Een intellectueel avontuur Veranderen in organisaties College 1 Het Zuiderlicht.

Transcriptie

1 Een intellectueel avontuur Veranderen in organisaties College 1 Het Zuiderlicht

2 Waarom een intellectueel avontuur? Simon Sinek The Golden Circle Why? 70% van de geplande veranderingen mislukt. Laatste 20 jaar: Gemiddelde levensduur organisaties van 20 naar 12,5 jaar. Veel te winnen, veel te doen. How? Vanuit ons zelf. Met ons zelf. Met onze opdrachtgevers, ons relatienetwerk. De kracht van ervaren. Werkendeweg ontdekken en vormen. What? Een intellectueel avontuur voor onze relaties, onze kennis, eigen casussen, delen, theorie én ervaring. Op avontuur gaan. 2

3 Verandermanagement What s in a name? 3

4 College 1 De harde kant van veranderen 4

5 Industriële revolu/e 5

6 Voor en na Taylor productienormen arbeidsproductiviteit taakspecialisatie taakverdeling Van een willekeurig gesprek tussen manager en werknemer naar een geobjectiveerd gesprek over arbeid 6

7 Scientific management Vruchten Opgeleverd Objectiveren van willekeurig gesprek tussen werknemer en manager Voortvarende ontwikkeling in industrialisatie (geplukt wat er te plukken viel) Innovatie in werkmethoden/werkprocessen en producten/diensten Welvaart voor de maatschappij, grote groei productie en consumptie Sterke stijging arbeidsproductiviteit Veranderkundig resultaat De organisatie begrijpt rationeel wat zij zelf doet en kan van daaruit geobjectiveerd sturen. In Control kan wetenschappelijk/modelmatig worden onderbouwd. Leidend perspectief Van binnenuit en gesloten benadering van organisatie. 7

8 Systeemdenken 1 plaat met duiding tijdgeest 1950 systeemtheorie war 8

9 Systeemtheorie Vruchten Opgeleverd/vruchten Een omvattend wereldbegrip/omgevingsbegrip waarin de organisatie een plek heeft. Begrip van hoe de organisatie daarmee interacteert. Rust, vertrouwen. Realisatie dat de wereld groter is dan de organisatie en dat invloed daarop mogelijk is. Veranderkundig resultaat Rationeel. De organisatie begrijpt dat zij onderdeel is van een groter geheel en kan de interacties daarin duiden met behulp van wiskundige (voorspellende) modellen. De wereld is een open systeem, met op elkaar inwerkende elementen. Organisaties interacteren met wat buiten hen is. De menselijke factor is in dit grote geheel ietwat uit het zicht geraakt. Eerst begrijpen (periode 2A), daarna, door middel van strategie: beïnvloeden (periode 2B). Leidend Perspectief Van buiten naar binnen. 9

10 Drivers for change Grote bewegingen in de wereld, als drijvers voor verandering. Industriële revolutie Crises Oorlogen Globalisatie ICT revolutie? Kijk naar de tijdgeest tot op heden. Welke bewegingen zie jij anno nu en voor de komende tijd als grootste aanjagers voor verandering? Wat betekent dat voor veranderen / organiseren? 10

11 Twee scholen zichtbaar: OT en OD Organiza/onal Transforma/on Organiza/onal Development 11

12 Veel gebruikt bij onze opdrachtgevers nu Welke harde modellen komen wij veel tegen bij onze opdrachtgevers? Wat maakt ze in de huidige tijdgeest populair? 1. ISO - kwaliteitsmanagement 2. INK en A3 methodiek 3. Balanced Scorecard / Prestatiemeting 4. Prince2 5. Scrum - Agile 6. Lean & Six Sigma / Procesoptimalisatie 7. Business Model Canvas 12

13 1. ISO / kwaliteitsmanagement 13

14 1. ISO / kwaliteitsmanagement als ontwikkelmodel Ontwikkeling Fitness to latent requirement Fitness of cost Fitness to use Fitness to standard Tijd 14

