HRPR-model legt fundament voor slimmer, plezieriger en prestatiegerichter werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HRPR-model legt fundament voor slimmer, plezieriger en prestatiegerichter werken"

Transcriptie

1 THEMA COMPETENTIES: PERFORMANCE MANAGEMENT Drs. P. Dona, directeur Consultancy Arbo Unie Nederland Op zoek naar juiste match tussen persoonlijke en gemeenschappelijke ambities HRPR-model legt fundament voor slimmer, plezieriger en prestatiegerichter werken Plezieriger, slimmer en prestatiegerichter werken, wie wil dat niet? Maar waar ligt de optimale match tussen de persoonlijke ambities van individuen en de gemeenschappelijke ambities van de organisatie. Een nieuw in de praktijk beproefd managementconcept, het Human Resource Performance & Risicomanagement (HRPR)-model, biedt uitkomst. 28 PETER DONA In het voorjaar van 2001 gaven twee gemeentelijke organisaties in West-Brabant te kennen dat zij niet langer de standaardcyclus van risicoinventarisatie & evaluatie (RI&E) en het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) wilden toepassen. Er werd nauwelijks iets gedaan met de resultaten van dergelijke onderzoeken en men had het gevoel te veel met arboregeltjes bezig te zijn. Bovendien wilde men de gemeentelijke bedrijfsvoering verbeteren met behulp van het INK-managementmodel. Er werd besloten een nieuw cyclisch managementmodel en bijbehorende instrumenten te ontwikkelen. Mismatch Welke risico s hebben te maken met de vaardigheden van medewerkers, welke doelen stelt een organisatie? en passen de competenties van de medewerkers wel bij deze doelen? Deze vragen stonden centraal. Een integrale koppeling tussen organisatiedoelen, competenties van medewerkers en de (arbeids)risico s in een organisatie, maakt het mogelijk preventief aan de slag te gaan met risicomanagement. Competenties kunnen worden bijgestuurd, mits er een helder beeld bestaat van de mismatch tussen de competenties van de medewerker, de doelen van de functie en de doelen van de organisatie. Pas als de organisatie in staat is deze mismatch inzichtelijk te maken, krijgt men ook inzicht in de risico s die medewerkers en organisatie lopen als gevolg van de mismatch. Vervolgens probeert men inzicht te krijgen in de effecten en gevolgen van de risico s en de handelswijze van medewerkers. Een en ander wordt gevisualiseerd in figuur 1. Het HRPR-model koppelt op organisatorisch -, afdelings- en functioneel niveau de balanced scorecard, kerncompetenties, hieraan gerelateerde HR-risico s en de met elkaar. Het is de basis voor het competentieontwikkelproces binnen organisaties. De match of mismatch tussen de verschillende niveaus van de balanced scorecards, kerncompetenties en s worden hierbij kritisch beoordeeld. Deze resultaten en de gemeten HR-risico s worden in de HRscorecard verwerkt, op basis waarvan continuering, bijstelling en/of vernieuwing van de balanced scorecards plaatsvinden. Risicomanagement: Risicomanagement bestaat uit een preventieve aanpak om op organisatorisch, afdelings- en functieniveau vooraf HRrisico s en hieraan gerelateerde effecten in kaart te brengen en te meten. De acties die hieruit voortvloeien, worden in de verwerkt. Hierbij wordt per kerncompetentie een antwoord gezocht op de volgende vragen: op welke manier kan het HR-proces falen? Wat zijn de mogelijke oorzaken hiervan? Wat gebeurt er indien dit proces faalt (gevolgen)? Hoe kunnen we dit voorkomen?

