificatie. Wanneer kan workflowmanagement het best toegepast worden? Voor het effectief toepassen van workflowmanagement dienen de te ondersteunen processen aan een aantal voorwaarden te voldoen: Gegevensintensieve processen - bijvoorbeeld de primaire processen bij banken en verzekeraars (openen nieuwe rekeningen, afsluiten leningen en verzekeringen, uitkeren schades, et cetera). Daarnaast komen in de secundaire sfeer de administratieve processen in aanmerking voor ondersteuning door workflowmanagement (facturatie poliskosten, mutaties boeken op rekeningen, uitkering schades of leningen, et cetera). Gegevensintensieve processen lenen zich goed voor workflowmanagement omdat juist bij deze vaak complexe en ondoorzichtige processen veel voordeel behaald kan worden bij het inzichtelijk maken van processtappen door workflowmanagement. Voldoende aantal processtappen - bedrijfsprocessen dienen uit meerdere processtappen te bestaan om een goed rendement te kunnen behalen op de implementatie van workflowmanagement. Voldoende frequentie - de processen die ondersteund worden door workflowmanagement dienen repeterend van karakter te zijn. In combinatie met het voorgaande (voldoende processtappen) is het dan mogelijk om door middel van workflowmanagement voorspellingen te doen op het gebied van werkaanbod en werkvoorraad. Processen op voorhand gedefinieerd - de verschillende routes die processen afleggen dienen op voorhand te zijn onderkend. In het workflowmanagementsysteem wordt de procesinrichting gedefinieerd. Hieruit volgt een aantal situaties die bij uitstek geschikt zijn om te worden ondersteund door een workflowmanagementsysteem: Ondoorzichtige processen - met behulp van workflowmanagement worden processen inzichtelijker gemaakt. Daardoor wordt het bijvoorbeeld duidelijk waar statussen van orders of aanvragen van klanten zich bevinden in de processen. Hoe ondoorzichtiger een proces, des te waardevoller de toepassing van workflowmanagement zal zijn. Kritische doorlooptijden - aangezien met workflowmanagement de doorstroming van werkprocessen kan worden beheerst, kan toepassing hiervan in organisaties met zeer tijdsafhankelijke processen veel voordeel opleveren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld bloemenveilingen, vliegtuigmaatschappijen, spoorwegmaatschappijen, et cetera. Processen met prioriteitstelling - door middel van het gebruik van workflowmanagement kunnen werkorders met de hoogste prioriteit als eerste worden afgehandeld. Denk hierbij aan het behalen van deadlines of het verstrijken van levertijden. Voor werknemers is het vaak moeilijk in te schatten welke taken als eerste dienen te worden opgepakt. Door dit in een work IT Service Management, best practices

4 332 flowmanagementsysteem te programmeren wordt de keuze voor de werknemers gemaakt. Hierdoor kunnen zij zich verder op hun primaire taken concentreren. De wens om inzicht in de capaciteit en kosten te verkrijgen - doordat met behulp van workflowmanagement de werkstromen worden beheerst, kunnen hierover metingen plaatsvinden. Inzicht in bijvoorbeeld de werkvoorraad, tijdsbesteding per proces, kosten per proces en kostprijs per product/dienst kan worden verkregen door managementinformatie uit het workflowmanagementsysteem. Dit kan leiden tot een verder inzicht in de kostenstructuren en een verhoging van het rendement. Bovengenoemde randvoorwaarden kunnen worden teruggebracht naar drie aspecten waar rekening mee moet worden gehouden voor het wel of niet toepassen van workflowmanagement: 1. complexiteit van processen 2. volume in processen 3. mate van gestructureerdheid van processen In figuur 2 worden vier verschillende situaties weergegeven die kunnen voorkomen met bovenstaande drie aspecten. In situatie 1 is sprake van weinig complexe processen, waarbij het volume groot is en een hoge mate van gestructureerdheid geldt. Een voorbeeld van een proces hierbij is het aanvragen van brochures en informatiefolders. De verzoeken hiervoor zijn niet complex. Het enige wat van belang is, is dat de werkvoorraad wordt bewaakt. In de meeste gevallen heeft ondersteuning van dit soort processen met workflowmanagement weinig toegevoegde waarde. In de tweede situatie is er sprake van een laag volume met een hoge mate van gestructureerdheid en complexe processen. Het proces van het éénmaal per jaar opstellen van jaarrekeningen voldoet aan deze criteria. Het toepassen van workflowmanagement voor dit soort processen is vanwege het lage volume (éénmaal per jaar) zeer kostbaar. De derde situatie gaat uit van een weinig gestructureerd proces dat echter zeer complex is en met een omvangrijk volume. Dit komt vooral voor bij serie stuk-productie (bijvoorbeeld de bouw van zeilschepen). Vanwege het grote volume en de complexiteit van processen kan het efficiëntie -en effectiviteitsvoordelen bieden om dit soort processen met workflowmanagement te ondersteunen. Het verdient aanbeveling om Workflowmanagement: nee. Complex Workflowmanagement: nee. Complex Volume Gestructureerd 1 2 Volume Gestructureerd Workflowmanagement: Misschien. Complex Workflowmanagement: Ja. Complex Volume Gestructureerd Volume Gestructureerd Figuur 2 Situaties workflowmanagement

5 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement dit echter wel eerst door middel van een doelmatigheidsstudie te onderzoeken. In de laatste situatie (4) gaat men uit van een complex, gestructureerd proces met een grote omvang in volume. Dit soort processen zijn bij uitstek geschikt voor ondersteuning door workflowmanagement. Denk hierbij aan de automobielindustrie, de levensmiddelenindustrie en de hiervoor al genoemde banken en verzekeraars. Overigens geldt ook hier voor dat een onderzoek naar de haalbaarheid van de geschetste voordelen van workflowmanagement gewenst is bij elk type organisatie. Voorbeelden toepassing workflowmanagement Deze voorbeelden geven een indruk van de toepassing van workflowmanagementsystemen ter ondersteuning van het primaire proces bij twee organisaties. 333 Belastingdienst Het eerste voorbeeld betreft de verwerking van een belastingformulier bij de Belastingdienst. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een workflowmanagementsysteem. Wanneer het ingevulde belastingformulier binnenkomt bij de postafdeling van de Belastingdienst wordt dit in het documentmanagementsysteem gescand en geregistreerd. Het gescande document wordt in het workflowmanagementsysteem als bijlage aan de eerste stap van het proces gekoppeld. Hierdoor wordt via het workflowmanagementsysteem een volgende actie in het proces automatisch doorgezet naar de afdeling waar de persoonsgegevens en belastinggegevens worden gecontroleerd. Deze afdeling ontvangt als bijlage het gescande belastingformulier dat onderwerp van controle is. In het systeem is ruimte voor het plaatsen van opmerkingen die bij een bepaalde werkstap horen. Nadat de gegevens zijn gecontroleerd, wordt een volgende actie in het workflowmanagementsysteem uitgezet. In deze stap wordt geclassificeerd of het verzoek moeilijk of makkelijk te verwerken is. Dit hangt af van verschillende factoren, zoals ontbrekende gegevens op het formulier, de hoeveelheid bekende gegevens bij de Belastingdienst over de indiener van het verzoek, en de inhoudelijke invulling van het formulier. Afhankelijk van de classificatie die aan het formulier wordt gegeven, wordt de route naar de volgende actie bepaald door het workflowmanagementsysteem. 5 Nadat eventuele ontbrekende informatie is toegevoegd en het verzoek verder is verwerkt, is de laatste fase in het proces bereikt. Hierbij vindt de financiële verwerking van het verzoek plaats. Het workflowmanagementsysteem plaatst hiertoe de laatste werkstap in het bakje van de financieel medewerker, die aan de hand van het gescande formulier en de bijgevoegde aanvullende opmerkingen de boekingen in het financieel systeem doorvoert. IT Service Management, best practices