15 1. ISO / kwaliteitsmanagement Resultaten en meetbaarheid Conclusie (2008) De effecten van kwaliteitsmanagement stellen in het algemeen teleur. Statistische verbanden tussen de onderliggende methoden en technieken én verbetering van de bedrijfsresultaten (winstgevendheid en productiviteit) kunnen in veel gevallen slechts beperkt worden aangetoond. Conclusie (2013) ISO/Kwaliteitsmanagement wordt door leiders van organisaties steeds meer ingezet als manier om intern kwaliteitsdenken te ontwikkelen. Men vindt de certificering steeds meer een hooguit prettige bijkomstigheid. 15

16 2. INK vernieuwd Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en partners Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Organisa?e Resultaat Verbeteren en vernieuwen 16

17 2. A3 methodiek 17

18 2. INK / A3 Ontwikkelingsfasen Productgeoriënteerd Procesgeoriënteerd Systeemgeoriënteerd Tijd Ketengeoriënteerd Totale kwaliteitszorg (TQM) Transformeren & excelleren 18

19 2. INK / A3 Het Spinnenweb Leiderschap Medewerkers Strategie & beleid Management van processen V IV III II I Management van middelen Management van medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers % Klanten en leveranciers 19

20 3. Balanced Scorecard (BSC) Prestatiemanagement 20

21 3. BSC / Prestatiemanagement Accounting myopia Groot nadeel van prestatiemanagement: de accounting myopia (bijziendheid) van de gebruiker. Lange termijn investeringen worden uitgesteld of afgesteld om de korte termijn resultaten, waar vaak de verantwoordelijkheid op rust, te maximaliseren. 21

22 3. BSC / Prestatiemanagement Accounting myopia Groot nadeel van prestatiemanagement: de accounting myopia (bijziendheid) van de gebruiker. Lange termijn investeringen worden uitgesteld of afgesteld om de korte termijn resultaten, waar vaak de verantwoordelijkheid op rust, te maximaliseren. Remedies accounting myopia: Reduceren druk op korte termijn prestaties Action controls voor lange termijn investeringen Verlengen van tijdshorizon / lange termijn beloningen Andere financiële prestatiemaatstaven gebruiken Verbeteren van de (huidige) accounting maatstaven Toevoegen van kwalitatieve maatstaven 22

23 3. BSC / Prestatiemanagement Disfunctionele gevolgen 1. Smoothing: informatie loskoppelen van activiteiten (b.v. opbrengsten verschuiven) 2. Biasing: selecteren van boodschappen die de ontvanger wenst te horen (b.v. een hoge forecast). 3. Focusing: benadrukken van vooral de positieve prestaties. 4. Gaming: een combinatie van 1 t/m 3, waarbij de manager ook zijn gedrag ten nadele van de organisatie verandert. 5. Filtering: alleen informatie leveren die je goed uitkomt of die men wil horen. 6. Illegal acts: falsificatie van informatie, fraude 23

24 3. BSC / Prestatiemanagement De kwaliteit gemeten BSC perspec?ef Slecht / onvoldoende Voldoende / goed Zeer goed / uitmuntend Financieel??? Klanten??? Intern??? Innova/e??? 24

25 3. BSC / Prestatiemanagement De kwaliteit gemeten BSC perspec?ef Slecht / onvoldoende Voldoende / goed Zeer goed / uitmuntend Financieel 14 % 50,4 % 35,5 % Klanten 37,2 % 47,9 % 14,9 % Intern 42,9 % 48,7 % 8,4 % Innova/e 53,8 % 39,5 % 6,7 % (resultaten aroms/g uit onderzoek van Frigo, 2011) 25

26 3. BSC / Prestatiemanagement Resultaten performance? Leggen van verbanden Input Proces Output Outcome Oorzaak en gevolg diagrammen - als..dan.. Performance indicatoren (lead) en outcome indicatoren (lag) - welke inspanningen leiden tot welk resultaat? Verbanden met financiële resultaten - welke resultaten leiden tot welke financiële positie? 26

27 3. BSC / Prestatiemanagement Resultaten performance? Input Proces Output Outcome Performance aandrijvers (lead) Resultaatmaten (lag) Een goede BSC bevat een gezonde mix, want: Resultaatmaten zonder performance-aandrijvers maken niet duidelijk hoe resultaten behaald moeten worden. Performance-aandrijvers zonder resultaatmaten laten in het midden of er uiteindelijk een betere (financiële) prestatie is geleverd. 27