2 29 : De omvat het uiteindelijke preventieve HRMbeleid dat SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) wordt geformuleerd op organisatorisch, afdelings- en individueel niveau. De organisatorische omvat de HRM gerelateerde doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de organisatie (op strategisch niveau). De afdelings omvat HRM gerelateerde doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de afdeling (tactisch niveau). De persoonlijke omvat de functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en hieraan gekoppelde streefcijfers van individuen binnen de organisatie. Competentieontwikkelcyclus De competentieontwikkelcyclus omvat het proces van voortdurende ontwikkeling van het menselijk potentieel binnen de organisatie. Deze ontwikkelcyclus bestaat uit een aantal fasen: Kerncompetenties definiëren welke bedrijfsactiviteiten doorslaggevend zijn voor het creëren en realiseren van concurrentievoordelen. resultaatplanning: op basis van de persoonlijke worden afspraken gemaakt over de te behalen resultaten en de inzet van de vereiste competenties; coaching: het helpen met het behalen van de afgesproken resultaten en de inzet van de afgesproken competenties, et cetera; beoordeling: een oordeel geven over het functioneren; nagaan of alle afspraken zijn nagekomen en of de afgesproken resultaten zijn bereikt, et cetera; functiegerichte competentieontwikkeling: competentieontwikkeling van de individuele medewerker via onder andere cursussen en trainingen, talentontwikkelingsprogramma s, enzovoorts. Figuur 2 toont de samenhang tussen de elementen van het HRPR-model, die gezamenlijk een harmonisch geheel vor- FIGUUR 1: Effecten en gevolgen van risico s Doelen organisatie Doelen functie Competenties medewerker Handelwijze medewerker Risico s Effecten/gevolgen

3 Het HRPR-model bestaat uit de volgende elementen: Balanced scorecard (BSC): Organisatorische BSC: de missie, visie, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de organisatie (op strategisch niveau). Afdelings-BSC: de visie, strategische doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van de afdeling (op tactisch niveau). Persoonlijke BSC: de persoonlijke missie, visie, kernrollen, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties van individuen binnen de organisatie. De persoonlijke BSC heeft betrekking op zowel uw werk als uw privé-situatie. Kerncompetenties: Organisatorische kerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van de organisatie. Door de combinatie van kennis, technologieën en processen is men in staat een competitief voordeel op te bouwen en te behouden. Het gaat hierbij om de gebieden waar de organisatie écht goed in is, het gaat bijvoorbeeld om de redenen waarom klanten van haar producten en diensten gebruikmaken en om de principes van de medewerkers. Dit kerncompetentieconcept van Hamel & Prahalad is sterk gerelateerd aan de organisatievisie. Afdelingskerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van een afdeling, die door de combinatie van kennis, technologieën en processen in staat is competitief voordeel op te bouwen en te behouden. Functionele kerncompetenties: de unieke onderscheidende kenmerken van een functie. 30 men. Dit model biedt inzicht in de verschillende aspecten van performance management, risicomanagement en competentiemanagement. Na de laatste fase in dit model wordt de cyclus opnieuw doorlopen, teneinde de balanced scorecards voortdurend op de omgeving af te stemmen. Door het leereffect dat hierdoor ontstaat, leert de organisatie haarzelf en haar omgeving steeds beter kennen en wordt zij hierdoor steeds beter. Dit komt ten goede aan het lerend vermogen van de organisatie. Hetzelfde geldt ook voor het lerend vermogen van de individuen binnen de organisatie. Strategievorming, het ontwikkelen van het menselijk potentieel en leren zijn op basis van dit model processen die telkens doorgaan. Het voortdurend doorlopen van de HRPRcyclus zorgt er in de loop van de jaren voor dat de bedrijfsprestaties blijvend verbeteren. FIGUUR 2: Het HRPR-model Balanced scorecard Competentieontwikkelcyclus Act Functiegerichte competentieontwikkeling Check Beoordeling BSC De organisatorische - of afdelings-bsc is een top down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie aan de hand van hieraan gerelateerde doelen, presta- Plan Resultaatplanning Do Coaching Match/mismatch Organisatorische BSC Afdelings-BSC Persoonlijke BSC Human Resource Performance & Risicomanagement (HRPR)-model Kerncompetenties Match/mismatch Organisatorische kerncompetenties Afdelingscompetenties Functionele kerncompetenties Risicomanagement Organisatie Risicobepaling vooraf Gemeten risico s Effecten Organisatorische Match/mismatch Afdelings Persoonlijke Afdeling Risicobepaling vooraf Gemeten risico s Effecten Functie Risicobepaling vooraf Gemeten risico s Effecten

