Mosae creëert meer eigen regie bij medewerkers en cliënten m.b.v. zelfsturende teams!

Transcriptie

1 creëert meer eigen regie bij medewerkers en cliënten m.b.v. zelfsturende s! Een waardig leven voor kwetsbare ouderen is onze missie. Een leven dat aansluit bij hun mogelijkheden en behoeften, in de thuissituatie en in onze verpleeghuizen. Ondersteund door zorgverleners die deze behoeften en (on)mogelijkheden kennen en samenwerken in een min of meer vast. Waarin de competenties van alle leden worden benut en waarin er manoeuvreerruimte is om actief in te kunnen spelen op hun vraag of behoefte. Daar staan we voor en daar gaan we voor. Dit perspectief hebben we in het verandertraject van zelfsturende s steeds voor ogen. We hebben vele slagen gemaakt, al is het verandertraject nog niet af. Graag delen we de resultaten en inzichten van ons traject met elkaar en met In voor Zorg! is een zorgorganisatie die actief is in de VVT. Er werken zo n 800 medewerkers en 300 vrijwilligers bij ons. We hebben ruim 2500 cliënten in zorg en bieden Wlz zorg, extramurale zorg, WMO en wijkverpleging. We werken in Maastricht vanuit verschillende locaties en zijn actief en zichtbaar in de wijk. Het traject is gestart vanuit de visie dat we meer regie en regelruimte bij cliënten en medewerkers wilden creëren. Dit past in een samenleving waarin cliënten en hun familie zelf willen bepalen hoe zij hun leven willen leiden (of dat nu thuis is of in een intramurale setting) en past bij zelfbewuste zorgprofessionals die hun vak verstaan. In de periode van de aanvraag bij In voor Zorg! waren we op zoek naar een nieuwe besturingsfilosofie en organisatieordening die daarbij aansluit. We begrepen dat dit zowel een richtings- als een inrichtingsvraagstuk was. Het richten had betrekking op de te kiezen strategie en de passende besturingsfilosofie waarin verantwoordelijkheden anders en beter worden verdeeld. De nieuwe inrichting betrof het werken in drie clusters met drie managers, een organisatie met een lagere overhead en het inrichten van meer coachend begeleiden van de s (door coaches in plaats van leiders). had veranderkundige expertise en coaching van de s, de managers, coaches en de bestuurder nodig om deze veranderslag te kunnen maken. Daarnaast wilden we gebruik kunnen maken van de deskundigheid die binnen het programma op het terrein van zelforganisatie beschikbaar is. De doelen uit het plan van aanpak waren: 1. Toename van de eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten 2. Toename van de zelfstandigheid in de s (eerst extra-, daarna intramuraal) 3. Beschikbaarheid van stevige interne coaches 4. Van aanbod naar vraag gestuurde ondersteunende diensten met slimmere werkprocessen 5. De implementatie van een organisatieontwerp met een lagere overhead In de uitvoeringsfase is de focus en de aanpak veranderd alsmede de coaches vanuit In voor Zorg!. De hierboven benoemde einddoelen zijn grotendeels overeind gebleven. Tip: bekijk ook uw deelnemerspagina op Daar vindt u een korte omschrijving. Wat hebben we in de afgelopen periode samen met In voor Zorg! voor elkaar gekregen? Strategie/portfolio We hebben onze strategie, kernwaarden en doelen gedefinieerd, gevisualiseerd en actief besproken met de s, medezeggenschapsorganen en de belangrijkste externe stakeholders. Pagina 1 van 5

2 We hebben de strategie ook grotendeels gerealiseerd. We hebben adequaat geanticipeerd op de stelselwijzigingen en de bezuinigingen. Om onze organisatie te versterken voor nu en in de toekomst hebben we m.b.v. een reorganisatieplan afscheid genomen van de leiders, van een grote mensen met niveau 2 en andere ondersteunende functies. We hebben geïnvesteerd in coaches en verpleegkundigen en wijkverpleegkundigen. Eigen regie en zelfstandigheid van cliënten en medewerkers/s De 8 extramurale en 18 intramurale s zijn allemaal opnieuw samengesteld/vastgesteld om aan de criteria voor zelfsturing te voldoen. Het principe dat werd gehanteerd was kleinschaligheid: een klein vast en deskundig rondom een kleine vaste cliënten. De 8 extramurale en 18 intramurale s hebben allemaal een (deel van een) modulair trainingsprogramma doorlopen (6 modules) waarin de principes en methodieken van zelforganisatie zijn geïntroduceerd en verdiept. De extramurale s starten nu met het vervolgprogramma van 5 nieuwe modules. De zelfstandigheid van de extramurale s is aanzienlijk toegenomen. Uit de barometers van november blijkt dat 4 van de 8 s aangeven in de fase van een of zelfs excellent te zitten en dat 3 van de 8 s in de fase van een zitten. 1 zit tussen de fase van en in. Geen van de s is nog een bundeling van individuen. Ook de zelfstandigheid van de intramurale s uit de eerste tranche is aanzienlijk toegenomen. Ook de bezetting in de s in nu op orde. 0-meting Tussenmeting excellen t 2% excellent bundelin 16% 35% bundeli ng van individu en 47% 40% g van individu en 20% 25% excellent 37% bundeling van individuen 33% Eindmeting Pagina 2 van 5

