Een intellectueel avontuur

Transcriptie

1 Een intellectueel avontuur Veranderen in organisaties College 1

2 Verandermanagement What s in a name? 2

3 De harde kant. is onwrikbaar. is niet onderhandelbaar. staat vast, ook als de omstandigheden veranderen. werkt convergerend. is objectief. geeft houvast. helpt bij stellen van prioriteiten à Voorbeelden? 3

4 Dualiteit Instrumenteel Eenrich)ngsverkeer; top down Benadrukken van verschil in posi)e Periodiek Formeel Mechanisch en technisch Soms om autoriteitsrela)e te handhaven Defensief; fouten verdoezelen Onpersoonlijk Neigt naar vasthouden van status quo Vertraagde en geconsolideerde rapportages Rela-oneel Tweerich)ngsverkeer; wederkerig Benadrukken van teamgeest Regelma)g Formeel en informeel Experimenteel en moreel Vooral om te leren en te ontwikkelen Gericht op ontdekken van nieuwe vormen Persoonlijk Accepteert crea)viteit Real )me en volwaardige rapportages 4

5 Twee veranderscholen Organiza)onal Transforma)on - instrumenteel - Organiza)onal Development - rela)oneel - 5

6 Bijbehorende controls Focus Controltype Kenmerken Organisa)e Mens Tight controls Loose controls Hard controls SoY controls - Gedetailleerde afspraken - Voorschrijvend van aard ( U dient.. ) - Eigen invulling proceseigenaar beperkt - Afspraken op hoofdlijnen - Eigen invulling mogelijk, mits passend binnen kaders, doelstellingen, normen, waarden Competen)es: - kennis en vaardigheden - Beïnvloeding is rela)ef gemakkelijk Karakters: - Persoonlijke overtuigingen en drijfveren - Beïnvloeding is rela)ef moeilijk 6

7 Fundamentele fout In controls zit vaak een fundamentele fout: je bent vrij in wat je doet, maar je moet wel steeds verantwoording afleggen over wat je levert. 7

8 Illusie van de harde kant Welke hond heeft de donkerste kleur? 8

9 Laat je niet misleiden! 9

10 10 January 26, 2016 The Cornsweet illusion 10

11 Harde modellen 1. ISO - kwaliteitsmanagement 2. INK en A3 methodiek 3. Balanced Scorecard / Prestatiemeting 4. Prince2 5. Scrum - Agile 6. Lean & Six Sigma / Procesoptimalisatie 7. Business Model Canvas..waak voor reïficaties! (Vgl. met de topsporter) 11

12 1. ISO / kwaliteitsmanagement 12

13 2. INK vernieuwd Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en partners Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Organisa-e Resultaat Verbeteren en vernieuwen 13

14 2. A3 methodiek 14

15 2. INK / A3 Het Spinnenweb Leiderschap Medewerkers Strategie & beleid Management van processen V IV III II I Management van middelen Management van medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers % Klanten en leveranciers 15