4 tie-indicatoren, streefcijfers en strategische opties c.q. verbeteracties die over verschillende perspectieven zijn verdeeld. Persoonlijke BSC Na formulering van de organisatorische c.q. afdelings-bsc worden de individuele medewerkers gestimuleerd en geholpen om hun eigen persoonlijke BSC te formuleren. Uitgangspunt in de persoonlijke BSC zijn de vier bekende perspectieven uit de BSC. Inhoudelijk hebben ze echter een andere betekenis. De perspectieven omvatten hier persoonlijke resultaten die van essentieel belang zijn voor uw ontplooiing en persoonlijk welzijn en succes, namelijk: 1. Financieel; financiële gezondheid. In hoeverre bent u in staat om uw financiële behoeften te vervullen? 2. Klanten (extern); relaties met uw levenspartner, kinderen, vrienden, werkgever, medewerkers, et cetera. Hoe zien zij u? 3. Interne processen (intern); uw lichamelijke gezondheid en geestelijke gesteldheid. Hoe kunt u deze zodanig beheersen dat u waarde voor uzelf en anderen blijft creëren? 4. Kennis en leren; uw bekwaamheid, vaardigheden en lerend vermogen. Hoe kunt u in de toekomst succesvol blijven? De elementen van de persoonlijke BSC zijn in onderstaande kader nader toegelicht. Match persoonlijke en gemeenschappelijke ambities De match tussen de persoonlijke ambities van medewerkers en de gemeenschappelijke ambities van de organisatie is noodzakelijk, teneinde de motivatie van medewerkers te verbeteren en hun arbeidsproductiviteit te verhogen (Rampersad, 2002). Het gaat hierbij om het bereiken van een hoge mate van overeenstemming tussen persoonlijke- en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging. Enkele hieraan gerelateerde vragen die in het ambitiegesprek tussen de directe leidinggevende en de medewerker centraal staan zijn: sluit uw persoonlijke ambitie aan op de gemeenschappelijk ambitie van uw organisatie? Kunt u zich vereenzelvigen met de organisatiemissie en -visie? Voelt u zich hierdoor persoonlijk betrokken en aangesproken? Bestaat er een winwin-situatie tussen uw eigen belangen en die van uw organisatie? Moet uw ambitieniveau misschien omlaag worden geschroefd? Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afgestemd? Hebt u wellicht overwogen om ontslag te nemen? Kerncompetenties Kerncompetenties definiëren welke bedrijfsactiviteiten doorslaggevend zijn voor het creëren van toegevoegde waarde en het realiseren van concurrentievoordeel. Waar is de organisatie goed in en waarin onderscheidt ze zich ten opzichte van anderen (Hamel en Prahalad, 1994). Het concept definieert de capaciteiten (een combinatie van informatie, ervaring, vaardigheden, bekwaamheden, principes, normen en waarden die uniek zijn) en signaleert waar de organisatie sterk in is. Kerncompetenties stellen organisaties in staat nieuwe mogelijkheden te ontwikkelen. Het gaat hierbij niet om producten, maar om op kennis gebaseerde activiteiten die de meeste toegevoegde waarde creëren, zoals het ontwerp van producten en diensten, technologische innovatie, dienstverlening, et cetera. Kerncompetenties kunnen worden beschouwd als het vermogen van de onderneming om collectief bestaande vaardigheden te verbeteren, nieuwe vaardigheden aan te leren, diverse technologieën te integreren in nieuwe innovatieve producten en productiemogelijkheden te optimaliseren. Kerncompetenties maken integraal deel uit van de organisatie- en afdelingsvisie. In het HRPR-model worden zowel op organisatie- als op afdelingsniveau maximaal drie tot vier kerncompetenties Elementen van de persoonlijke BSC (Rampersad, 2002) Persoonlijke missie Uw persoonlijke missie omvat uw levensfilosofie en uw overkoepelende levensdoelen en geeft aan wie u bent, waarom u op aarde bent, waarvoor u leeft en wat uw diepste aspiraties zijn. Persoonlijke visie Uw persoonlijke visie betreft een beschrijving omtrent de vraag waar u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg hier naartoe geleiden, waar u voor staat, et cetera. Persoonlijke kernrollen Uw kernrollen hebben betrekking op de wijze waarop u verschillende essentiële rollen in uw leven wenst te vervullen, teneinde uw persoonlijke missie en visie te kunnen realiseren. Dus welke relaties zou u wensen met collega s, vrienden, gezin, buren en anderen (Stephen Covey,1993). Persoonlijke missie, visie en kernrollen vormen samen de persoonlijke ambities. Persoonlijke doelen De vraag die bij persoonlijke doelen centraal staat is: welke meetbare persoonlijke resultaten wil ik op korte termijn bereiken? Persoonlijke doelen beschrijven een beoogd persoonlijk resultaat dat u wilt bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Persoonlijke prestatie-indicatoren Een persoonlijke prestatie-indicator is een aan het persoonlijk doel gerelateerd meetpunt waarmee uw functioneren kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee de voortgang van uw persoonlijke doelen wordt gemeten. Persoonlijke streefcijfers Een persoonlijk streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een persoonlijke prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een persoonlijke prestatie-indicator kan worden gemeten. Persoonlijke verbeteracties Persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van uw persoonlijke missie, visie en doelen. 31