28 3. BSC / Prestatiemanagement De maat der dingen Uitgaande van vier perspectieven met gemiddeld 6 tot 7 indicatoren bevat de totale BSC al snel 25 indicatoren. 1. Is dit aantal te hoog? 2. Kunnen organisaties zich scherp richten op 25 afzonderlijke issues? 28

29 3. BSC / Prestatiemanagement De maat der dingen Uitgaande van vier perspectieven met gemiddeld 6 tot 7 indicatoren bevat de totale BSC al snel 25 indicatoren. 1. Is dit aantal te hoog? 2. Kunnen organisaties zich scherp richten op 25 afzonderlijke issues? Het antwoord op beide vragen is: Nee! De BSC moet beschouwd worden als een instrument voor een single strategy ; in dat geval doet het aantal indicatoren er niet toe. Diagnosemaatstaven (t.b.v. control) en strategiemaatstaven (t.b.v. concretisering strategie). 29

30 4. Prince2 leesbaar ;-) Bedrijfsmanagement Projetcmandaat Bedrijfsadvies en -beslissingen Aankondiging van initiatie Aankondiging van projectautorisatie PROCESMODEL Verzoek om Stuurgroepadvies Aankondiging van afsluiting Opleveren Managen Sturen Opstarten van een project ACTIVITEITEN Benoemen van de Opdrachtgever en de Projectmanager Eerdere leerpunten verzamelen Projectmanagementteam samenstellen en benoemen Business Case op hoofdlijnen opstellen Projectaanpak kiezen en Projectvoorstel samenstellen Initiatiefase plannen P R I N C E 2 P R O C E S S Projectvoorstel Faseplan Iinitiatie) ACTIVITEIT Projectinitiatie autoriseren Verzoek om een project te initiëren MAAKT - Dagelijks logboek - Leerpuntenlogboek - Business Case (op hoofdlijnen) - Projectproductbeschrijving - Projectvoorstel Goedkeuring om het project te initiëren Legenda Verzoek om het project te realiseren Leerpuntenlogboek PID Dit zijn management producten die gemaakt of bijgewerkt worden door de activiteiten van een proces. Dit is een gebeurtenis of beslissing die een ander proces op gang brengt of gebruikt wordt om het bedrijfs- of programmamanagement te informeren. ACTIVITEIT Project autoriseren Initiëren van een Project ACTIVITEITEN Risicomanagementstrategie opstellen ACTIVITEIT Fase- of Afwijkingsplan autoriseren Goedkeuring voor een fase Afwijkingsplan goedgekeurd Configuratiemanagementstrategie opstellen Kwaliteitsmanagementstrategie opstellen Communicatiemanagementstrategie opstellen Projectbeheersing opzetten Projectplan maken Business Case aanscherpen Projectinitiatiedocumentatie samenstellen MAAKT - Risicomanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Kwaliteitsmanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Projectplan - (Gedetailleerde) Business Case - Risicoregister - Configuratie-itemrecords - Issueregister - Kwaliteitsregister - Benefits-reviewplan Afwijkingsplan Benefitsreviewplan Benefitsreviewplan - Teamplannen - Werkpakket MAAKT - Teamplan - Checkpointrapporten GOEDKEUREN - Werkpakket WERKT BIJ - Kwaliteitsregister - Configuratie -itemrecords Verzoek tot goedkeuring Afwijkingsplan Verzoek tot goedkeuring Plan volgende Fase Sturen van een Project Faseplan (volgende Fase) PID Managen van een Faseovergang Naderende Faseovergang Bevoegdheid om een Werkpakket te leveren Fase-eindrapport (huidige Fase) ACTIVITEITEN Volgende fase plannen Projectplan actualiseren Business Case actualiseren Faseafsluiting rapporteren Afwijkingsplan opstellen Naderende Faseovergang ACTIVITEITEN Werkpakket autoriseren Status Werkpakket beoordelen Afgeronde Werkpakketten ontvangen ACTIVITEIT Werkpakket aannemen Verzoek om Afwijkingsplan MAAKT - Werkpakketten - Hoofdpuntenrapporten (huidige periode) - Issuerapport - Afwijkingsrapport ACTIVITEIT Ad hoc sturing geven WERKT BIJ - PID - Configuratie -itemrecords - Risicoregister - Issueregister - Kwaliteitsregister - Projectplan - Business Case - Benefits-reviewplan MAAKT - Faseplan - Productbeschrijvingen (volgende Fase) - Fase-eindrapport (huidige Fase) - Leerpuntenrapport - Afwijkingsplan Beheersen van een Fase ACTIVITEITEN Ingediende afwijking Verzoek om advies Status Fase beoordelen Hoofdpunten rapporteren WERKT BIJ - Faseplan (huidige Fase) - Configuratie-itemrecords - Risicoregister - Issueregister ACTIVITEIT Werkpakket uitvoeren Advies en besluiten van de Project Board Nieuw issue Managen Productoplevering Hoofdpunten -rapportent Afwijkings -rapport Issuerapport - Kwaliteitsregister - Werkpakket - Leerpuntenlogboek - Issuerapport - Dagelijks logboek Voortijdige afsluiting ACTIVITEIT Projectafsluiting autoriseren Afsluiten van een Project ACTIVITEITEN Geplande afsluiting voorbereiden Voortijdige afsluiting voorbereiden Producten overdragen Project evalueren Projectafsluiting aanbevelen ACTIVITEITEN Issues en risico's verzamelen en beoordelen Issues en risico's escaleren Corrigerende maatregelen nemen Gereed Werkpakket ACTIVITEIT Werkpakket opleveren Projecteindrapport Benefitsreviewplan PID Business Case Leerpuntenrapport Naderend Projecteinde Nieuw risico (aanmelden) Nieuw issue (aanmelden) Aanbeveling van Afsluiting GOEDKEUREN - Projecteindrapport - (Bijgewerkte) Business Case - (Indien bijgewerkt) Benefits-reviewplan - Leerpuntenrapport MAAKT - Aanbevelingen voor vervolgacties - Leerpuntenrapport WERKT BIJ - PID - Projectplan - Issueregister - Configuratie -itemrecords - Benefits-reviewplan AFGESLOTEN - Risicoregister - Issueregister Kwaliteitsregister Dagelijks logboek Leerpuntenlogboek Opleveren Managen Sturen P R Copyright ILX Group plc 2009 I N C E 2 P R O C E S S M A P M A P 2009 EDITION Blended PRINCE2 training solutions ILX Group plc. Published by ILX Group plc Updated 2005/2009. Designed by C. Caulkin & G. Davies A complete Foundation and Practitioner training course delivered via ILX s virtual classroom Based on OGC PRINCE2 material. Reproduced under licence from OGC. PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.the Swirl logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. ILX Group - Leaders in elearning, Blended & Classroom PRINCE2 Training & Consultancy Solutions To order further copies of this process model, or to contact a Training Specialist, call +44 (0) Version:

31 4. Prince2 31

32 4. Prince2 Uitgespeeld? Prince(2) decennia lang dé standaard voor IT en daarna generiek projectmanagement. Prince(2) is gebaseerd op control, control, control. Toenemende inherente complexiteit van (IT) projecten maakt dat veel projecten mislukken door Prince2 of niet meer te managen zijn met Prince2. Probleem: onvoldoende ruimte in Prince2 voor inherente onzekerheid van het project zelf en autonomie van projectdeelnemers. Prince2 sinds 1996/1997 in gebruik, Prince3 blijft uit. Gedachtegoed Princemethodiek aan het einde van de levenscyclus als wondermiddel voor alle projecten? 32

33 6. Scrum - Agile 33

34 6. Scrum - Agile Komt uit de koker van IT projectmanagement, antwoord op veel mislukte complexe IT projecten. Al jaren geleden ontwikkeld, nu pas echt in zwang. Combinatie van Agile (behendig, lenig) werken en projectmanagement. Is een antwoord op inherente onzekerheid complexe projecten én behoefte aan projectcontrol. 4 basisbewegingen door gebruik Agile/Scrum: 1. Personen en interacties, eerder dan processen en tools 2. Software die werkt, eerder dan lijvige documentatie 3. Samenwerking met de klant, eerder dan onderhandeling over het contract 4. Omgaan met verandering, eerder dan het volgen van een plan Veel organisatieleiders (nog) niet klaar voor scrum/agile werken in hun organisatie. Vraagt sterk vertrouwen in projectteam & omhelzen inherente onzekerheid van projectuitkomsten. 34