6 334 Energiebedrijf Een ander voorbeeld is de realisatie van nieuwe energieaansluitingen bij particulieren door een energiebedrijf. Ter ondersteuning van dit proces is een workflowmanagementsysteem geïmplementeerd. Het voornaamste doel hiervan is om alle vestigingen van het energiebedrijf op een uniforme en gestructureerde wijze de verschillende stappen in het proces te laten doorlopen. Het proces start bij de aanvraag van een energieaansluiting door de klant. Dit kan telefonisch, via internet of schriftelijk. De aanvraag wordt in het workflowmanagementsysteem vastgelegd en eventuele benodigde informatie wordt bij de klant opgevraagd. Het workflowmanagementsysteem heeft een interface met het klantinformatiesysteem, waardoor de gegevens van de klant ook in dit systeem worden opgeslagen voor overige doeleinden. Daarnaast is een link gelegd met het bedrijfsinformatiesysteem waarin de gegevens met betrekking tot de aansluiting worden verwerkt voor onder andere de facturering. In het workflowmanagementsysteem wordt alle informatie over de aanvraag opgeslagen. Daarna wordt via een tekstverwerkingsprogramma automatisch een standaardbrief opgesteld, waarin onder andere de aansluitgegevens staan. Deze wordt ter kennisgeving naar de klant gestuurd. Daarnaast worden werkbonnen uit het systeem geprint. Met deze werkbonnen, waarop de benodigde aansluitgegevens staan voor de monteurs, wordt de aansluiting op het energienetwerk gerealiseerd. De monteurs zelf werken niet met het workflowmanagementsysteem, maar ontvangen slechts de werkbonnen. In dit voorbeeld is het essentieel dat alle benodigde informatie al in een vroeg stadium beschikbaar is. Indien bepaalde informatie ontbreekt, kan niet worden overgegaan naar de volgende stap in het proces. Hierdoor wordt gewaarborgd dat de monteurs altijd over de volledige informatie beschikken bij de realisatie van een aansluiting. TOEPASSINGSMOGELIJKHEDEN WORKFLOWMANAGEMENT IN COMBINATIE MET OPERATIONELE ITIL-PROCESSEN In de vorige paragraaf zijn voorwaarden benoemd waaraan moet worden voldaan om workflowmanagement succesvol te kunnen hanteren binnen een organisatie. In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op de vraag in hoeverre de inrichting van operationele ITIL-processen aan de benoemde voorwaarden kan voldoen, en met welke aanvullende aspecten rekening moet worden gehouden voordat met de invoering van workflowmanagement kan worden gestart. Complexiteit van processen - voor de toepassing van workflowmanagement dient een proces voldoende complex te zijn. Afhankelijk van het type ITIL-proces (in de regel zal het proces wijzigingsbeheer complexer zijn dan het proces incidentbeheer) en de inrichting van de ICT-beheerorganisatie (het aantal stappen in een proces is afhankelijk van de hoeveelheid betrokken partijen (interne afdelingen of externe leveranciers) zal workflowmanagement van toegevoegde waarde kunnen zijn. Volume in processen - aangezien de processen die worden ondersteund door workflowmanagement repeterend dienen te zijn, heeft het toepassen van workflowmanagement alleen zin als binnen een ICT-organisatie een voldoende groot volume aan taken wordt afgehandeld. Bij een ICT-organisatie die bijvoorbeeld 100 incidenten per maand afhandelt zal workflowmanagement weinig toegevoegde waarde hebben. Als door de organisatie daarentegen duizenden wijzigingen van gebruikersautorisaties moeten worden doorgevoerd in een maand, kan workflowmanagement een welkome aanvulling zijn op de inrichting van het wijzigingsproces.

7 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement Mate van gestructureerdheid van processen - met behulp van de operationele ITIL-processen wordt getracht de beheerwerkzaamheden van een ICT-organisatie inzichtelijk en beheersbaar te maken. Het gevolg hiervan is dat binnen een ICT-organisatie waar ITIL wordt toegepast in opzet de processen gestructureerd zijn ingericht. In hoeverre er ook daadwerkelijk wordt gewerkt conform de opzet zal afhangen van de ervaring die binnen de ICT-organisatie bestaat. Een voorwaarde om workflowmanagement in te zetten in combinatie met de operationele ITIL-processen is dat het volwassenheidsniveau van de processen hoog is. Dit betekent dat op basis van de procesinrichting wordt gemonitord en gestuurd. Een belangrijk aspect is eveneens dat op basis van tevoren afgesproken doorlooptijden (service levels) wordt gewerkt. CASE: TOEPASSING WORKFLOW- MANAGEMENT IN COMBINATIE MET OPERATIONELE ITIL- PROCESSEN In het vervolg van het artikel wordt op basis van een praktijkcase ten aanzien van de invoering van workflowmanagement bij de ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM ingegaan op de concrete toepassing van workflowmanagement ter verbetering van de operationele ITIL-processen. ICT Beheerorganisatie Ministerie van VROM Om een beeld te schetsen van de activiteiten van de beheerorganisatie van het Ministerie van VROM wordt in deze paragraaf een beknopte beschrijving gegeven. realiseren zijn beheerprocessen ingericht op basis van de ITIL-methodiek. De inrichting van de beheerorganisatie conform ITIL, en de mogelijkheden om hiermee de prestaties te kunnen monitoren, zullen in het vervolg van dit artikel als voorbeeld worden gehanteerd. Voor de invoering van workflowmanagement zijn binnen de ICT-beheerorganisatie reeds de volgende operationele ITIL-processen geïmplementeerd: incidentbeheer probleembeheer wijzigingsbeheer configuratiebeheer (met inbegrip van software-componenten) Aanvullend zijn de bedrijfsprocessen Inkoop en voorraadbeheer ingevoerd. De volwassenheid van de inrichting en de werking van de processen is, bij de bepaling van de Total Cost of Ownership door een extern bureau, vastgesteld op niveau 3 van het INK-managementmodel. Keuze en doelstelling invoering workflowmanagement Binnen de beheerorganisatie wordt sinds 2002 gebruik gemaakt van de operationele ITIL-processen om de activiteiten van de organisatie te kunnen beheersen. Door middel van audits wordt op periodieke basis de kwaliteit van de processen binnen de beheerorganisatie beoordeeld. Uit de audits komen verbeterpunten voor de verschillende processen naar voren. Vanuit het management van de beheerorganisatie is hierdoor de behoefte ontstaan om de beheersbaarheid van de ITIL-processen te vergroten. Het middel dat hiervoor is gekozen is de toepassing van workflowmanagement De beheerorganisatie van het Ministerie van VROM is ingericht op het kunnen leveren van de dienstverlening, die is afgesproken met de ongeveer gebruikers uit de klantorganisatie, voor de beschikbaarstelling van de ICT-basisvoorzieningen (kantoorapplicaties, specifieke applicaties, werkplekken, netwerk, servers en telefonie) binnen het departement. Om de dienstverlening te kunnen De doelstellingen van de invoering van workflowmanagement bij de beheerorganisatie zijn: Verbeteren van de beheersing van de ITIL-processen - met name door integratie van de ITIL-processen, zodat de afhankelijkheden tussen de processen in de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden beheersbaar worden; IT Service Management, best practices