5 32 gekozen die als leidraad voor het risicomanagementproces fungeren. Op functieniveau betreft het minimaal zes tot maximaal twintig competenties die aan een functietypologie worden gelinked. Zo ontstaat er een raster van functies en competenties. Risicomanagement De module risicomanagement in het model biedt inzicht in de verschillende aan human resources gerelateerde risico s die binnen een organisatie bestaan en de effecten die deze teweeg kunnen brengen. Hierbij worden op organisatorisch, afdelings- en functieniveau de HR-risico s die van invloed zijn op de menselijke en organisatorische processen, alsmede de kwaliteit van de arbeid, in kaart gebracht. Indien mensen en bedrijfsprocessen immers niet goed op elkaar aansluiten, ontstaan er diverse risico s, die kunnen resulteren in ziekteverzuim, lage arbeidsproductiviteit, stress en burn-out et cetera. Het gaat hierbij om het voorkomen van verstoringen op het gebied van welzijn, veiligheid en gezondheid, hetgeen bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie. De risico s Stappenplan risicoanalyse op functieniveau: 1. Het indelen van de bestaande functies in functietypologieën op basis van inhoud en benodigde kerncompetenties. Gemiddeld kennen middelgrote organisaties ( medewerkers) circa 125 tot 300 verschillende functies. Om zinvol arbo en aan human resources gerelateerde risicoanalyses uit te voeren, dienen deze aantallen functies omgevormd te worden tot maximaal 25 functietypologieën. Zo worden functies die extern gericht zijn en waarin klantcontact bestaat, samengevoegd tot één functietypologie. Klant/cliëntcontact betekent immers menselijke interactie en bestaat uit diverse mogelijke risico s (conflicten, verkeerde communicatie, misfit boodschap, verstrekken verkeerde informatie en houdingsaspecten). Functies worden dus op basis van overeenkomsten samengevoegd. 2. Analyse van de belangrijkste functiegroepen. 3. Analyse van patroon van verzuim en uitval, ondergebracht in een aantal risicoklassen: werkgerelateerd (direct/indirect), niet werkgerelateerd; fysiek, psychische klachten, cultuur & management, conflicten, enzovoorts. 4. Risico s bepalen. Dit vindt op twee manieren plaats. Vooraf worden de mogelijke (theoretische) risico s gekoppeld aan het functie/competentieraster. Achteraf, na de analyse worden de resultaten vergeleken en wordt het zogenoemde risicocompetentiefunctieraster verfijnd. Hieraan vooraf worden risico s in kaart gebracht die gebaseerd zijn op een aantal theoretische uitgangspunten. 5. Het benoemen van de effecten voor de functies. Elk risico leidt tot een mogelijk effect of gevolg. Vanuit de psychosociale wetenschap is ruimschoots onderzocht welke risico leidt tot een bepaald gevolg. Zo kan onderbelasting (bijvoorbeeld te weinig uitdagend werk) wel degelijk ook leiden tot stress of verzuim. liggen met name op het vlak van de human-factor binnen een organisatiecontext. Deze HR-risicoanalyse vindt plaats met behulp van een vragenlijst. Bij alle medewerkers wordt gemeten welke effecten de bestaande risico s daadwerkelijk hebben. Door deze resultaten op te nemen in de opgestelde risicoprofielen, wordt duidelijk in welke functies, bij welke individuen en op welke afdelingen er sprake is van bijzondere effecten. De daadwerkelijk gemeten effecten worden weergegeven in de opgestelde risicoprofielen. Deze risicoanalyse resulteert in de op organisatie-, afdelingsen individueel/persoonlijk niveau. Hiermee worden handvatten gecreëerd voor een effectief HRM-beleid Het uiteindelijke resultaat van het risicomanagementproces is het ontwikkelen van een effectief en integraal HRMbeleid, dat in staat is de resultaten van de onderzoeken om te zetten in preventief beleid waarin ook prestatiemeeting is ingebed. Vanuit de metingen komen immers indicaties tevoorschijn die effecten hebben op het beleid ten aanzien van werving & selectie, competentiemanagement, inhoud POP-gesprekken, begeleiding personeel, verzuim- en reïntegratiebeleid et cetera. Verder biedt de persoonlijke de mogelijkheid prestatiegericht te werken, omdat hierin behalve de risico s ook een overzicht van de gewenste resultaten (doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers) behorende bij de functie is opgenomen, waarover periodiek resultaatafspraken worden gemaakt. De resultaatgebieden financieel, klanten, interne processen en kennis & leren uit de persoonlijke BSC en de hieraan gerelateerde resultaatafspraken, vormen het uitgangspunt in het competentieontwikkelproces. De is dus de balanced scorecard voor P&O. De persoonlijke wordt in het kader van de jaarlijkse resultaatplanning door de desbetreffende medewerker en de leidinggevende gezamenlijk opgesteld. Hierin wordt vastgelegd welke resultaten (functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers, die aan de team scorecard zijn gerelateerd) de komende twaalf maanden van de medewerker mogen worden verwacht, teneinde de afdelingsvisie en daarmee de organisatievisie te verwezenlijken. Hierbij dient ook met zijn/haar persoonlijke BSC rekening te worden gehouden. De persoonlijke vormt, als onderdeel van het competentieprofiel van de individuele medewerker, het uitgangspunt in de competentieontwikkelcyclus. Opleidingsstrategie heeft vaak sterk ad hockarakter De persoonlijke is afgestemd op enerzijds de gewenste resultaten behorende bij zijn/haar functie (teneinde zijn afdelingsdoelen te realiseren) en anderzijds op zijn/haar functiegerichte competenties (verzameling van kennis, ervaring, vaardigheden en gedrag). De structuur van de persoonlijke komt vrijwel overeen met die van de afdelingsscorecard. De structuur bestaat uit de functiegerichte doelen, prestatie-indicatoren en streefcijfers, verdeeld over de vier BSC-perspectieven (financieel, klanten, interne pro-

