Vergrijzings- of vitaliteitsprobleem??

Transcriptie

1 GLOBAL SERVICE / INDUSTRY Vergrijzings- of vitaliteitsprobleem?? Programma Leeftijdsbewust personeelsbeleid CNV ADVISORY Karsten Dijkstra KPMG Business Advisory Services B.V. Zwolle, april 2008

2 GLOBAL SERVICE / INDUSTRY Vergrijzings- of vitaliteitsprobleem?? Programma Levensfasebewust personeelsbeleid CNV ADVISORY Karsten Dijkstra KPMG Business Advisory Services B.V. Zwolle, 8 april 2008

3 Even voorstellen. Karsten Dijkstra Adviseur KPMG BAS NO Bouwjaar 1978 Mail: Veel opdrachten op het gebied van beoordelen, belonen en benchmarking, organisatieproductiviteit en organisatiedoorlichting in profit en non-profit. Voorafgaand aan KPMG 4 jaar ervaring in de commerciële sector op het gebied van instroom van P&O. Daarvoor Bedrijfskunde gestudeerd aan de Universiteit van Groningen. 3

4 De vraag De vraag is: vergrijzings- of vitaliteitsprobleem? 4

5 Landelijke ontwikkelingen Bevolking op 1 januari Bevolking naar leeftijd Demografische druk Totale bevolking 0 tot 20 jaar 20 tot 45 jaar 45 tot 65 jaar 65 tot 80 jaar 80 jaar of ouder Groene druk Grijze druk Perioden x % ,3 12, ,3 12, ,2 11, ,2 11, ,6 12, ,9 14, ,4 16, ,6 18, ,1 20, ,7 20, ,4 21, ,6 23,2 Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen

6 Landelijke ontwikkelingen Bevolking op 1 januari Bevolking naar leeftijd Demografische druk Totale bevolking 0 tot 20 jaar 20 tot 45 jaar 45 tot 65 jaar 65 tot 80 jaar 80 jaar of ouder Groene druk Grijze druk Perioden x % Afname groene druk en toename grijze druk!! ,3 88,3 82,2 75,2 12,1 12,3 11,5 11, ,6 12, ,9 14, ,4 16, ,6 18, ,1 20, ,7 20, ,4 21, ,6 23,2 Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen

7 Inwonertal Nederland naar leeftijd 7

8 De grijze golf 8

9 De pers 9

10 Leeftijdspiramide EU

11 Leeftijdspiramide EU

12 Leeftijdsopbouw klant Verdeling naar leeftijdsklasse < >65 12

13 Leeftijdsopbouw andere klant Leeftijd/Jaren Aantal medewerkers Leeftijdsopbouw < > < >65 Leeftijdscategoriën Gem. leeftijd 49,0 48,2 47,5 13

14 Reden tot ongerustheid????! 14

15 Reden tot ongerustheid Reden tot ongerustheid: Met minder voor meer 2025: 22% van de beroepsbevolking werkzaam in zorg en welzijn (nu 11!) Forse stijging loonkosten Noodzakelijke stijging arbeidsproductiviteit Fulltime werkweek 36 of 38 uur Opdrogen arbeidsmarkt. 15

16 Vergrijzingsmonitor Uitkomsten vergrijzingsmonitor: Organisaties wachten af (angst voor toekomst maar vertrouwen in het verleden) Vage verantwoordelijkheidstoedeling m.b.t. problematiek Overschatting arbeidsmarktpositie door veel organisaties Geen strategisch plan met relatie naar ontwikkelingen arbeidsmarkt Kennisverlies is groot probleem maar wellicht grootste probleem is motivatie van oudere en jongere medewerkers (verstarring) Stijging van (interne-) loonkosten blijft door respondenten onderbelicht probleem 16

17 Wat zie ik in de praktijk? Toenemende productiviteitseisen, steeds minder vet op de ribben, medewerkers hebben moeite met bijhouden steeds wijzigende eisen Probleem bij lichamelijk zware beroepen (houd ze aan het werk) Probleem bij niet sexy beroepen (instroom droogt op) Sommige organisaties uitstroom van 30 tot 35% van het personeel (+ kennis) in komende drie jaar, P&O krijgt het niet op de agenda Vluchtroutes zijn afgesloten: WAO, pre-vut Eindeloos geloof in de maakbaarheid van medewerkers Organisaties wachten heel vaak gewoon af, focus op nu (jaartargets) en hooguit het komende jaar (jaarplan) Onbekendheid welke medewerkers en kennis er in de komende jaren vertrekken Veel P&O ers zijn gewend om kant en klaar medewerkers te werven Ontplofte loongebouwen (salaris gebaseerd op de hoogste functie uit het verleden) 17