8 336 Het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening - door middel van het standaardiseren van de werkstromen binnen de ITIL-processen, waardoor de controle op de deelactiviteiten die worden uitgevoerd door de verschillende teams van de organisatie wordt vergroot; Inzichtelijk maken van de benodigde capaciteit en kosten per deelactiviteit - zodat de verschillende teams binnen de ICT-beheerorganisatie op de prestaties (kwaliteit en effectiviteit) per deelactiviteit kunnen worden afgerekend. Implementatie van workflowmanagement In deze paragraaf worden de belangrijkste stappen die zijn toegepast bij de invoering van workflowmanagement binnen de ICTbeheerorganisatie in chronologische volgorde behandeld. Daarnaast wordt een aantal ontwerpvariabelen genoemd die zijn gebruikt bij de uitwerking van de workflows. Stap 1: Vaststellen dienstverlening Met de klantorganisatie van het ministerie is in een standaard service level agreement (SLA) de dienstverlening opgenomen die de ICT-beheerorganisatie t.a.v. de ICT-basisvoorzieningen dient te leveren. Deze afspraken hebben het uitgangspunt gevormd voor de invoering van workflowmanagement. Onderstaand zijn de belangrijkste dienstverleningsactiviteiten weergegeven die door de beheerorganisatie worden geleverd aan de klanten: informatievraag oplossen incident oplossen operationele klacht probleem oplossen gebruikersgegevens wijzigen (o.a. gebruiker aanmaken, rechten en telefooninstellingen wijzigen) leveren, verhuizen en innemen van ICTmiddel in bruikleen geven van ICT-middel niet-standaardwijziging van ICT-middel doorvoeren. Stap 2: Bepalen processtappen workflows De bestaande ITIL-procesinrichting sluit niet één op één aan op de genoemde dienstverlening die geleverd dient te worden. Een voorbeeld hiervan is dat het wijzigingsproces op één standaard wijze is beschreven en geïmplementeerd. Hierdoor wordt geen onderscheid gemaakt tussen het proces voor het uitvoeren van een standaardwijziging (bijvoorbeeld het leveren van een werkplek) en het proces voor het doorvoeren van een nietstandaardwijziging (bijvoorbeeld de implementatie van een nieuwe applicatie). De volgende stap van de implementatie van workflowmanagement is om, op basis van de reeds bestaande ITIL-procesbeschrijvingen, in detail vast te stellen welke processtappen nodig zijn om een bepaalde dienst te kunnen leveren. Dit gebeurt in workshops met alle betrokkenen binnen en buiten de ICTbeheerorganisatie. Een belangrijk aspect hierbij is dat in vergelijking met de aanwezige ITIL-procesinrichting ook wordt bekeken op welke wijze de ITIL-processen met elkaar kunnen worden geïntegreerd. In tabel 1 zijn de dienstverleningsactiviteiten weergegeven in combinatie met de ITIL-processen waarvan gebruik wordt gemaakt om de dienst te kunnen leveren. Per type SLA-dienst is hierna, aan de hand van de criteria complexiteit, volume en mate van gestructureerdheid van de processen, bepaald in hoeverre workflowmanagement toegevoegde waarde kan hebben bovenop de reeds ingerichte ITIL-processen. Het resultaat van deze beoordeling is dat voor de meeste dienstverleningsactiviteiten workflows kunnen worden gedefinieerd en toegevoegde waarde kunnen hebben (zie de laatste kolom uit tabel 1). Voor het oplossen van incidenten is het gebruik maken van workflows afhankelijk van de hoeveelheid deelactiviteiten die benodigd zijn (afhandeling bij de helpdesk> geen gebruik workflow; inzet 1e lijns-, 2e lijns- of 3e lijnsondersteuning > wel gebruik workflow). Uit de analyse is gebleken dat voor een aantal dienstverleningsactiviteiten gebruik wordt

9 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement Omschrijving dienst Processen Workflow ITIL-processen Bedrijfsprocessen Incident Probleem Wijziging Configuratie Software Voorraad Inkoop Ja/Nee Informatievraag x Nee Incident oplossen x x x Afhankeliijk Operationele klacht x Nee Probleem oplossen x x Ja Gebruikersgegevens wijzigen x x x Ja Leveren, verhuizen en innemen van ICT-middel x x x x Ja In bruikleen geven ICT-middel x x x Ja Niet-standaardwijziging ICT-middel x x x x x Ja Tabel 1 Dienstverleningsactiviteiten en processen 337 gemaakt van meerdere ITIL-processen. Bij het bepalen van de workflows zijn de benodigde onderdelen van de ITIL-processen samengevoegd tot één workflow. Een voorbeeld hiervan is het leveren van een ICT-middel (b.v. een werkplek), waar gebruik is gemaakt van een deel van het wijzigings-, het configuratie- en het voorraadproces. De gecombineerde delen van de processen leveren uiteindelijk de workflow op voor het leveren van een ICT-middel. Stap 3: Detaillering ontwerpvariabelen processtappen Na de bepaling van de processtappen van de workflows op hoofdlijnen is een verdiepingsslag uitgevoerd waarbij de workflows verder zijn gedetailleerd. In deze paragraaf wordt ingegaan op de belangrijkste ontwerpvariabelen voor de detaillering: Vaste processtappen - de verschillende dienstverleningsactiviteiten zijn gekoppeld aan de onderdelen van de ICT-infrastructuur (b.v. werkplek, applicatie, server, netwerk en telefoon). In de workshops zijn in eerste instantie voor dezelfde dienst voor verschillende onderdelen van de infrastructuur ook verschillende workflows bedacht. Als veredelingslag is besloten om per dienst de processtappen in de workflow gelijk te houden, onafhankelijk van de vraag welk onderdeel van de ICT-infrastructuur het betreft (voor het oplossen van een incident op een werkplek of een server geldt bijvoorbeeld dezelfde workflow). Bepalen taken en verantwoordelijkheden - na de bepaling van de processtappen is in overleg met de verschillende teams van de ICT-beheerorganisatie per stap vastgesteld wie voor welke stap verantwoordelijk is. Om dit te kunnen bepalen is een aantal sessies gehouden waarbij naast het vaststellen van de verantwoordelijken direct de afhankelijkheden tussen de verschillende teams zijn bekeken. Hierbij is speciale aandacht besteed aan de aansturing van externe leveranciers binnen de ICT-beheerorganisatie. Integraal onderdeel van de dienstverlening van de beheerorganisatie is een aantal contracten met externe leveranciers (onder andere voor hardware-onderhoud). De dienstverleningsactiviteiten van deze externe leveranciers zijn opgenomen in de standaardworkflows, zodat de prestaties van de externe leveranciers eveneens kunnen worden gevolgd en beoordeeld. De doelstelling is in eerste instantie om de externe leveranciers gebruik te laten maken van de servicemanagementtooling van de beheerorganisatie. Dit bleek echter voor de eerste uitrol van de workflows in de servicemanagementtooling te hoog gegrepen. Later is dit wel gelukt. Vaste doorlooptijden - met de gebruikersorganisatie zijn standaardafspraken gemaakt over de doorlooptijd van de dienstverleningsactiviteiten die worden geleverd (zo dient een informatievraag binnen 4 werkuren te zijn behandeld en dient 5 IT Service Management, best practices