6 FIGUUR 3: De competentieontwikkelcyclus (Rampersad, 2002) Competentieprofiel opstellen c.q. actualiseren Afspraken maken over de te behalen resultaten en de inzet van competenties Hoe prestatie- en ontwikkeldoelen realiseren? Cursussen en on the job-trainingen Creëren van oefensituaties Mee laten lopen met ervaren collega s Feedbackgesprekken met klanten Traineeship Ontwikkeltips Talentontwikkelingsprogramma ontwikkelen en implementeren Functiegerichte competentieontwikkeling plan act Resultaatplanning do check Coaching Helpen met het behalen van de afgesproken resultaten Helpen met de inzet van de afgesproken competenties Voortgang realisatie bespreken Afspraken toetsen en eventueel bijstellen Feedback geven Beoordeling cessen en kennis & leren). Het accent in de persoonlijke HRscorecard ligt op de te bereiken resultaten in plaats van op uit te voeren taken. Competentieontwikkelcyclus Binnen veel organisaties wordt onder het mom van competentieontwikkeling nog de traditionele methode van functionerings- en beoordelingsgesprekken toegepast. Dit proces verloopt in hoge mate ongestructureerd, zonder dat er een link is naar de prestaties van de organisatie en de ambities van de individuele medewerkers. Dit heeft geen enkel sturend of lerend effect. Hierbij komt het onderwerp opleiden/trainen zijdelings aan de orde. Vaak is dit een opzichzelfstaand onderwerp, zonder enige relatie met het ontwikkelingsmodel van de medewerker of met het carrièrepad. Dit is mede een van de redenen dat de opleidingsstrategie bij organisaties een sterk ad hockarakter heeft en niet is terug te voeren op organisatiedoelen. Binnen dit traditionele model wordt vaak een rechtstreekse koppeling gemaakt met de beloning, zowel ten aanzien van de vaste component, een verhoging van het maandelijkse salaris als van de flexibele component, inclusief het al dan niet verstrekken van een bonus. Doordat het traditionele model alleen terugblikt, verliest het beloningsinstrument veel van zijn kracht. Typerend voor het traditionele model is ook het ontbreken van enige integratie met andere HR-instrumenten. De nieuwe aanpak van competentiemanagement conform het human resource performance & risicomanagement heeft drie kenmerken. Er is sprake van beoordelen en leren. Het beoordelingssysteem is direct gekoppeld aan organisatiedoelen en functies. Dit bevordert het neutrale karakter van de beoordeling en levert een gestructureerd fundament voor het Oordeel geven over het functioneren Nagaan of alle afspraken zijn behaald 360-graden feedback toepassen Resultaat- en loopbaangesprekken evalueren Eindevaluatie beoordelingsproces. Het is gericht op het heden en de toekomst in plaats van het verleden. In dit model staat het helpen van de medewerkers om hun competenties te ontwikkelen en om zodoende hun functioneren te verbeteren centraal. Dit helpen gebeurt overeenkomstig de vier fasen van de ontwikkelcyclus (zie figuur 3): Resultaatplanning; het maken van resultaatafspraken op basis van de prestatiedoelen in de en het selecteren van een set functiegerichte competenties die deze doelen ondersteunen. De persoonlijke wordt in deze fase samen met de leidinggevende opgesteld c.q. geactualiseerd. Op grond hiervan worden tussen leidinggevende en medewerker periodiek (veelal jaarlijks) afspraken gemaakt over de realisatie van de prestatie- en ontwikkeldoelen. In dit planningsgesprek worden ook afspraken gemaakt over de inzet van de geselecteerde competenties. Coaching; op gezette tijden komen leidinggevende en medewerker bij elkaar om de voortgang te bespreken, waarbij coaching en bijsturing plaatsvinden, afspraken getoetst en bijgesteld worden, feedback wordt gegeven en loopbaanafspraken worden gemaakt. Beoordeling; na een bepaalde periode (veelal na een jaar) vindt de formele beoordeling plaats, waarbij wordt nagegaan of alle afspraken zijn nagekomen, de afgesproken resultaten zijn behaald en hoe deze zijn bereikt. Functiegerichte competentieontwikkeling; betreft competentieontwikkeling van de medewerker via onder andere cursussen en on the job-trainingen, creëren van oefensituaties, individueel begeleiden en coachen op de werkplek, mee laten lopen met ervaren collega s, feedbackgesprekken met klanten, traineeship, ontwikkeltips en talentontwikkelingsprogramma s. 33