16 3. Balanced Scorecard (BSC) Prestatiemanagement 16

17 4. Prince2 leesbaar ;-) Bedrijfsmanagement Projetcmandaat Bedrijfsadvies en -beslissingen Aankondiging van initiatie Aankondiging van projectautorisatie PROCESMODEL Verzoek om Stuurgroepadvies Aankondiging van afsluiting Opleveren Managen Sturen Opstarten van een project ACTIVITEITEN Benoemen van de Opdrachtgever en de Projectmanager Eerdere leerpunten verzamelen Projectmanagementteam samenstellen en benoemen Business Case op hoofdlijnen opstellen Projectaanpak kiezen en Projectvoorstel samenstellen Initiatiefase plannen P R I N C E 2 P R O C E S S Projectvoorstel Faseplan Iinitiatie) ACTIVITEIT Projectinitiatie autoriseren Verzoek om een project te initiëren MAAKT - Dagelijks logboek - Leerpuntenlogboek - Business Case (op hoofdlijnen) - Projectproductbeschrijving - Projectvoorstel Goedkeuring om het project te initiëren Legenda Verzoek om het project te realiseren Leerpuntenlogboek PID Dit zijn management producten die gemaakt of bijgewerkt worden door de activiteiten van een proces. Dit is een gebeurtenis of beslissing die een ander proces op gang brengt of gebruikt wordt om het bedrijfs- of programmamanagement te informeren. ACTIVITEIT Project autoriseren Initiëren van een Project ACTIVITEITEN Risicomanagementstrategie opstellen ACTIVITEIT Fase- of Afwijkingsplan autoriseren Goedkeuring voor een fase Afwijkingsplan goedgekeurd Configuratiemanagementstrategie opstellen Kwaliteitsmanagementstrategie opstellen Communicatiemanagementstrategie opstellen Projectbeheersing opzetten Projectplan maken Business Case aanscherpen Projectinitiatiedocumentatie samenstellen MAAKT - Risicomanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Kwaliteitsmanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Projectplan - (Gedetailleerde) Business Case - Risicoregister - Configuratie-itemrecords - Issueregister - Kwaliteitsregister - Benefits-reviewplan Afwijkingsplan Benefitsreviewplan Benefitsreviewplan - Teamplannen - Werkpakket MAAKT - Teamplan - Checkpointrapporten GOEDKEUREN - Werkpakket WERKT BIJ - Kwaliteitsregister - Configuratie -itemrecords Verzoek tot goedkeuring Afwijkingsplan Verzoek tot goedkeuring Plan volgende Fase Sturen van een Project Faseplan (volgende Fase) PID Managen van een Faseovergang Naderende Faseovergang Bevoegdheid om een Werkpakket te leveren Fase-eindrapport (huidige Fase) ACTIVITEITEN Volgende fase plannen Projectplan actualiseren Business Case actualiseren Faseafsluiting rapporteren Afwijkingsplan opstellen Naderende Faseovergang ACTIVITEITEN Werkpakket autoriseren Status Werkpakket beoordelen Afgeronde Werkpakketten ontvangen ACTIVITEIT Werkpakket aannemen Verzoek om Afwijkingsplan MAAKT - Werkpakketten - Hoofdpuntenrapporten (huidige periode) - Issuerapport - Afwijkingsrapport ACTIVITEIT Ad hoc sturing geven WERKT BIJ - PID - Configuratie -itemrecords - Risicoregister - Issueregister - Kwaliteitsregister - Projectplan - Business Case - Benefits-reviewplan MAAKT - Faseplan - Productbeschrijvingen (volgende Fase) - Fase-eindrapport (huidige Fase) - Leerpuntenrapport - Afwijkingsplan Beheersen van een Fase ACTIVITEITEN Ingediende afwijking Verzoek om advies Status Fase beoordelen Hoofdpunten rapporteren WERKT BIJ - Faseplan (huidige Fase) - Configuratie-itemrecords - Risicoregister - Issueregister ACTIVITEIT Werkpakket uitvoeren Advies en besluiten van de Project Board Nieuw issue Managen Productoplevering Hoofdpunten -rapportent Afwijkings -rapport Issuerapport - Kwaliteitsregister - Werkpakket - Leerpuntenlogboek - Issuerapport - Dagelijks logboek Voortijdige afsluiting ACTIVITEIT Projectafsluiting autoriseren Afsluiten van een Project ACTIVITEITEN Geplande afsluiting voorbereiden Voortijdige afsluiting voorbereiden Producten overdragen Project evalueren Projectafsluiting aanbevelen ACTIVITEITEN Issues en risico's verzamelen en beoordelen Issues en risico's escaleren Corrigerende maatregelen nemen Gereed Werkpakket ACTIVITEIT Werkpakket opleveren Projecteindrapport Benefitsreviewplan PID Business Case Leerpuntenrapport Naderend Projecteinde Nieuw risico (aanmelden) Nieuw issue (aanmelden) Aanbeveling van Afsluiting GOEDKEUREN - Projecteindrapport - (Bijgewerkte) Business Case - (Indien bijgewerkt) Benefits-reviewplan - Leerpuntenrapport MAAKT - Aanbevelingen voor vervolgacties - Leerpuntenrapport WERKT BIJ - PID - Projectplan - Issueregister - Configuratie -itemrecords - Benefits-reviewplan AFGESLOTEN - Risicoregister - Issueregister Kwaliteitsregister Dagelijks logboek Leerpuntenlogboek Opleveren Managen Sturen P R Copyright ILX Group plc 2009 I N C E 2 P R O C E S S M A P M A P 2009 EDITION Blended PRINCE2 training solutions ILX Group plc. Published by ILX Group plc Updated 2005/2009. Designed by C. Caulkin & G. Davies A complete Foundation and Practitioner training course delivered via ILX s virtual classroom Based on OGC PRINCE2 material. Reproduced under licence from OGC. PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.the Swirl logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. ILX Group - Leaders in elearning, Blended & Classroom PRINCE2 Training & Consultancy Solutions To order further copies of this process model, or to contact a Training Specialist, call +44 (0) Version:

18 5. Scrum - Agile 18

19 6. Lean en Six Sigma 19

20 7. Business Model Canvas 20

21 De vruchten van de harde aanpak in veranderen Snel & gericht zaken voor elkaar krijgen, functioneel in beleefde chaos & complexiteit. Centraal en uniform gestuurd = voorspelbaar, afrekenbaar, inkaderbaar. Perfect voor grote systemen/organisaties met centrale eindverantwoordelijkheid op het hoogste niveau. Risico s makkelijker in kaart en beperkt. Beperkt voor angstdenkers en daar waar risico s belangrijk gevonden worden. Structuur geeft onderweg gezamenlijk kader, rust, houvast. Model = gezamenlijke taal! Horde 1 genomen in communicatie Veel aandacht voor het grotere geheel, het totaal, het bovenliggende. Boven op de berg staan: het totale landschap overzien. Bijkomstig: we zijn gaan geloven dat de modellen, structuren, processen echt bestaan Reïficaties. 21

22 Vraag over de harde kant Kennelijk verhindert de harde kant van verandermanagement niet dat er hier en daar een loopje wordt genomen met moraliteit. Hoe kan dat? - Moet de mens worden getemd? Nog betere afreken systemen? - Of is het systeem mede verantwoordelijk voor immoreel gedrag? 22

23 Terug naar de vensters Het instrumentele venster: een sterke conceptualisering van organisaties als een contractueel netwerk van individuen. Daarin viert de economische mens hoogtij. Moreel handelen wordt teruggebracht tot contractueel handelen. Het relationele venster: hierin is veel meer ruimte voor de betrokken mens en wordt veel meer uitgegaan van vertrouwen. Organisaties worden hierin geconceptualiseerd als sociale netwerken van individuen. à College 2 23

24 Het instrumentele venster (1) Deze vorm van beheersing lijkt erg in trek. Komt vooral tot uiting in responsibility accounting en in prestatiemanagement. Basis: de regelkring van harde afspraken die geëvalueerd worden en op basis waarvan ingrepen plaatsvinden. Uitgangspunt: calculerende individuen, enig wantrouwen, accent op eigen belangen. Management wordt geaccepteerd omdat een ander individu zich anders wel eens een te groot deel van de taart kan toe-eigenen. Om opportunisme te bestrijden, vindt niemand het gek dat hij in zijn handelingsvrijheid wordt beperkt. 24

25 Het instrumentele venster (2) De ethiek: moreel handelen = contractueel handelen. 28 februari: Jacques Tichelaar (CdK Drenthe) stelt hij dat hij de integriteitscode van de provincie, om iedere schijn van belangenverstrengeling te voorkomen, niet heeft geschonden. Moreel ( goed ) gedrag is nuttig gedrag. Het belang van de Ander wordt gezien, maar alleen voor zover dat in het belang is van het Ik. Het observeren, prikkelen en temmen van het individu is vanuit nuttigheidsoverwegingen dus moreel verantwoord. Er is ook een zekere vergevingsgezindheid: iedereen begrijpt dat afspraken soms niet nagekomen kunnen worden. Dit spoort ook met het eigen belang. 25

26 Averechts werkende prestatiecontracten? Soms leidt een prestatiecontract tot meer dan legitiem wantrouwen. Dat is wantrouwen dat niet meer door het management kan worden gecompenseerd. M.a.w.: teveel wantrouwen kan gedrag oproepen dat men juist wil voorkomen. Dus: zelfs als mensen van nature goedwillend en rechtschapen zijn, kunnen zij toch schavuiten en schurken worden als zij voortdurend als zodanig bejegend worden. Ø Het systeem en de daaraan verbonden instrumentele accountability is dan een oorzaak voor immoreel gedrag en de problemen die daaruit voortkomen! 26

27 In extremo In extreme gevallen kan de instrumentele benadering een vorm van moreel narcisme veroorzaken. Dat gebeurt als de economische mens een huwelijk sluit met Narcissus. In die situaties kan juist opportunisme worden opgeroepen. Ø De (afgedwongen!) transparantie uit het contractuele netwerk gaat dan gepaard met het oppoetsen van het (zelf)beeld van het individu. Heldere prestatiecriteria en metingen maken hem heel gelukkig. 27

28 Vraagtekens Er zijn redenen om de sterke instrumentele benadering en de neiging tot disciplinering ervan ter discussie te stellen: de abstracties die eruit resulteren staan wel heel erg ver van de werkvloer. Maar nog belangrijker: De opwaartse creatie van vertrouwen gaat vaak gepaard met een neerwaartse afbrokkeling van vertrouwen (vertrouwensparadox). 28