10 338 een incident binnen 12 werkuren te zijn opgelost). Door het gebruik van de workflows is de totale doorlooptijd van de dienst gelijk aan deze oplostijd uit de SLA. Uitgaande van de totale doorlooptijd van de dienst zijn aan de deelactiviteiten die nodig zijn om de dienst te leveren eveneens doorlooptijden toegekend. Hierbij is de som van de doorlooptijd van de deelactiviteiten die in de workflow zitten altijd kleiner dan de totale doorlooptijd die afgesproken is met de klant. Keuzemomenten - uit de workshops voor de procesdecompositie is gebleken dat in sommige gevallen (met name in het wijzigingsproces) keuzemomenten (verdergaan of stoppen) te onderkennen zijn in de standaardprocessen. Hier is bij de verdere uitwerking rekening mee gehouden. Ter afsluiting van de detaillering van de ontwerpen van de workflows zijn voor alle taken door de afdelingen werkinstructies opgesteld. Deze workflows en werkinstructies zijn vastgelegd in een geautomatiseerde tool voor beschrijving van de administratieve organisatie. Stap 4: Inrichting servicemanagementtooling Essentieel voor de inrichting van workflowmanagement is geautomatiseerde tooling die het gebruik van workflows ondersteunt. De ICT-beheerorganisatie van het Ministerie van VROM maakt reeds langere tijd gebruik van een servicemanagementtool ter ondersteuning van de beheerprocessen. De servicemanagementtool biedt (naast de huidige inrichting van de ITIL-processen) door middel van een aparte module de mogelijkheid om met het nodige maatwerk workflows in te voeren. De beschrijving van de workflows uit stap 3 heeft het functioneel ontwerp voor implementatie in de servicemanagementtooling gevormd. De vaste processtappen (inclusief taken, verantwoordelijkheden en de vaste doorlooptijden) zijn ingevoerd in de servicemanagementtooling. Onderstaand wordt een aantal belangrijke uitgangspunten bij de verdere inrichting van de tooling toegelicht: Gebruiksgemak voor de helpdesk - de helpdesk vormt de belangrijkste schakel in het volledig en juist vaststellen van de vraag van een klant en het juist routeren, zodat de dienst ook daadwerkelijk wordt geleverd. Met behulp van de workflows is getracht het werk van de helpdesk te verlichten, zodat deze zo min mogelijk vragen hoeft te beantwoorden, en zodat de servicemanagementtool daarna geautomatiseerd bepaalt welke workflow gehanteerd dient te worden. Bij het Ministerie van VROM hoeft de helpdesk alleen te vragen welke gebruiker, welke dienst en welk onderdeel van de ICT-infrastructuur het betreft (b.v. dhr. Jansen, een incident en een werkplek). De tooling kiest dan automatisch welke workflow moet worden gestart, en hiermee welke afdelingen moeten worden betrokken om de dienstverlening te kunnen leveren. Verplichting workflows - de vastgestelde, gestandaardiseerde workflows zijn in de servicemanagementtooling verplicht gesteld. Deze keuze heeft tot gevolg dat, met uitzondering van de van tevoren bepaalde keuzemomenten in het proces, niet kan worden afgeweken van de standaard-procesflow. Daardoor blijft de ICTstandaard gewaarborgd. Koppeling systemmanagementtool - tussen de servicemanagementtool is een geautomatiseerde koppeling aangebracht met de reeds aanwezige system management tool. Vanuit de systemmanagementtool worden incidenten doorgegeven (b.v. het uitvallen van een server of een netwerkcomponent) aan de servicemanagementtool. De servicemanagementtool maakt op basis van de melding automatisch een workflow aan waarmee de desbetreffende teams worden aangestuurd om de verstoring te verhelpen. Voorbeelden inrichting workflows In deze subparagraaf worden ter verduidelijking twee voorbeelden gegeven van de inrichting van de workflows. Ten eerste wordt de workflow voor het oplossen van een incident op een werkplek uitgewerkt. Vervolgens

11 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement wordt de inrichting van de workflow voor het doorvoeren van een niet-standaardwijziging aan een applicatie behandeld. Incident oplossen op een werkplek In figuur 3 is de workflow weergegeven voor het oplossen van een incident op een werkplek. Per deelactiviteit is weergegeven welk team verantwoordelijk is voor de uitvoering. Eveneens is zichtbaar uit welke deelprocessen de gehele workflow bestaat (zie legenda). De workflow bestaat uit twee delen, om te beginnen de standaard-workflow. Deze gaat er van uit dat het incident kan worden opgelost door het eerstelijnsoplosteam. Daarnaast is ook een alternatieve behandelwijze beschikbaar (de subworkflow). Bij deze workflow bestaat de mogelijkheid dat: een tweedelijnsoplosteam (verhelpen incident overige teams) moet worden ingezet; Standaard workflow Servicedesk Aanmelden en registreren melding Servicedesk Beoordelen en routeren melding Werkplekondersteuning Classficeren melding Werkplekondersteuning Verhelpen incident Incident opgelost? Ja Servicedesk Afsluiten melding Nee Sub workflow Overige teams Verhelpen incident Configuratiebeheer Updaten CMDB/software library Voorraadbeheer Updaten voorraad database Legenda: Incidentbeheer Configuratiebeheer Voorraadbeheer in geval een vervangende werkplek moet worden ingezet, zijn eveneens de laatste twee deelactiviteiten van de subworkflow nodig (het bijwerken van de CMDB (inclusief magazijnvoorraadmutaties). Bij deze dienstverlening geldt dat voor het oplossen van het incident een maximum tijd van 12 werkuren is afgesproken met de klant. Op basis hiervan is per deelactiviteit ook een standaarddoorlooptijd bepaald. Bijvoorbeeld voor de deelactiviteit classificeren melding geldt een doorlooptijd van een half uur en voor de deelactiviteit verhelpen incident een doorlooptijd van 9 uren. Het totaal van de doorlooptijden van de deelactiviteiten blijft echter binnen de maximale doorlooptijd van 12 werkuren voor de totale dienst. Niet-standaardwijziging Onder een niet-standaardwijziging wordt bij het departement een wijziging verstaan die nog niet binnen de standaarddienstverlening valt. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een nieuwe applicatie, een nieuw type werkplek of een server. Bij dit type dienstverlening heeft het toepassen van workflows de meeste toegevoegde waarde. De procesflow is complex en bevat veel processtappen en keuzemomenten. Doordat er keuzemomenten in de totale workflow zijn opgenomen is gekozen om de totale workflow te verdelen in deelworkflows (ook wel subflows genaamd). Voor het doorvoeren van een niet-standaardwijziging zijn de volgende deelworkflows onderkend: deelworkflow 1: functionele beoordeling wijzigingsverzoek; deelworkflow 2: technische beoordeling wijzigingsverzoek; deelworkflow 3a: verkrijgen testmiddelen; deelworkflow 3b: ontwikkelen, testen en certificeren; deelworkflow 4: bestellen en ontvangen productiemiddelen; deelworkflow 5: implementeren; deelworkflow 6: afsluitende handelingen Figuur 3 Workflow incident oplossen IT Service Management, best practices