3 De tevredenheid van de cliënten over eigen regie en zeggenschap is toegenomen. Uit de evaluaties blijkt dat de algemene tevredenheid gelijk gebleven is maar dat zeggenschap, meebeslissen en het anticiperen op hun wensen is toegenomen. Het aantal klachten is sterk afgenomen. Het aantal gezichten per cliënt is afgenomen, s organiseren nu bewonersbijeenkomsten en medewerkers weten meer over de cliënten waar ze verantwoordelijk voor zijn. De openheid in de organisatie is toegenomen. Teams en leden hebben meer lef in het presenteren van hun ervaringen (in bijeenkomsten, in de denktank, onderling). Quote: door het kijken bij de buren leren we veel van anderen. We leren van hun verbeterbord en hun successenbord. Een organisatieontwerp met een lage overhead Het ontwerp met de drie clusters intramuraal, extramuraal en bedrijfsvoering is geïmplementeerd. Elk cluster wordt aangestuurd door een manager. Het MT is op orde. Alle functies zijn bekleed. De s in de zorgclusters worden begeleid door 4 coaches. Zij hebben een coachopleiding gevolgd, zijn getraind en begeleid door de coaches van In voor Zorg! en zijn nu in staat hun rol zelfstandig op te pakken. Van alle leiders is afscheid genomen. De totale overhead is afgenomen van 22 tot 15,6 %. De bijdrage aan de totale overhead van zowel het cluster intramuraal als extramuraal bedraagt meer dan 10%. Het resultaat van over 2016 is positief. Ondersteunende diensten, van aanbod naar vraag De ondersteunende diensten zijn vertegenwoordigd in een service dat dient als laagdrempelige vraagbaak voor vragen uit de s. De meeste s weten hun weg naar het service en naar de individuele stafmedewerkers te vinden. De ondersteunende diensten participeren tevens in de leercirkels waar medewerkers met een specifieke rol leren en ontwikkelen met elkaar. In deze cirkels zijn diverse processen en afspraken aangepast (zie boekje in de bijlage). Het slimmer organiseren van de werkprocessen is geen onderdeel van het traject geweest. Wel hebben we ervaren dat dit in 2017 hard nodig is. We zijn tot de conclusie gekomen dat het basissysteem voor cliënten en medewerkers (CURA) niet aansluit bij alle veranderingen in de zorg en veranderingen binnen. Inmiddels hebben we besloten om op een ander systeem over te gaan. Op niveau hebben we wel geïnvesteerd in het verkrijgen van informatie via de barometer, de Teamie en het dashboard. Behandelaars zijn betrokken in de locaties en geven het zorg feedback en signalen over de kwaliteit op de afdeling, hebben eigen sessies en gaan participeren in het de sessies met het verbeterbord. Daar kunnen zij hun signalen nog beter delen met het gehele dat leidt tot een beter kwaliteitsbewustzijn. Geleerde lessen We hebben veel geleerd van het traject. Te veel om op te noemen in deze factsheet omdat we op alle niveaus hebben geleerd. Samen met coaches, managers en Ivz-coaches komen we tot onderstaand lijstje: 1. Een dergelijk verandertraject vraagt veel focus en aandacht. In de afgelopen periode is de buitenwereld sterk veranderd en daar hebben we flink op geïnvesteerd. Niet alleen met zelfsturing maar ook met een reorganisatie, een elektronisch cliëntendossier, Pagina 3 van 5

