Stressoren binnen (naam bedrijf).

Transcriptie

1 Onderzoeksresultaten, achtergrond en aanbevelingen. Burnout Beleid Voorbeeldrapportage, gebaseerd op uitgevoerde testen. Januari 2018

2 Inhoudsopgave. Voorwoord. Pagina 3 Samenvatting. Pagina 4 Resultaten van het onderzoek. Pagina 5 Aanbevelingen op basis van het onderzoek. Pagina 11 Conclusie Pagina 14 Bijlage: geanonimiseerde vragenlijsten (in dit voorbeeld niet toegevoegd) 2

3 Voorwoord. Opdracht: Onderzoeken wat de 5 belangrijkste stressoren zijn die een rol spelen binnen (naam bedrijf), de achtergrond van deze stressoren / zoals deze worden gezien door de geselecteerde werknemers. Daaraan gekoppeld een inventarisatie of deze stressoren binnen de invloedsfeer van (naam bedrijf) liggen en wat een mogelijke aanpak ter reductie van de aangetroffen stressoren kan zijn. Opdrachtgever: Dhr. XXXXXXXXXXX (functie) van (naam bedrijf) Opdrachtnemer: Katja de Beer, eigenaar van Burnout Beleid. Periode: januari t/t maart 2018 Respondenten: 57 werknemers van (naam bedrijf) Achtergrond: Vanuit de Arbowet is een werkgever verplicht om aandacht te besteden aan psychosociale arbeidsbelasting (PSA). PSA wordt veroorzaakt door stress op het werk en beschouwd als de meest voorkomende beroepsziekte in Nederland. De aanpak van werkdruk en werkstress zijn een van de thema s die in dit beleid aan bod moeten komen. Burnout ontstaat door de blootstelling aan langdurige stress. Stress is niet verkeerd, langdurige stress is dat wel. Bovendien is het niet nodig. En in hoge mate onwenselijk. De werkgerelateerde oorzaken van stress (stressoren) kunnen relatief eenvoudig opgespoord binnen een organisatie en meestal ook aangepakt worden. Daarmee wordt het risico verminderd dat de werknemer langdurig wordt blootgesteld aan stress. En dus wordt het risico op langdurige ziekte en uitval daarmee ook verminderd. (naam bedrijf) heeft aan Burnout Beleid gevraagd een onderzoek te doen naar de 5 belangrijkste aanwezige stressoren binnen (naam bedrijf). Hiertoe hebben dhr. XXXX en Katja de Beer op (datum) een verkennend gesprek gevoerd, waarbij de opdracht is vastgesteld met wederzijds goedvinden. Werkwijze: Binnen (naam bedrijf) is door Burnout Beleid onderzocht welke 5 stressoren een rol spelen van betekenis. Alle 110 werknemers zijn gevraagd om een online vragenlijst in te vullen, het aantal respondenten is 57. Daarnaast zijn er 9 interviews gehouden met 9 werknemers. Deze 9 werknemers zijn geselecteerd door de opdrachtgever, afkomstig van de verschillende afdelingen en uit verschillende functies, zodat deze groep als representerend wordt gezien door de opdrachtgever. Uitsluiting: Dit rapport is geen getoetste risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E). Burnout Beleid heeft in deze de rol genomen van preventiemedewerker, het is aan de opdrachtgever om het rapport te laten toetsen door de gelieerde arbodienst. Daarnaast moge duidelijk zijn dat deze voorbeeldrapportage gestoeld is op gedane testen bij een bevriend bedrijf. 3