35 5. Lean en Six Sigma 35

36 5. Lean en Six Sigma Kracht van Lean Six Sigma Lean Six Sigma is star en klinisch procesdenken en -verbeteren. Ratio en meetgegevens in analyse overheersen. Lean Six Sigma is principle based en organisatiebreed, geen ruimte om te marchanderen, geen half werk. Ervaringen Lean Six Sigma succes vraagt Black Belt mentaliteit: harde training, doorzettingsvermogen, topconditie. Methode is nu populair vanwege zware opgaven bij organisaties: bezuinigen, krimpen. Geoogste successen mager door zwakke uitvoering en te weinig oog voor veranderkundige (zachte) gevolgen van uitkomsten Leantrajecten. 36

37 7. Business Model Canvas 37

38 7. Business Model Canvas Het model is nu een hype maar waarom? Laagdrempelig en van iedereen model is in co-creatie door 470 strategische experts uit 45 landen tot stand gekomen een sterk visueel concept: makkelijk werk- en denkmodel vraagt weinig inhoudelijk specialisme om mee te werken is MECE opgesteld Relevant in tijdgeest: veel organisaties denken opnieuw en vaker fundamenteel na over hoe ze eigenlijk hun geld verdienen. Veel nieuwe startups en kleinere bedrijven/samenwerkingsinitiatieven. Zeer toepasbaar bij losse vraagstukken over eigen verdienmodel en als onderdeel van grotere innovatie- en strategietrajecten. 38

39 7. Business Model Canvas Ervaringen gebruik opdrachtgevers From scratch Nieuw bedrijf/activiteit verzonnen. Hoe kan het bedrijfsmodel werken? Snelle eerste toets op voldoende verdienpotentie Congruentietest Bestaand bedrijfsmodel in kaart brengen. Zoeken naar waarde-opofferende inconsistenties: niet uitgenutte key resources, klantgroepen die buiten beeld zijn, klantbehoeften die niet worden vervuld, overbodige activiteiten. Innovatie-drijver Nieuwe en andere manieren om bestaande kracht in organisatie om te zetten in producten/ diensten voor bestaande/nieuwe klanten. Anders kijken naar wat op voorhand als zeer bekend wordt verondersteld => Verrassend: gebruik model leidt keer op keer tot verrassende inzichten eigenaren bedrijfsmodel. 39

40 Het Zuiderlicht Werkvraag in groepen Ga in groepen uiteen. Kies een model, een aantal modellen. Breng in kaart, op basis van eigen ervaringen, wat de voor- en nadelen van de modellen waren. Delen 40

41 De vruchten van de harde aanpak in veranderen Snel & gericht zaken voor elkaar krijgen, functioneel in beleefde chaos & complexiteit. Centraal en uniform gestuurd = voorspelbaar, afrekenbaar, inkaderbaar. Perfect voor grote systemen/organisaties met centrale eindverantwoordelijkheid op het hoogste niveau. Risico s makkelijker in kaart en beperkt. Beperkt voor angstdenkers en daar waar risico s belangrijk gevonden worden. Structuur geeft onderweg gezamenlijk kader, rust, houvast. Model = gezamenlijke taal! Horde 1 genomen in communicatie Veel aandacht voor het grotere geheel, het totaal, het bovenliggende. Boven op de berg staan: het totale landschap overzien. Bijkomstig: we zijn gaan geloven dat de modellen, structuren, processen echt bestaan Reïficaties. 41

42 Heilige graal in verandermethodieken? Effectiviteit van verandermethoden Prestatieniveau van organisatie Methode Laag Middel Hoog Statistische Procesbeheersing (SPC) Teamvorming op afdelingsniveau Kwaliteitsmeetings Aandacht van (top)management Aandacht van middenmanagement Benchmarking van processen Training Klantbetrokkenheid bij innovaties Evalueren van technologie Meten van effecten van Q-inspanning

43 Vooruitblik College 2 Heb je intellectuele ingrediënten voor het tweede college? Mail ze naar: intellectueelavontuur@hetzuiderlicht.nl 43