12 340 In figuur 4 is de totale workflow in detail weergegeven (inclusief de deelworkflows met de bijbehorende processtappen). Zoals te zien is kan het totale proces bestaan uit bijna 50 processtappen. Door middel van de workflows is het gehele niet-standaardwijzigingsproces gestructureerd. De deelworkflows en bijbehorende processtappen zijn alle ingericht in de servicemanagementtooling en worden automatisch naar de juiste afdelingen gerouteerd. Flow 1 Flow 2 Flow 3a Einde Intake verzoek (Servicedesk) Nee ATW akkoord? Ja Bestellen van testmiddelen (Voorraad) Sluiten call (Sevicedesk) Controle juistheid aangeleverde gegevens (Servicedesk) Terugkoppelen naar het CFW (ATW) Technische beoordeling (Adviesgroep Technische Wijzigingen) Ontvangst en registratie van testmiddelen (Verwerving) Terugkoppelen besluit naar aanvrager (SLM) Nieuwe functionaliteit? Indiceren releasemoment (Release Coördinator) Opslag van testmiddelen (Voorraad) Nee CFW akkoord? Ja Functionele beoordeling (Comité Functionele Wijzigingen) Onderzoek en advies (Advies en Onderzoek) Update CMDB en/of DSL (Comfiguratie beheer) Terugkoppelen besluit aan aanvrager (SLM)? Intake en uitzetten deeltaken (Servicedesk) Verzamelen testplan en samenstellen informatiesset (Servicedesk) Flow 3b Update CMDB en/of DSL (Configuratie beheer) Ontwikkelen, bouwen en samenstellen CI (APPS) Uitvoeren technische - en functionele test (APPS) Accepteren CI s (Diversen) Vrijgave Kennis en Training Centrum Afgeven testmiddelen (Voorraad) Opstellen testplannen (APPS) Opstellen benodigde documentatie (APPS) Herzien releasemoment (Release coördinator) Update CMDB en/of DSL (Configuratie beheer) Innemen testmiddelen (Voorraad) Ontvangen en registeren productiemiddelen (Voorraad) Aanvragen financiële goedkeuring (Financiën) Ontvangen gunning (Verwerving) Aanvragen gunning (Contract Management) Ontvangen van besteling (Verwerving) Aanvragen productieiddelen (Voorraad) Ja Productie middelen benodigd? Update CMDB en/of DSL (Configuratei beheer) Flow 4 Nee Overdragen naar Release Beheer (Servicedesk) Behandelen door Release Beheer (Release Coördinator) Accepteren wijziging (Diverse) Flow 5 Inemen implementatie - hulpmiddelen (Voorraad) Einde Evalueren wijziging (ATW) Flow 6 Evalueren release (Release coördinator) Updaten CMDB en/of DSL (Configuratie beheer) Wijzigingbeheer Configuratie - en Softwarebeheer Voorraadbeheer Inkoop Figuur 4 Workflow niet-standaardwijziging

13 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement Afhankelijk van het soort niet-standaardwijziging en de keuzes binnen het proces zullen de deelworkflows worden uitgezet. Dit geschiedt geautomatiseerd door de servicemanagementtool. Voorbeelden hiervan zijn: Een nieuwe applicatie wordt aangevraagd, deze heeft echter functionaliteit die reeds aanwezig is binnen het departement. In dit geval zal het comité functionele wijzigingen het wijzigingsverzoek afkeuren > alleen deelworkflow 1 en 6 zullen in de service management tool worden uitgezet; Een upgrade van een bestaande applicatie wordt aangevraagd, waarbij de leverancier van de applicatie de software reeds heeft aangeleverd. In dit geval zullen alle deelworkflows uitgezet worden behalve de deelworkflows 3a en 4 die te maken hebben met het verkrijgen van de software. Op deze wijze is met behulp van de workflowmanagement de benodigde flexibiliteit in het niet-standaardwijzigingsproces ingebracht. Verantwoording en rapportages Monitoring en de rol van de ITIL-proceseigenaar Conform de standaard ITIL-methodiek wordt per proces een proceseigenaar aangesteld die verantwoordelijk is voor de monitoring en werking van het proces. Aangezien door de toepassing van workflows binnen één workflow meerdere ITIL-processen geraakt kunnen worden, kan de rol van de ITIL-proceseigenaren onduidelijk worden. De oplossing die hiervoor bij het Ministerie van VROM is gekozen, is om per workflow één eigenaar aan te wijzen. Zo is de voormalige wijzigingsbeheerder als verantwoordelijke aangewezen voor de niet-standaardwijzigingen. Dit betekent dat de wijzigingsbeheerder ook de monitoring-activiteiten voor processen als bijvoorbeeld configuratiebeheer op zich neemt voor niet-standaardwijzigingen. Door het gebruik van workflows wordt meer informatie verkregen over de werking van de ITIL-processen. Het gevolg hiervan is dat wel meer wordt gevraagd van de proceseigenaar. De grotere hoeveelheid informatie biedt de proceseigenaar aanvullende mogelijkheden om bij te sturen in het procesgang. Rapportages Op basis van de oude ITIL-procesinrichting zijn binnen de beheerorganisatie reeds uitgebreide mogelijkheden beschikbaar om vanuit de servicemanagenttooling te kunnen rapporteren. Echter door de toepassing van workflowmanagement zijn de aanwezige rapportages onvoldoende gebleken. De informatiebehoefte van zowel het management als van de operationele teams is door toepassing van workflowmanagement groter geworden. Als gevolg hiervan zijn aanvullende rapportages ontwikkeld (met behulp van een separate rapportagetool). De belangrijkste nieuwe rapportages zijn: overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit) per dienst (workflow); overzicht gerealiseerde prestaties (kwaliteit en capaciteit) per team per deelactiviteit; uitzonderingsoverzichten met meldingen waarvan de deelactiviteiten over de afgesproken doorlooptijd gaan. De wens is aanwezig om de rapportages meer inzicht te laten geven in de uitzonderingen en meer in grafische vorm weer te kunnen geven. RESULTATEN TOEPASSING WORKFLOWMANAGEMENT Realisatie doelstellingen Door de ICT-beheerorganisatie van het departement zijn, zoals eerder vermeld, de onderstaande doelstellingen gesteld. In deze paragraaf wordt beknopt beschreven in hoeverre de doelstellingen zijn behaald één jaar na de invoering van workflowmanagement: Verbeteren van de beheersing van de ITIL-processen - de toepassing van workflowmanagement heeft veel extra informatie opgeleverd over de werking van de ITIL-processen en de afhankelijkheden tussen de verschillende ITIL-processen. Hierdoor zijn veel efficiëntieverbeteringen IT Service Management, best practices