4 nieuwbouw/renovatie etc. Op sommige momenten hebben we de s overvraagd en vroeg dit een pas op de plaats. Het blijven geloven en doorzetten in de gekozen route en leiderschap bij het management is dan ook belangrijk. 2. Een strakke en hiërarchische leider werkt in grote mate belemmerend bij de zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en creativiteit van het. We hebben ontdekt dat we s hebben waarbij we in het verleden veel waardering hadden voor het functioneren van het en hun leider maar waarbij we er in de nieuwe situatie achter kwamen dat we nu een andere definitie hebben van een sterk. 3. Met een traject van zelfsturing komen oude verworvenheden, patronen, conflicten aan het licht. Dit betekent dat je soms het gevoel hebt dat je 2 stappen achteruit doet in plaats van vooruit. Je moet eerst het achterstallig onderhoud opruimen voordat je verder kunt. 4. Veel vragen en vraagstukken in beginnende s gaan over het op orde krijgen van de bezetting, de planning en de roostering. Vooral in de extramurale zorg is plannen en roosteren een vak en in het begin complex voor een om zelfstandig op te pakken. Dat hebben we onderschat en opgepakt door 1 coach hier extra op in te zetten. 5. Zelfsturing s in de organisatie vraagt ook om een andere aanpak voor overleg- en communicatie. 6. Het helpt mee als de formatie in het op orde is. In de s waar veel vacatures zijn en/of langdurig zieken is het moeilijk om niet verstrengeld te raken in de waan van de dag. Het is dan al moeilijk genoeg om de zorg aan cliënten te verzorgen met elkaar. Wat goed heeft gewerkt Een goede balans vinden tussen een (programmatische) aanpak en open ruimte werkte voor ons goed. Een aanpak geeft structuur en houvast. Hier hebben de coaches ook veel behoefte aan gehad. Het maakt het traject overzichtelijk en meer voorspelbaar. Er moet echter ook ruimte zijn om pas op de plaats te kunnen maken (in sommige s) en deze ruimte was er ook als dat nodig was. Verder werkte het goed dat we de managers voor hun eigen cluster verantwoordelijk hebben gemaakt voor het verandertraject in hun cluster. Hun eindverantwoordelijk is dan ook niet veranderd. Er is nog steeds een manager waar het of de coach een beroep op kan doen als er een besluit genomen moet worden. Verder werkt het principe van voordoen meedoen zelf doen goed. Steeds te realiseren dat de verandering stapsgewijs plaatsvindt. Zowel cliënten als medewerkers leken enigszins schoorvoetend aan het traject te beginnen. Omdat de reorganisatieplannen en het ontwikkeltraject naar zelfsturende s bij de start gelijk op liepen werd door een aantal medewerkers de conclusie getrokken dat het met name een bezuinigingsmaatregel was. Het afscheid nemen van collega s (zoals leiders en mensen met niveau 2) was dan ook moeilijk. Verder was het voor de medewerkers in de intramurale s bij de start lastig om van de vaste werkwijzen af te wijken en niet meer op afdelingsniveau te werken maar in kleine s. Hier waren heisessies met coach, manager en Ivz-coach dan ook zinvol. Gelukkig werd op de modules elke keer heel positief gereageerd. De sessies gaven energie en inzicht in het functioneren van het. Hier gaan we dan ook mee door. De algemene tevredenheid van medewerkers is niet veranderd. We horen veel positieve geluiden over meer regie in de s maar de ontwikkelingen in de sector (negatieve beeldvorming over de ouderenzorg en de krappe arbeidsmarkt) maken het werk als zorgprofessional op dit moment niet leuker en makkelijker. Quote: ik kan meer zelf regelen voor de cliënten en het is ook veel leuker om zelf dingen te regelen voor de cliënt In de laatste fase van het traject merken cliënten nu ook steeds meer profijt van de zelfsturende s. Het aantal gezichten per cliënt is afgenomen, s organiseren nu bewonersbijeenkomsten en medewerkers weten meer over de cliënten waar ze verantwoordelijk voor zijn. Pagina 4 van 5

5 De aanpak Samen met de coaches van In voor Zorg! hebben we 3 fasen in het traject uitgevoerd. Zoals aangegeven zijn we begonnen met het richtingsvraagstuk (fase 1). Wie willen we zijn? Portfolio, kernwaarden en besturingsfilosofie zijn uitgewerkt. Tevens hebben we benoemd welke taken we bij de s willen beleggen en welke kaders daarbij gelden. In de fase daarna zijn we gaan inrichten (fase 2). De s zijn opnieuw samengesteld aan de hand van een set criteria en zijn vervolgens allemaal gestart met een modulair trainingsprogramma. Daarnaast is het programma ingericht, de leercirkels en het service. In de derde fase zijn we aan de slag gegaan op het niveau van verrichten. Hoe werk je met elkaar samen, wat gaat er goed en kan of moet beter? Zowel op het niveau van de s, de coaches, de managers als de ondersteunende diensten. Quote: wat we ook bereikt hebben is dat we mogen leren van elkaar en met elkaar, elke dag een beetje meer De rol van de coaches bestond met name uit: expertise en advies, begeleiding van s, coaches, managers volgens het principe van voordoen meedoen zelf doen, begeleiding van bijeenkomsten, intervisie en het ontwikkelen en overbrengen van de methodieken. Omvang De verandering betreft de gehele organisatie. We startten in de extramurale s (8) en zijn vervolgens intramuraal aan de slag gegaan (in 18 s). Zoals aangegeven zijn via het service, de leercirkels en een eigen programma ook de meeste ondersteunende diensten betrokken. De facilitaire dienst vooralsnog niet maar start een traject in 2017 met een externe partij om gebouwgebonden, meer servicegericht en volgens slimmere werkprocessen te gaan werken. Daarnaast heeft het traject impact gehad op alle niveaus: s, leiders en coaches, managers, Raad van Bestuur. We beschouwen het als een onomkeerbare verandering. Natuurlijk zijn we er nog niet en zullen we het traject eigenstandig, met onze eigen coaches vervolgen. Link naar praatplaat Link naar samenvatting van het modulair programma Link naar boekje van de leercirkels Ervaring met de indelingsdagen/sessies Link naar presentatie 3-hoek taken van het zelfsturende Pagina 5 van 5