7 De resultaten van het risicomanagementproces en de verwerking hiervan in de s vormen hierbij de input voor dit competentieontwikkelproces. Literatuur 1. Becker, Brian, Mark A. Huselid & Dave Ulrich. De HR scorecard Business bibliotheek, Covey, S.R., The seven habits of highly effective people, Simon & Schuster, New York, Dona. Peter J.H. Diverse interne artikelen omtrent performance- & risicomanagement, Arbo Unie, Dona, Peter J.H. en Jos Poiesz Het INK-model als kader voor een vernieuwend Arbobeleid, Arbeidszaken, jaargang 3, oktober 2001, aflevering 10, Uitgeverij VNG 5. Dona, Peter J.H. en Jos Poiesz; Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) als basis voor Arbobeleid en INK-model 6. Arbeidszaken, jaargang 4, juni 2002,aflevering 6, Uitgeverij VNG. 7. Dona, Peter J.H.; Bijlage Productiviteit jaarverslag 2003, Arbo Unie Nederland. 8. Hamel, G. & C.K. Prahalad, Competing for the Future; Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating markets of tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, advertentie 9. Kaplan, Robert S. en David P. Norton Op Kop met de Balanced Scorecard Business Bibliotheek, Amsterdam, Kaplan, R.S. & D.P. Norton, The Strategy-focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, Rampersad, H.K., Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties, Scriptum Management, Schiedam, De werking van het HRPR-model zal in een tweede artikel worden geïllustreerd aan de hand van een business case van een gemeentelijke organisatie in West-Brabant. Voor artikelen over performance management en verdere verdieping raadpleegt u de Finance & ControlBase op: (alleen voor betalende abonnees). C 34