14 342 doorgevoerd, hetgeen onder andere de doorlooptijd van de dienstverlening heeft verkort. Het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening - een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van de dienstverlening is de klanttevredenheid van de gebruikersorganisatie, die op periodieke basis (wekelijks en jaarlijks) wordt gemeten. In het afgelopen jaar is de klanttevredenheid gestegen van 6,5 (op een schaal van 1-10) naar 7,5. Dit is een hele verbetering, zeker indien in acht genomen wordt dat door het grotere inzicht in de realisatie van de prestaties ten opzichte van de afgesproken dienstverlening is gebleken dat niet alle afgesproken normen met de klantorganisatie worden behaald. Betere service level agreements - doordat betere beheersing en betere meting van de kwaliteit en doorlooptijd van de ICT-dienstverlening plaatsvindt, worden ook betere dienstverleningsactiviteiten aangeboden aan de gebruikersorganisatie. De ICT-beheerorganisatie weet immers wat mogelijk is en kan daardoor haar klant beter adviseren over de dienstverlening, en SLA s opstellen die meetbaar zijn en aan de verwachting van de klant voldoen. Inzichtelijk maken benodigde capaciteit en kosten - door middel van het gebruik van workflows is inzichtelijk geworden welke activiteiten door de verschillende afdelingen van de beheerorganisatie worden uitgevoerd en welke capaciteit c.q. kosten hieraan worden besteed. Het gevolg hiervan is dat het management onderbouwd keuzes heeft kunnen maken in de inzet van personeel en in het afgelopen jaar 15% heeft kunnen besparen in de benodigde personele bezetting. Valkuilen De volgende valkuilen zijn in de loop van het project onderkend: Gestructureerdheid processen en wijzigingen workflows - voor de invoering van workflowmanagement is uitgebreid tijd besteed aan het uitwerken van de processen en workflows met alle betrokkenen. Ondanks deze inspanning vooraf, is gebleken dat de praktijk weerbarstig is. In de praktijk blijkt dat workflows toch net anders verlopen dan oorspronkelijk ingericht. Het aanpassen van de workflows (zowel in het beschrijven van de workflow, het aanpassen in de servicemanagementtooling als de training van de medewerkers) is arbeidsintensief. Continue bezetting - door het toepassen van workflowmanagement en de bijbehorende harde doorlooptijden is het zeer belangrijk te zorgen voor een continue bezetting van de operationele teams. Het niet tijdig oppakken en oplossen van een deelactiviteit in de servicemanagementtool door één van de operationele teams heeft direct effect op de totale dienst die aan de klant wordt geleverd. Zo ontstaat ook een negatief effect op de overige operationele teams die een activiteit uitvoeren binnen dezelfde workflow. In de eerste maanden na de invoering van workflowmanagement heeft het extra tijd gekost om te verzorgen dat alle operationele teams tijdig hun toegewezen taken oppakken. Rapportagemogelijkheden - aangezien meer informatie wordt vastgelegd over de werking van de ITIL-processen is binnen alle onderdelen van de beheerorganisatie een grotere informatiebehoefte ontstaan. Het is gebleken dat de rapportagemogelijkheden van zowel de servicemanagementtool als de specifieke rapportagetool niet toereikend zijn. Het blijkt veel extra inspanning te kosten om alsnog de gevraagde informatie beschikbaar te krijgen. Training medewerkers - het toepassen van workflowmanagement betekent voor de medewerkers van de ICT-organisatie een standaardisatie van de werkprocessen. Door de medewerkers kan dit worden ervaren alsof zij in een harnas worden gedwongen. Ondanks trainingen vooraf heeft het circa een half jaar geduurd voordat de medewerkers gewend waren om conform de standaardworkflows te werken. Om medewerkers blijvend te wijzen op de nieuwe manier van werken is de rol van de proceseigenaar essentieel.

15 Methodieken Operationele ITIL-processen verbeteren met behulp van workflowmanagement Uitbesteding ICT-beheerorganisatie Tot oktober 2004 voerde het Ministerie van VROM zelf de regie over de wijze waarop de ICT-beheerorganisatie werd ingericht en beheerst. Per 1 oktober 2004 heeft het ministerie de werkzaamheden van de ICT-beheerorganisatie echter uitbesteed aan één hoofdaannemer. Eén van de doelstellingen van de uitbesteding is om te sturen op functionele output. Hierdoor houdt het departement zich niet meer bezig met de inhoudelijke inrichting van de ICT-beheerprocessen. De nieuwe hoofdaannemer heeft de mogelijkheid gekregen om de ITIL-processen en de workflows in te richten conform zijn eigen standaarden. Daarentegen zal voor de koppelvlakken tussen de hoofdaannemer en de regie-functie aan de kant van het Ministerie van VROM nog steeds gebruik worden gemaakt van de workflows zoals deze reeds zijn ingericht. Bepaalde onderdelen van de workflows blijven de verantwoordelijkheid van het departement. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in het niet-standaardwijzigingsproces, zoals het functioneel goedkeuren van een wijziging (deelworkflow 1) en het accepteren van een wijziging door de gebruikersorganisatie. Daarnaast is eveneens een koppelvlak aanwezig voor het oplossen van incidenten voor specifieke applicaties van het Ministerie van VROM. Daarvoor worden de functionele applicatiebeheerders van het ministerie ingezet. Op deze wijze vormen de hoofdaannemer en het Ministerie van VROM gezamenlijk één proces en biedt workflowmanagement de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de werking van het proces. Hiermee kan het Ministerie van VROM zowel zijn eigen prestaties beoordelen als de gerealiseerde prestaties en kwaliteit van de dienstverlening van de hoofdaannemer. sterke structurering van de wijze waarop werkzaamheden van een ICT-organisatie worden uitgevoerd. Een minimale grootte en het niveau van volwassenheid van de beheerprocessen van de ICT-organisatie zijn belangrijke voorwaarden om workflowmanagement te kunnen toepassen. Indien een ICT-organisatie besluit om over te gaan tot invoering van workflowmanagement kunnen de resultaten bijzonder positief zijn, zoals uit het voorbeeld is gebleken. De beheersing van de processen kan worden vergroot en door het verkregen inzicht in de beheerprocessen kunnen besparingen worden gerealiseerd in de benodigde capaciteit voor het uitvoeren van de operationele werkzaamheden. drs. M.M.J.M. (Marc) Welters RE RA is accountant en edp-auditor. Hij is met name werkzaam in de non-profit markt. Als partner van Ernst & Young EDP Audit is hij eindverantwoordelijk voor alle EDP-Auditopdrachten in de regio Den Haag. D. (Daan) Smulders RE is specialist op het gebied van inrichting en beoordeling van ICT-beheerorganisaties, en op het gebied van onderzoeken naar betrouwbaarheid, effectiviteit of efficiëntie van bedrijfsprocessen die afhankelijk zijn van geautomatiseerde informatiesystemen. A. (Achmed) Bouazza voert als edp-auditor vooral opdrachten uit op het gebied van lokale- en rijksoverheid, bank en verzekeringen en de automotivesector CONCLUSIE De conclusie uit de praktijkcasus is dat, voordat wordt gestart met de invoering van workflowmanagement, duidelijk de doelstelling en toepasbaarheid moet worden bepaald van het gebruik workflowmanagement. Workflowmanagement betekent een IT Service Management, best practices

16

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

ICT-Outsourcing en monitoring van de ICT-beheerorganisatie, een voorbeeld uit de praktijk

ICT-Outsourcing en monitoring van de ICT-beheerorganisatie, een voorbeeld uit de praktijk Sourcing ICT-Outsourcing en monitoring van de ICT-beheerorganisatie, een voorbeeld uit de praktijk 2.4 ICT-Outsourcing en monitoring van de ICT-beheerorganisatie, een voorbeeld uit de praktijk 75 Veel

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016 Third Party Memorandum (TPM) Een Derde verklaring of Third Party Mededeling (TPM) is een verklaring die afgegeven wordt door een onafhankelijk audit partij over de kwaliteit van een ICT-dienstverlening

Nadere informatie

Helpdeskprocedure. Flexwestbrabant

Helpdeskprocedure. Flexwestbrabant Flexwestbrabant Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Aard van de melding... 3 3 Support procedure op hoofdlijnen... 4 4 Rollen... 5 4.1 Interne gebruiker... 5 4.2 Leverancier gebruikers... 5 4.3 Flexkracht...