4 Samenvatting. De vragenlijst, welke door de respondenten is ingevuld, is samengesteld op basis van de meest voorkomende werkgerelateerde stressoren binnen deze bedrijfstak. De volgende stressoren zijn door de respondenten aangegeven als aanwezig. De volgorde wordt bepaald door het aantal keren dat de stressoor is gekozen door de respondenten. 1. geen vervanging bij afwezigheid 2. verouderde software 3. onduidelijke taakomschrijving 4. te weinig informatie. 5. falende leidinggevende Deze stressoren zijn ook gekozen, maar minder vaak: tijdsdruk, angst voor baanverlies, zinloze activiteiten, slechte werkomstandigheden en onderwaardering. De volgende stressoren zijn niet gekozen door de respondenten en lijken geen rol te spelen binnen (naam bedrijf): tijdsdruk, teveel verantwoordelijkheden, te hoge werkbelasting, geen match tussen aanleg/niveau en taken/verantwoordelijkheden, onvoldoende beloning, machteloosheid / geen invloed op eigen werkomstandigheden, veranderingen, ontbrekende steun van anderen, openbaar optreden, haast onmogelijke combinatie van werk en privé, fysieke belasting, onhaalbare doelen, tegenstrijdige opdrachten / onmogelijke opdrachten, geen perspectief, prestatiebeloning, pesten, onderlinge concurrentie te lange werktijden, ongewenste intimiteiten, verlies van status of discriminatie. De gevonden stressoren vallen binnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en zijn, theoretisch gezien, oplosbaar. Het is aan de opdrachtgever om te bepalen in welke mate hij de conclusies en aanbevelingen opvolgt. Dit rapport kan gezien worden als een nulmeting voor eventuele vervolgonderzoeken, daarnaast geeft het een houvast voor de toekomstige inspanningen van de opdrachtgever voor de aanpak van werkstress. Ook kan dit rapport getoetst worden door de gelieerde arbodienst en daarmee voldoen aan de wettelijke verplichting volgens de Arbowet. Op verzoek van de opdrachtgever is er geen onderzoek gedaan naar de reeds bekende gegevens over werkstress binnen (naam bedrijf). 4

5 Hoofdstuk 1. Resultaten van het onderzoek. Op de volgende pagina's staat een overzicht van de 5 meest gekozen stressoren, opvolgend in orde van belangrijkheid. Iedere stressoor is voorzien van incidentie en achtergrondinformatie. 5

6 1. geen vervanging bij afwezigheid Aantal respondenten: 57 Ja: 90% Nee: 5% Neutraal: 5% geen vervanging ja nee neutraal Door vrijwel alle respondenten is aangegeven dat het stressvol is dat er geen vervanging is bij afwezigheid. Dit geldt voor alle functietypen en alle afdelingen. Citaat: 'dan kom ik terug van vakantie, lekker uitgerust, en dan tref ik een enorme stapel werk aan op mijn bureau. Dus ik begin gelijk met een achterstand en iedereen die ik spreek is boos, want het dossier is vertraagd. Na een week van dat ben ik wel weer aan vakantie toe.' De werkstress die ontstaat ten gevolge van deze stressoor, is tweeledig. In de eerste plaats neemt de werkdruk toe door de toename van de hoeveelheid werk: de normale hoeveelheid, plus de hoeveelheid die is blijven liggen. Het aantal werkbare uren neemt niet toe, hierdoor zal de medewerker stressvolle keuzes moeten maken: minder kwaliteit of minder kwantiteit. In de tweede plaats neemt de onrust toe, op het moment dat men niet aanwezig is, maakt men zich ongerust over het werk dat blijft liggen. Het vertrouwen, dat het werk in afwezigheid door iemand anders wordt opgepakt, ontbreekt. Door dit stemmetje in het achterhoofd, kan men het werk niet loslaten en hierdoor niet volledig uitrusten. 6

7 2. verouderde software Aantal respondenten: 57 Ja: 80% Nee: 10% Neutraal: 10% verouderde software ja nee neutraal Door een deel van de medewerkers is aangegeven dat het werken met verouderde software stressvol is. Met name op de afdelingen Planning en Klantenservice gaven de medewerkers aan dit als een probleem te ervaren. Citaat: voor een bewerking die 2 minuten tijd kost, zit ik 3 minuten te wachten. Heel frustrerend, zeker als ik iemand aan de lijn heb. En dat ik alles met de hand moet invoeren, is ook niet meer van deze tijd. De stress die door deze factor ontstaat, heeft te maken met het feit dat men gefrustreerd raakt in de soepele uitvoering van de taken. Er gaat werktijd verloren, het is niet efficiënt en men maakt geen goede indruk. De organisatie loopt het risico dat mensen de niet-werkende systemen gaan vermijden, waardoor de hele bedrijfsvoering in gevaar komt. 7