29 Drivers for change Grote bewegingen in de wereld, als drijvers voor verandering: ü Industriële revolutie ü Crises ü Oorlogen ü Globalisatie ü ICT revolutie ü? Ø Kijk naar de tijdgeest tot op heden. Welke bewegingen zie jij anno nu en voor de komende tijd als grootste aanjagers voor verandering? Wat betekent dat voor veranderen / organiseren? 29

30 Topsport en organiseren Veelgebruikte parallellen - Teamvorming / teamontwikkeling - Mentale kracht / weerbaarheid - Leiderschap - Vitaliteit / duurzame inzetbaarheid - Maar bovenal. Gerichtheid op resultaten 30

31 Resultaatsmanagement Goal setting theory - Gericht op een actie - om mensen te motiveren en te (bege)leiden richting een doel - aan de hand van specifieke criteria (bijvoorbeeld SMART) De literatuur (Locke et al.): - Hoe specifieker en ambitieuzer, hoe beter - Voorwaarden: personen accepteren de goal, hebben het vermogen om dit te bereiken en de goals conflicteren niet. - Onder die voorwaarden is er een positieve, lineaire relatie tussen goal difficulty en task performance. 31

32 Goal setting en resultaten - De keuze: doelstellingen brengen focus in de aandacht aan en geven richting aan inspanningen - Inspanningen: doelstellingen leiden tot meer inspanningen - Vastberadenheid: doelstellingen helpen betrokkenen door dipjes en teleurstellingen - Kennis: doelstellingen leiden tot meer zelfkennis over gedragsverandering 32

33 Maar Groot nadeel van resultaatsmanagement in organisaties: de accounting myopia (bijziendheid) van de gebruiker. Langetermijninvesteringen worden uitgesteld of afgesteld om de kortetermijnresultaten, waar vaak de verantwoordelijkheid op rust, te maximaliseren. 33

34 Disfunctionele gedragingen 1. Smoothing: informatie loskoppelen van activiteiten (b.v. opbrengsten verschuiven) 2. Biasing: selecteren van boodschappen die de ontvanger wenst te horen (b.v. een hoge forecast) 3. Focusing: benadrukken van vooral de positieve prestaties 4. Gaming: een combinatie van 1 t/m 3, waarbij de manager ook zijn gedrag ten nadele van de organisatie verandert 5. Filtering: alleen informatie leveren die je goed uitkomt of die men wil horen 6. Illegal acts: falsificatie van informatie, fraude 34

35 Remedies Accounting myopia Reduceren druk op kortetermijnprestaties Action controls voor langetermijn- investeringen Verlengen van tijdshorizon / langetermijn- beloningen Andere financiële prestatiemaatstaven gebruiken Verbeteren van de (huidige) accounting maatstaven Toevoegen van kwalitatieve maatstaven Dit zijn -dus- typisch harde remedies 35

36 Wetenschapslessen uit de topsport 1. Pas stoppen als het makkelijk wordt 2. Doelen zijn heilig 3. Geen realistische, maar meer extreme doelen 4. Visualiseren 5. Langdurig trainen, langdurige focus op de doelen 6. Je moet niet willen verliezen 7. Real time reflectie 8. Mentale training 36

37 Conclusie uit de sport Mentaliteit prevaleert boven kennis en talent. 37

38 De wetenschap. 70% denkt dat mensen niet veranderen als er geen urgentie is. Blijkt aperte onzin en zelfs gevaarlijk. 80% denkt dat participatie de sleutel is tot succesvol veranderen. Is onjuist. Het gaat veel meer om de wijze waarop geparticipeerd wordt. Zelfsturende teams werken niet beter dan traditionele teams. De adoptie van een gestandaardiseerd verandermodel werkt in meer dan de helft van de gevallen averechts. Veranderen is contextueel. Teams met scherp geformuleerde doelen presteren aanmerkelijk beter dan teams met richtinggevende doelen. Het allerbeste werkt..een heldere én congruente visie. Aldus de wetenschap. 38

39 Sociologie en psychologie Mensen zijn in principe bereid het goede te doen. Zelfs als dat enigszins ten koste gaat van henzelf. Waar is de lichtvoetigheid en de humor van de economische mens? Werk met de oppervlakkigheid. Mindfulness is zeer sterk in opkomst. Echt veranderen? Verander je beloningssysteem en gooi het vage traject eromheen weg. Intentions are overrated. De meeste mensen hebben enige externe druk nodig om te veranderen. Alles wat top-down gaat, maakt zwak. (Behalve voorbeeldgedrag) 39

40 College 2 Accent op de zachte kant van veranderen. Het relationele venster / de sociale mens. à Vragen, wensen of suggesties? Laat het weten! 40