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

Voorbeeld SLA

Voorbeeld SLA <applicatie> Naam Best Practice Voorbeeld SLA IDnr 067_BP_N Datum aangepast 01/01/2011 Omschrijving van de inhoud Een voorbeelddocument van (SLA) Soort document Voorbeeld ASL Processen Servicelevel management

Nadere informatie

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement 1 Algemene bepalingen 1.1 Partijen Deze Service Level Agreement (verder te noemen: SLA) is een overeenkomst die is gesloten tussen: WAME BV, gevestigd te Enschede aan de Deurningerstraat

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

Dienstbeschrijving Servicedesk

Dienstbeschrijving Servicedesk Monteba IT Solutions is een diensten bedrijf. We richten ons primair op het onderhoud en installatie van computers, internet en telefonie. Om de dienstverlening te stroomlijnen maakt onze Servicedesk gebruik

Nadere informatie

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties Releases en change-management bij maatwerkapplicaties door Wim - 01-26-2011 http://www.itpedia.nl/2011/01/26/releases-en-change-management-bij-maatwerk-applicaties/ Op grote maatwerk informatiesystemen

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Rapportage workfl ow

Rapportage workfl ow Rapportage workflow Rapportage registratie workflow C.G.A.M Wessels Introductie Workflow management (WFM) staat voor de automatisering van bedrijfsprocessen en werkstromen (regels, procedures en processen)

Nadere informatie

Onderdelen Functies Resultaat Digitaliseren van binnenkomende post met Duidelijk herkenbare digitale documenten

Onderdelen Functies Resultaat Digitaliseren van binnenkomende post met Duidelijk herkenbare digitale documenten Bijlage 2 Vastgestelde evaluatiecriteria en behaalde resultaten Criteria voor de technische evaluatie van het generieke postproces Digitaliseren van binnenkomende post met Duidelijk herkenbare digitale

Nadere informatie

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders

Handleiding GBO Helpdesk voor aanmelders Inhoud 1 Inleiding... 2 2 In- en uitloggen... 3 2.1 Webadres GBO Helpdesk... 3 2.2 Inloggen... 3 2.3 Wachtwoord wijzigen... 4 2.4 Uitloggen... 4 3 Incidenten... 5 3.1 Incident aanmelden... 5 3.2 Bijlage

Nadere informatie

Gedetailleerde versie info@mirada.nl

Gedetailleerde versie info@mirada.nl Gedetailleerde versie info@mirada.nl Mirada BV Agenda Wat is Time IT? Wanneer heb je Time IT nodig? Hoe gebruik je Time IT? Implementatie en test trajecten Van chaos naar Structuur.. Wat is Time IT Het

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Service Support - Service Desk

Service Support - Service Desk Service Support - Service Desk INLEIDING ASSESSMENT; HOE VRAGEN IN TE VULLEN/TE WERK TE GAAN. TOEVOEGEN INLEIDING? ZIE DOC ASSESSMENT SERVICE SUPPORT VRAGEN BELEID EN LEIDERSCHAP OPNEMEN (INK-MODEL) Aandachtsgebied:

Nadere informatie

Handleiding voor aansluiten op Digilevering

Handleiding voor aansluiten op Digilevering Handleiding voor aansluiten op Digilevering Versie 1.0 Datum 1 augustus 2013 Status definitief Colofon Projectnaam Digilevering Versienummer 1.0 Contactpersoon Servicecentrum Logius Organisatie Logius

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Telefoon: 088 773 0 773 Email: Support@adoptiq.com Website: www.adoptiq.com Adres: Johan Huizingalaan 763a 1066 VH Amsterdam KvK nr: 61820725 BTW nr: NL.854503183.B01 IBAN

Nadere informatie

Patch management. Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR)

Patch management. Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR) Patch management Een operationeel product op basis van de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst (BIR) Colofon Onderhavig operationeel product, behorende bij de Baseline Informatiebeveiliging Rijksdienst

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Implementatie administratieve organisatie en interne controle.

Implementatie administratieve organisatie en interne controle. Implementatie administratieve organisatie en interne controle. BLOK A Algemeen U dient een beschrijving van de interne organisatie aan te leveren. Deze beschrijving dient te bevatten: A3 Een organogram

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Proces afspraken na implementatie WaaS

Proces afspraken na implementatie WaaS Proces afspraken na implementatie WaaS versie: 1.0 datum: April 2013 auteur: Beheer en Implementatie BNL Versiebeheer Versie Datum Status Auteurs Opmerkingen 1.0 18-4-2013 Definitief Pascal Navarro en

Nadere informatie

Project Fasering Documentatie ICT Beheerder. Auteurs: Angelique Snippe Tymen Kuperus

Project Fasering Documentatie ICT Beheerder. Auteurs: Angelique Snippe Tymen Kuperus Project Fasering Documentatie ICT Beheerder Auteurs: Angelique Snippe Tymen Kuperus Datum: 31 Januari 2011 Kerntaak 1 Ontwikkelen van (onderdelen van) informatiesystemen De volgordelijke plaats van de

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Centix4 Modules Workflow Management

Centix4 Modules Workflow Management 1 Gestructureerd beheer van uw werkprocessen Efficiënter inzetten van operationele medewerkers Voert uw organisatie activiteiten uit waarvoor u mensen moet inplannen, zoals het afhandelen van klachten

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

Regelgeving. Certificeringsprocedure Acceptant Payment Service Provider (APSP) Versie 1.0 1 februari 2012 12.008_LB Cert

Regelgeving. Certificeringsprocedure Acceptant Payment Service Provider (APSP) Versie 1.0 1 februari 2012 12.008_LB Cert Certificeringsprocedure Acceptant Payment Service Provider (APSP) Versie 1.0 1 februari 2012 12.008_LB Cert Inhoudsopgave 1. Algemeen 3 1.1 Doel van de certificeringsprocedure 3 1.2 Reikwijdte van de certificeringsprocedure

Nadere informatie

Handleiding GBO Helpdesk voor behandelaars

Handleiding GBO Helpdesk voor behandelaars Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Inloggen, uitloggen en wachtwoord... 3 2.1 Webadres GBO Helpdesk... 3 2.2 Inloggen... 3 2.3 Wachtwoord wijzigen... 4 2.4 Uitloggen... 4 3 Incidenten... 5 3.1 Incident in behandeling

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Evaluatie dienstverlening

Evaluatie dienstverlening V Evaluatie dienstverlening 2 Omdat ieder project anders is SOLUTION MANAGER Waarom evalueren Evalueren heeft als doel om te leren van opgedane ervaringen die gebruikt kunnen worden bij toekomstige projecten.

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Q3 Concept BV Tel: +31 (0)413 331 331

Q3 Concept BV Tel: +31 (0)413 331 331 Algemeen Deze Service Level Agreement (SLA) beschrijft de dienstverlening van Q3 Concept BV op het gebied van het beheer van de Q3 applicatie zoals Q3 Concept BV deze aanbiedt aan opdrachtgever en de service

Nadere informatie

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips V- ICT- OR - 30 april 2015, Liesbeth van Bodegraven 2act consultancy Definitie dossiergericht werken Samenhangende hoeveelheid werk Duidelijke

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Factsheet Zaakgericht werken in het Onderwijs

Factsheet Zaakgericht werken in het Onderwijs Zaken Klantcontacten Zoeken Antwoord Registraties Factsheet Zaakgericht werken in het Onderwijs Zaakgericht Werken is binnen overheidsorganisaties al een bekend begrip. Vrijwel alle werkprocessen worden

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248)

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Case NedTrain Nationale Controllersdag 2011 Bussum, 16 juni 2011 Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Agenda Introductie Project Resultaten Vragen Het bedrijf - NedTrain NedTrain is een 100%

Nadere informatie

nemen van een e-depot

nemen van een e-depot Stappenplan bij het in gebruik nemen van een e-depot CONCEPT VOOR FEEDBACK Bijlage bij Handreiking voor het in gebruik nemen van een e-depot door decentrale overheden 23 juli 2015 Inleiding Dit stappenplan

Nadere informatie

Procesbeschrijving Punch out aansluiting DigiInkoop

Procesbeschrijving Punch out aansluiting DigiInkoop Procesbeschrijving Punch out aansluiting DigiInkoop Versie 1.1 Datum 28 mei 2014 Status Definitief Colofon Projectnaam DigiInkoop Versienummer 1.1 Contactpersoon Centraal Functioneel Beheer DigiInkoop

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Beheer helpdesk... 3 1.1. Settings... 3 1.2. Applicaties... 4 1.3. Prioriteiten... 5 1.4. Gebruik mailtemplates...