8 3. onduidelijke taakomschrijving Aantal respondenten: 57 Ja: 80% Nee: 10% Neutraal: 10% onduidelijke taakomschrijving ja nee neutraal De respondenten geven aan dat de taakomschrijving onduidelijk of verouderd is. Dit speelt door de gehele organisatie, men heeft het gevoel dat er een verschil is tussen de theorie en de werkelijkheid. Citaat: 'naar aanleiding van deze vraag heb ik mijn taakomschrijving er eens bijgehaald. Op papier blijk ik iets heel anders te moeten doen dan ik in werkelijkheid doe. Geen wonder dat ik het idee krijg dat mijn collega's maar wat doen.' De stress hierover heeft te maken met onduidelijkheid en onzekerheid. Daarnaast kan de onduidelijkheid voor conflicten zorgen met collega's of leidinggevenden. Het risico dat de organisatie loopt, is dat niet alle werkzaamheden worden uitgevoerd. 8

9 4. te weinig informatie. Aantal respondenten: 57 Ja: 80% Nee: 10% Neutraal: 10% te weinig informatie ja nee neutraal Men vindt over het algemeen de interne informatievoorziening onvoldoende. Uit de gesprekken blijkt dat men de informatievoorziening topdown onvoldoende vindt. Ook de informatievoorziening naar buiten toe wordt gezien als onvoldoende. Citaat: 'ik vind het heel vervelend als ik moet zeggen 'ik weet het niet'. Dat staat zo onprofessioneel.' De stress wordt veroorzaakt door onzekerheid, men is in het ongewisse, als het de topdown informatie betreft. Daarnaast hebben medewerkers gevoelens van schaamte als het gaat om de informatievoorziening naar buiten toe. Tenslotte vind men het vervelend om vragen van klanten of andere externe partijen niet te kunnen beantwoorden. 9

10 5. falende leidinggevende Aantal respondenten: 57 Ja: 60% Nee: 30% Neutraal: 10% leidinggevende ja nee neutraal Een deel van de respondenten heeft aangegeven dat ze te maken hebben met een leidinggevende die in hun ogen tekortschiet. Van de top 5 werd deze oorzaak van stress het minst gekozen. Citaat: 'het is jammer dat de leidinggevende niet naar ons luistert.' De stress wordt veroorzaakt door onvoldoende vertrouwen in het management. Door een gebrek aan vertrouwen zullen medewerkers met vragen niet snel naar een leidinggevende gaan. Ook zal dit ten koste gaan van de cohesie van het geheel. Een verminderd vertrouwen in de leiding heeft ook zijn weerslag op het vertrouwen in het bedrijf. Tijdens gesprekken met betreffende medewerkers werd dit erkend. 10

11 Hoofdstuk 2. Aanbevelingen op basis van het onderzoek. 11

12 1. Geen vervanging bij afwezigheid Het probleem van vervanging tijdens ziekte en afwezigheid is iets waar meer organisaties tegenaan lopen. Dan wordt meestal het extra werk door de directe collega s opgepakt, maar het is duidelijk dat daar de voorkeur van opdrachtgever niet naar uitgaat. Het is duidelijk dat opdrachtgever geen gebruik wenst te maken van uitzendkrachten. Suggestie 1: opdrachtgever leidt een aantal allround medewerkers op die geen vast takenpakket hebben. Deze pool van medewerkers is organisatie-breed inzetbaar, waar en wanneer dat nodig is. Het aantal Fte voor deze pool wordt vastgesteld op basis van een gemiddelde van alle uren van afwezigheid. Voor de verschillende afdelingen ligt er dan een opdracht om onderscheid te maken in werkzaamheden die opgepakt kunnen worden door die pool en werkzaamheden die zo specialistisch zijn, dat ze alleen binnen die afdeling gedaan kunnen worden. Suggestie 2: Iedere medewerker wordt gedurende (bijvoorbeeld )1 uur per dag vrijgesteld van eigen werkzaamheden om het werk van afwezigen te doen. Bij kleine afdelingen (kleiner dan 4 personen) zijn meer vrijgestelde uren nodig. Het aantal vastegestelde Fte op een afdeling wordt aanepast / met deze uren uitgebreid. 2. Verouderde software Verouderde software kan niet altijd vervangen worden. Het is een kostbare aangelegenheid en het is meestal zeer precies maatwerk. Als de implementatie mis gaat, kunnen de gevolgen desastreus zijn. Toch wordt dit de eerste suggestie. Suggestie 1: de verouderde software wordt vervangen. De betreffende medewerkers worden geïnformeerd over de planning, de stappen en het tijdspad. Suggestie 2: de betreffende medewerkers worden getraind in het beter omgaan met verouderde software. Zodat men bijvoorbeeld meer geduld kan opbrengen, meer ontspannen blijft onder irritatie en zo getraind wordt in houding en gedrag. 3. Onduidelijke taakomschrijving Een onduidelijke taakomschrijving kan zorgen voor inefficiëntie omdat taken mogelijk dubbel gedaan worden of helemaal niet. Ook bestaat de kans dat taken terecht komen bij de verkeerde persoon of afdeling. Suggestie 1: er wordt onder de medewerkers een inventarisatie gedaan naar alle taken die men uitvoert, ook de incidentele. Op basis hiervan worden de taakomschrijvingen / functieomschrijvingen aangepast. Let op! Dit kan gevolgen hebben voor de functieschaal. 12