Match tussen organisatiedoelen en competenties van medewerkers

Match tussen organisatiedoelen en competenties van medewerkers Trefwoorden Human Resource Performance Competentieontwikkeling Voor verdieping: KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode: 0066 Human Resource Performance & : Match tussen organisatiedoelen en competenties van medewerkers

Nadere informatie

Human Resource Performance & Risicomanagement:

Human Resource Performance & Risicomanagement: Human Resource Performance & Risicomanagement: Match tussen organisatiedoelen en competenties van medewerkers Peter Dona In het voorjaar van 2001 gaf een tweetal gemeentelijke organisaties in West-Brabant

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Reflector 360 PERSONALITY

Reflector 360 PERSONALITY Reflector 360 PERSONALITY Gedrag door de omgeving bekeken Inzicht in doen en laten Weten wat je kunt is voor iedereen essentieel om zijn of haar werk goed te kunnen doen. Daarbij is het goed om inzicht

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Van competentiedenken naar competentiebedrijf

Van competentiedenken naar competentiebedrijf MANAGEMENT & MENSEN Trefwoorden Competentiedenken Competentiemanagement Competentieframework Van competentiedenken naar competentiebedrijf Arjan Vernhout en Penelope M. van der Vlist Binnen het managementteam

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE Onderwijs zoals we dat vroeger kenden, bestaat al lang niet meer. Niet dat er toen slecht onderwijs was, maar de huidige maatschappij vraagt meer van de leerlingen

Nadere informatie

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Voorwoord Reddingsbrigade Nederland introduceert per 1 september 2015 de Licentieregeling. Door middel van de licentieregeling wil Reddingsbrigade Nederland een

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid DE KENMERKEN VAN MANPLOYEE Sturen op s, prestaties en ontwikkeling Uit onderzoek (Aberdeen Group,2012) blijkt dat succesvolle organisaties een effectieve

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Inheritance is what is handed down to us, Legacy is what we choose to pass on

Inheritance is what is handed down to us, Legacy is what we choose to pass on Inheritance is what is handed down to us, Legacy is what we choose to pass on Legacy Consultancy Rietvelderf 26 3822 ET AMERSFOORT 06-42587600 www.legacyconsultancy.nl info@legacyconsultancy.nl Over ons

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Personeel en planning 1/8

Personeel en planning 1/8 Levensfasen - Quickscan [1] Persol en planning 1/8 Bij de inzet van alle persolsinstrumenten houden wij rekening met de individuele medewerker We stemmen de persolsplanning af op de doelen van onze organisatie

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken

GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT. Training en ondersteuning in mentaal fit werken GEZOND WERKEN INDIGO BRABANT Training en ondersteuning in mentaal fit werken 2 Gezond Werken Gezonde werknemers gaan met plezier naar het werk. Ze zijn geestelijk fit en blijven fit. Gezonde werkdruk biedt

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

De arbeidsdeskundige en PSA. Patrick Ox - arbeidsdeskundige

De arbeidsdeskundige en PSA. Patrick Ox - arbeidsdeskundige De arbeidsdeskundige en PSA Patrick Ox - arbeidsdeskundige Expereans: even voorstellen Expertisecentrum voor verzuim-, re-integratievraagstukken en Arboconcepten Nieuwe Stijl. Onafhankelijk, landelijk,

Nadere informatie

Case: Rabobank Nederland. Loes Meijlink, 2011

Case: Rabobank Nederland. Loes Meijlink, 2011 Case: Rabobank Nederland Loes Meijlink, 2011 1 Visie Vitaliteit Rabobank Een vitale medewerker = gezond + inzetbaar De Rabobank heeft stevige ambities. Om die te realiseren, moeten onze medewerkers topprestaties

Nadere informatie