18 Beloning medewerkers afgezet tegen functieschaal 1 januari 2007 salaris schaal 18

19 Beloning medewerkers afgezet tegen functieschaal 1 januari Liever geen commotie dan demotie!!! salaris schaal 19

20 Wat zie ik in de praktijk? Probleem staat niet op de agenda van directies maar op de agenda van P&Ostagiaires Trends: abstract en doelloos ouderenbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, levensfasegericht personeelsbeleid, active aging en employabilitybeleid Veel organisaties schieten met hagel op problematiek: juist de goede medewerkers vertrekken Onterechte stigmatisering van ouderen, problemen liggen nooit bij een (leeftijds-) categorie Probleem is dat ontwikkelingsbehoeften en -noodzaak van medewerkers en organisatie niet synchroon lopen (dus geen vergrijzings- maar een vitaliteitsprobleem!!) Kernprobleem is: gebrek aan goede analyse en strategische personeelsplanning Vertrekpunt is de huidige personele bezetting in relatie tot de toekomst 20

21 Wat is vitaliteitbeleid? Vitaliteitbeleid is een aanpak om de ontwikkelingsbehoefte vanuit de organisatie te vertalen naar de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting (kwalitatieve- en kwantitatieve formatieplanning). Vertrekpunt hierin is een analyse van feiten en cijfers en het inzichtelijk maken van ontwikkelingsbehoeften- vermogen en bereidheid op individueel niveau. Via het opzetten van verschillende scenario s wordt toegewerkt naar concrete acties. We blijven ver weg van vooronderstellingen en impliciete trends. 21

22 Vitaliteitbeleid 22

23 Als voorbeeld onze aanpak in 5 stappen Analyse Keuzes maken Actie Stap 1: Analyse toekomstige eisen aan kwantitatief en kwalitatief personeelsbestand Stap 2: Inzichtelijk maken van ontwikkelingsbehoefte, -vermogen en -bereidheid op individueel niveau Stap 4: Op basis van analyse en scenarioplanning keuzes maken Stap 3: Scenarioplanning: - personele kostenontwikkeling - kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand op basis van in-, door- en uitstroom Stap 5: Gesprek voeren: 5a: Ontwikkeling van medewerkers 5b: Wanneer ontwikkeling van de medewerkers geen oplossing biedt: - aanpassen van de organisatie aan de medewerkers - medewerkers zullen organisatie moeten verlaten doorlooptijd 1,5 maand 23

24 CAO Gehandicaptenzorg 24

25 Scenario uitstroom versus uitstroom kritieke kennis uitstroom uitstroom kritieke kennis 2 0 Q Q Q Q Q Q

26 Scenario loonkostenontwikkeling loonkosten scenario 1 loonkosten scenario

27 Tot slot Stop met hypes!! Veronderstellingen vertroebelen de keuze voor goede acties Durf zachte factoren hard te maken (ontwikkelbaarheid, veranderingszin etc.) Het vijfstappenplan is géén oplossing voor ongewenste ontwikkelingen binnen het personeelsbestand maar biedt een goede, onderbouwde basis Kwaliteit van leidinggevenden is de bepalende schakel Wet van OPA, zonder OPA geen verandering 27

28 Hoe gaan we met veranderingen om Er zijn drie elementen nodig, in balans met elkaar Onrust Actie Zonder onrust geen veranderenergie Er is beperkte onrust binnen Organisatie X om te kunnen veranderen (..waait wel over?..) Perspectief Zonder perspectief geen positieve, gerichte veranderenergie Zonder positieve gerichte veranderenergie geen resultaatgerichte acties Op papier staan veel acties, deze moeten nog vertaald worden in concreet gedrag De medewerkers kennen de ontwikkelrichting onvoldoende om te weten wat Organisatie X wil bereiken 28