13 Suggestie 2: management stelt vast wat de juiste taakomschrijving is per functie en communiceert dit binnen de organisatie. De personeelsdossier worden aangepast en de nieuwe taakomschrijvingen / functieomschrijvingen zijn voor iedereen toegankelijk. 4. Te weinig informatie. Het probleem van ontbrekende informatie is een bekend probleem. Het kost veel tijd en moeite om de informatie up to date te houden en het kost veel tijd en moeite om de informatie toegankelijk te houden. Suggestie 1: er wordt een interne database aangelegd waar iedere afdeling de eigen informatie aan bijdraagt. Iedere afdeling krijgt een eigen 'hoofdstuk' in beheer. De afdeling ICT blijft verantwoordelijk voor het geheel en ziet erop toe dat de 'hoofdstukken' conform afspraak worden gevuld. Suggestie 2: iedere wijziging of andere bron van informatie wordt per intern verspreid. Door het gebruik van keywords in de onderwerpregel worden deze s automatisch weggeschreven naar het juiste mapje in de server. De server is voor iedereen toegankelijk, eventueel kan er een toegangsprotocol per map ingesteld worden. Hierdoor is de meest recente informatie beter te vinden. 5. Falende leidinggevende Een goed team begint bij de juiste leidinggevende. De medewerkers van twee teams hebben aangegeven dat de (zelfde) leidinggevende een bron van stress is. Dit lijkt geen probleem te zijn dat door de hele organisatie een rol speelt. De aanbevelingen zijn hierop aangepast. Suggestie 1: het hele team, inclusief leidinggevende, gaat een teambuilding traject in. Waarbij eerlijke feedback en herstel van vertrouwen centraal dient te staan. Suggestie 2: de betreffende leidinggevende gaat een individueel traject in met een persoonlijke coach. Dit traject is niet vrijblijvend; als na een jaar het vertrouwen van de medewerkers niet hersteld is, moet er gekeken worden naar andere oplossingen, zoals herplaatsing. 13

14 Conclusie. Naast de top 5 en de 5 andere gekozen stressoren, zijn er geen andere oorzaken van stress door de medewerkers aangegeven. Dat wijst erop dat het dus heel goed gaat met de werkstress binnen (naam bedrijf), er wordt niet bovenmatig veel stress ervaren. In dat opzicht heeft (naam bedrijf) zich nu al als een goed werkgever betoond. De stressoren die wel zijn aangewezen door de medewerkers, zijn oplosbaar. Uit de antwoorden op de vragenlijsten en de gesprekken, is geen medewerker in negatieve zin opgevallen. Individuele coaching voor persoonsgebonden stressoren lijkt niet nodig te zijn. Wel zijn wij van mening dat het goed is om de mogelijkheid hiertoe binnen (naam bedrijf) te communiceren. Dit rapport kan gezien worden als een momentopname, dit is wat de medewerkers nu aangeven als belangrijke bronnen van stress. Vanuit (naam bedrijf) zijn er plannen opgesteld om de werkstress inderdaad te gaan reduceren en in beginsel is afgesproken om over een jaar opnieuw een medewerkeronderzoek te doen. Mogelijk wordt Burnout Beleid dan opnieuw ingeschakeld. Tot slot is er door (naam bedrijf) contact geweest met arbodienst (naam arbodienst) en dit rapport is aan hun verstrekt, met medeweten en goedkeuring van Burnout Beleid. 14