Nadere informatie

Enabling Service 9.5 FEATURE LIST. Verbeter uw dienstverlening, automatiseer processen en blijf altijd in controle. COPYWRITE 2015 MANSYSTEMS

Enabling Service 9.5 FEATURE LIST. Verbeter uw dienstverlening, automatiseer processen en blijf altijd in controle. COPYWRITE 2015 MANSYSTEMS Enabling Service 9.5 FEATURE LIST 2015 Verbeter uw dienstverlening, automatiseer processen en blijf altijd in controle. COPYWRITE 2015 MANSYSTEMS INHOUDSOPGAVE 01 PROCESONDERSTEUNING PAGINA 01 02 03 04

Nadere informatie

Flexibele Workflows. Workflowmanagement en ketenbeheersing voor iedere organisatie realiseerbaar. NGI Regio Den Haag

Flexibele Workflows. Workflowmanagement en ketenbeheersing voor iedere organisatie realiseerbaar. NGI Regio Den Haag Flexibele Workflows Workflowmanagement en ketenbeheersing voor iedere organisatie realiseerbaar NGI Regio Den Haag NGI / 1 maart 2011 Diederik Roeterink / Cor van Weelden RI 1 A G E N D A Inleiding en

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

ENERGIE BEDRIJVEN EN ICT

ENERGIE BEDRIJVEN EN ICT ENERGIE BEDRIJVEN EN ICT De energiemarkt in Nederland is continu in beweging. Nieuwe toetreders veroveren marktaandeel en slimme meters, sectorwijzigingen en splitsing zorgen voor veranderingen. Energiebedrijven

Nadere informatie

Project Fasering Documentatie Applicatie Ontwikkelaar

Project Fasering Documentatie Applicatie Ontwikkelaar Project Fasering Documentatie Applicatie Ontwikkelaar Auteurs: Erik Seldenthuis Aminah Balfaqih Datum: 31 Januari 2011 Kerntaak 1 Ontwerpen van applicaties De volgordelijke plaats van de documenten binnen

Nadere informatie

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis

Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Resultaatgerichte monitoring in het Amphia Ziekenhuis Ketenmonitoring binnen het ziekenhuis ValueBlue is gespecialiseerd in het inrichten van ketenmonitoring voor organisaties, waaronder ook ziekenhuizen.

Nadere informatie

Vrijgaveadvies. Project

Vrijgaveadvies. Project <naam project> Vrijgaveadvies Project SYSQA B.V. Almere Datum : 08-02-2013 Status : Versie : Opgesteld door : Organisatie Project Pagina 2 van 16 Inhoudsopgave 1 Management samenvatting...

Nadere informatie

Dienstbeschrijving Servicedesk

Dienstbeschrijving Servicedesk Monteba IT Solutions is een diensten bedrijf. We richten ons primair op het onderhoud en installatie van computers, internet en telefonie. Om de dienstverlening te stroomlijnen maakt onze Servicedesk gebruik

Nadere informatie

Dienstbeschrijving. Patchherstel. Versie 1.0

Dienstbeschrijving. Patchherstel. Versie 1.0 Dienstbeschrijving Patchherstel Versie 1.0 Inhoud 1 Inleiding... 3 2 Definities... 3 3 Introductie... 3 3.1 Introductie Patchherstel bij nazorg... 3 3.2 Fasering Patchherstel bij service... 3 4 Domeinscheiding...

Nadere informatie

BIJLAGE A: TAAK 1: IMPLEMENTATIE PECKELSHEIM Voor de uitvoering van deze taak waren in het projectvoorstel de activiteiten in Tabel B.1 gedefinieerd. Tabel A.1: Activiteiten Taak 1 1.1. Aanpassen en complementeren

Nadere informatie

Containermanagement. Fotobijschrift Schematisch overzicht WinConsyst WMSbeheersoftware. Pagina 28 van 39

Containermanagement. Fotobijschrift Schematisch overzicht WinConsyst WMSbeheersoftware. Pagina 28 van 39 Containermanagement Met de functionele WinConsyst WMS-beheersoftware verkrijgt u een multifunctioneel platform dat schaalbaar is u een groeimodel biedt voor de toekomst. U gebruikt alleen die functionaliteit

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary)

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary) Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015 Versie 3.0 (Summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: Augustus 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue

Nadere informatie

Digikoppeling adapter

Digikoppeling adapter Digikoppeling adapter Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Goede taakverdeling cruciaal bij afhandelen verstoringen

Goede taakverdeling cruciaal bij afhandelen verstoringen ICT-beheerdomeinen laten samenwerken (deel 2) Goede taakverdeling cruciaal bij afhandelen verstoringen In het inleidende artikel van deze artikelenserie zijn Machteld Meijer en Frances van Haagen ingegaan

Nadere informatie

ASL grote stap naar INK-niveau III

ASL grote stap naar INK-niveau III procesmodellen ASL grote stap naar INK-niveau III Grote bijdrage aan volwassenheid primaire processen Er is een groot aantal procesmodellen, volwassenheidsmodellen en combinaties daarvan, zoals Itil, CMM

Nadere informatie

Uitgebreide implementatieondersteuning

Uitgebreide implementatieondersteuning Uitgebreide implementatieondersteuning Overstappen op een nieuw leermiddel of een digitaal concept brengt altijd enige onzekerheid met zich mee. Om deze onzekerheid te minimaliseren begeleidt ThiemeMeulenhoff

Nadere informatie

Informatie over logging gebruik Suwinet-Inkijk

Informatie over logging gebruik Suwinet-Inkijk Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Inleiding... 3 2 Logging als taak van het BKWI... 3 3 Informeren van gebruikers... 5 4 Rapportage over logging...6 Documenthistorie... 7 Auteur: J.E.Breeman Datum document:

Nadere informatie

ondersteuning krijgen van de helpdesk

ondersteuning krijgen van de helpdesk Inleiding Deze SLA heeft tot doel de afspraken tussen de Intergemeentelijke Sociale Dienst Midden Langstraat en de Gemeente Heusden over de kwaliteit en de omvang van de dienstverlening vast te leggen.

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

info@zeker-online.nl www.zeker-online.nl Drs L. (Bert) F.G. Tuinsma RA, voorzitter 10 december 2013

info@zeker-online.nl www.zeker-online.nl Drs L. (Bert) F.G. Tuinsma RA, voorzitter 10 december 2013 info@zeker-online.nl www.zeker-online.nl Drs L. (Bert) F.G. Tuinsma RA, voorzitter 10 december 2013 2 Boekhouden in de cloud!! 3 Aanbod te over: 4 5 Hoe betrouwbaar en veilig is online administratieve

Nadere informatie

Internetsoftware voor het opsporen en oplossen van knelpunten

Internetsoftware voor het opsporen en oplossen van knelpunten Inhoud: Wat is Regis t? 3 Regis t als basis voor de RI&E 4 De RI&E en uw organisatie 4 De RI&E applicatie bestaat uit de volgende onderdelen 5 Doorgroeien naar een volwaardig Risk-Managementsysteem? 6

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

Elektronisch factureren

Elektronisch factureren Elektronisch factureren Inleiding Elektronisch Factureren in RADAR is mogelijk vanaf versie 4.0. Deze module wordt niet standaard meegeleverd met de RADAR Update maar is te bestellen via de afdeling verkoop

Nadere informatie

Service Level Agreement GVOP

Service Level Agreement GVOP Service Level Agreement GVOP Datum juni 2013 Status definitief Versie 1.1 Pag. 1 van 11 Inhoud Service Level Agreement GVOP 1 1 Inleiding 3 1.1 Opbouw van dit document 3 1.2 Verantwoordelijkheden van betrokken

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie