Langer werken ondanks of dankzij het personeelsbeleid? Rapport. Case studie in lokale besturen met aandacht voor het perspectief van medewerkers.

Transcriptie

1 Langer werken ondanks of dankzij het personeelsbeleid? Case studie in lokale besturen met aandacht voor het perspectief van medewerkers. Rapport Eva Platteau & Annie Hondeghem Met medewerking van Dorien Buttiens

2

3 Inhoudstafel Lijst tabellen Lijst figuren iv v Managementsamenvatting 7 Dankwoord 13 Inleiding Methodologie 19 > 1.1. Case studie 19 > 1.2. Focusgroepen Analyse van het personeelsbestand 23 > 2.1. Case 1: Stadsbestuur 23 > Leeftijd en statuut 23 > Leeftijd en niveau 25 > Vergelijking met de (beroeps-)bevolking 27 > 2.2. Case 2: OCMW 29 > Leeftijd en statuut 29 > Leeftijd en niveau Situering van het personeelsbeleid 33 > 3.1. Case 1: Stadsbestuur 34 > Van een actieplan naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid 34 > Diversiteit: streefdoel of gegeven? 35 > Tips voor een succesvol doelgroepenbeleid 36 > Werking en capaciteit van de personeelsafdeling 39 > Leiderschap en visie 40 > Samenwerking tussen de personeelsdiensten van stad en OCMW 47 i

4 > 3.2. Case 2: OCMW 50 > Werking en capaciteit van de personeelsafdeling 50 > Leiderschap en visie Naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid: bevindingen en aanbevelingen 53 > 4.1. (Geen) leeftijdsgebonden maatregelen 54 > 4.2. Aandacht voor C, D en E niveaus 56 > 4.3. Communicatie en informatie 59 > Managementinformatie 59 > Interne communicatie, wegwerken van digitale kloof en investeren in ICT 59 > 4.4. De instroom en uitstroom volgens leeftijd 62 > 4.5. Heersende opvattingen over de ideale pensioenleeftijd 65 > Zeker niet tot 65 jaar 65 > Redenen om vervroegd met pensioen te gaan 66 > Het opnemen van ziektedagen op het einde van de loopbaan 68 > 4.6. De personeelsevaluatie geëvalueerd 71 > 4.7. Het vormingsbeleid 74 > Vormingsparticipatie per leeftijdsgroep 74 > Naar een leeftijdsbewust vormingsbeleid 78 > Jobcoaching 80 > 4.8. Werken aan de kwaliteit van de arbeid 83 > De kwaliteit van de arbeidsinhoud 84 > Werklast, werkdruk of werkstress? 86 > 4.9. De organisatie in verandering 89 > Cultuurverandering en nieuwe leiderschapsstijl 90 > Management: een vies woord? 92 > Grenzen aan efficiëntie? 93 > Naar een flexibel personeelsbeleid 95 > Combinatie werk-gezin 95 > Horizontale mobiliteit 96 ii

5 > Doorstroommogelijkheden 98 > Afwisseling in het takenpakket 99 > Flexibiliteit op het einde van de loopbaan 99 > Het belang van motiverend leiderschap 102 > Leeftijdsdiversiteit 106 > De meerwaarde van leeftijdsdiversiteit 106 > De samenwerking tussen generaties 108 > Het onderscheid in personeelsstatuut 114 > Naar een tweede pensioenpijler voor het contractueel personeel 117 > Naar een eenheidsstatuut voor het lokale overheidspersoneel? 119 Conclusie 121 Referenties 125 iii

6 Lijst tabellen Tabel 1: Aantal deelnemers aan en samenstelling van de focusgroepen Tabel 2: Keuze tussen een commitment versus control HR strategie.. 42 iv

7 Lijst figuren Figuur 1: Relatieve verdeling van het personeel volgens statuut per leeftijdsgroep in het stadsbestuur Figuur 2: Relatieve leeftijdsverdeling van het personeel volgens niveau in het stadsbestuur Figuur 3: 50-plussers volgens niveau in het stadsbestuur Figuur 4: Procentuele leeftijdsverdeling van het stadspersoneel en de bevolking in het Vlaamse gewest Figuur 5: Procentuele leeftijdsverdeling van het stadspersoneel en de beroepsbevolking in het Vlaamse gewest Figuur 6: Relatieve verdeling van het personeel volgens statuut per leeftijdsgroep in het OCMW Figuur 7: Relatieve leeftijdsverdeling van het personeel volgens niveau in het OCMW Figuur 8: 50-plussers volgens niveau in het OCMW Figuur 9: Hard model van HRM Figuur 10: Zacht model van HRM Figuur 11: Aantal personeelsleden die in dienst kwamen in 2008 per leeftijdsgroep Figuur 12: Gemiddeld aantal vormingsuren op jaarbasis per leeftijdsgroep voor de stadsbestuur Figuur 13: Gemiddeld aantal vormingsuren op jaarbasis per leeftijdsgroep voor het OCMW Figuur 14: Gemiddeld aantal vormingsuren per niveau op jaarbasis in het stadsbestuur Figuur 15: Gemiddeld aantal vormingsuren per niveau op jaarbasis in het OCMW Figuur 16: Kwaliteit van de arbeidsinhoud: het model van Karasek (1990). 85 v

8

9 Managementsamenvatting Langer blijven werken ondanks of dankzij het personeelsbeleid? Deze vraag die centraal staat in dit rapport impliceert dat het gevoerde personeelsbeleid van organisaties wel degelijk een impact kan hebben op de vroegtijdige uitstroom van oudere medewerkers. Het uitgangspunt van dit rapport is dan ook dat het personeelsbeleid medewerkers kan stimuleren om gemotiveerd en actief te blijven tot aan de pensioenleeftijd. Een dergelijk personeelsbeleid noemen we een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Anderzijds kan het personeelsbeleid ook een belemmerende factor vormen voor langer werken. Met de vergrijzing van de bevolking en de wens om de arbeidsparticipatie van 50-plussers op te krikken, neemt het belang van een leeftijdsbewust personeelsbeleid toe. Ook lokale besturen zouden als modelwerkgever een voorbeeldrol kunnen vervullen voor andere organisaties en bedrijven. Bovendien worden ze geconfronteerd met een sterk verouderend personeelsbestand waardoor de wenselijkheid om werk te maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid nog toeneemt. Uit eerder onderzoek is echter gebleken dat lokale besturen over het algemeen hier nog geen bewust beleid rond voeren. Ook de grotere stadsbesturen en OCMW s (van de centrumsteden) hebben op dit vlak nog veel ruimte voor verbetering (Platteau & Hondeghem, 2009; Platteau & Hondeghem, 2010). In dit rapport formuleren we aan de hand van de resultaten van een case studie in twee centrumbesturen concrete aanbevelingen voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de context van lokale (centrum-) besturen. De cases waren een stadsbestuur en een OCMW van een centrumstad. De belangrijkste bevindingen en aanbevelingen van dit onderzoek worden hieronder opgesomd. 1. Beide besturen stellen relatief veel oudere medewerkers tewerk. Zowel in de stad als in het OCMW is ongeveer 50 % van het personeel ouder dan 45 jaar. De oudere werknemers zitten vooral in functies op lagere niveaus. Meer dan drie kwart van alle 50 plussers zijn niveau C, D & E. Dit stelt specifieke uitdagingen m.b.t. het vervangingsvraagstuk, de fysieke belasting van het werk die vaker voorkomt met deze functies, enzovoort. 7

10 Tevens stellen we vast dat er bij de personeelsleden op niveau A en B eerder sprake is van vergroening dan van vergrijzing. Deze vaststelling roept interessante vragen op m.b.t. de samenwerking tussen generaties. 2.De demografische analyse van het personeelsbestand toont bovendien aan dat er een verband is tussen leeftijd en statuut. Bij de stad is bijvoorbeeld nog ruim 60 % van het personeel tussen 46 en 60 jaar statutair, terwijl dit voor de personeelsleden tussen 26 en 35 jaar nog maar 25 % is. Dit verschil tussen de leeftijdsgroepen is een gevolg van een generatie-effect en niet van een leeftijdseffect. Ook deze vaststelling roept vragen op m.b.t. de verstandhouding tussen de generaties in deze organisaties. Op langere termijn denken we ook aan de vraag welke gevolgen de personeelspolitiek van toegenomen contractuele aanwervingen heeft op aspecten als de motivatie van het personeel en de organisatiecultuur. 3. Er zijn duidelijk verschilpunten m.b.t. het type personeelsbeleid in beide besturen. Terwijl het personeelsbeleid in het stadsbestuur voornamelijk een administratieve invulling kent, heeft het OCMW reeds een personeelsbeleid dat getypeerd kan worden als HRM. Beide besturen hadden wel concrete plannen om te starten met competentiemanagement. De verschillen m.b.t. het type personeelsbeleid hebben te maken met de werking en de capaciteit van de personeelsdienst en met visie en leiderschap. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is pas succesvol als het is ingebed in een zachte benadering op HRM. 4. Terwijl in het OCMW een leeftijdsbewust personeelsbeleid eerder wordt gezien als een onderdeel van het HR beleid, had de stad gekozen voor een actieplan voor oudere werknemers in het kader van het diversiteitsbeleid. Oudere werknemers werden zo als doelgroep van het diversiteitsbeleid omschreven naast allochtonen en personen met een arbeidshandicap. Het probleem hiermee is dat diversiteitsmanagement een vaag begrip is dat meerdere invullingen kan hebben: is diversiteit een streefdoel of een gegeven? Oudere werknemers als een doelgroep behandelen houdt ook risico s in. Sommige medewerkers ervaren dit bijvoorbeeld als stigmatiserend. Een echt leeftijdsbewust personeelsbeleid richt zich bovendien op alle medewerkers, ongeacht hun leeftijd. Leeftijdsgebonden maatregelen missen vaak hun doel omdat er grote verschillen zijn tussen mensen van dezelfde leeftijd. 8

11 5. Een kritische succesfactor voor een leeftijdsbewust personeel is dat men beschikt over relevante managementinformatie. In het OCMW kon men redelijk vlot de nodige statistieken uit het personeelbeheersysteem trekken. Voor de stad was dit minder evident. Over het algemeen zouden lokale besturen meer moeten investeren in de nodige technische capaciteit (zowel competentie van medewerkers van de personeelsdienst als gebruiksvriendelijk personeelbeheersysteem) om gemakkelijk cijfers over het HR beleid en het personeelsbestand op te vragen. 6. Op vlak van interne communicatie was er vooral in het stadsbestuur nog werk aan de winkel. Enerzijds is het belangrijk dat de communicatiestroom top-down efficiënt en effectief verloopt. In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is het namelijk belangrijk dat medewerkers voldoende geïnformeerd worden over loopbaan- en vormingsmogelijkheden. Een belangrijke uitdaging bestaat erin om het intranet voor iedereen in de organisatie toegankelijk te maken, dus ook voor lager geschoolden die nog niet over de nodige computervaardigheden beschikken. Het wegwerken van de digitale kloof wordt meer en meer belangrijk. Daarnaast is ook de bottom-up communicatie belangrijk. Een belangrijke functie van de personeelsdienst is bijvoorbeeld om signalen vanuit de organisatie, zowel van medewerkers als van diensthoofden, op te vangen en te vertalen naar HR noden. Ten slotte is het belangrijk om te investeren in modern ICT. 7.De meerderheid van de personeelsleden ook jonge mensen - willen zeker niet tot 65 jaar blijven werken. De normleeftijd voor pensionering blijkt 60 jaar te zijn, of zelfs vroeger. Vooral personeelsleden in lagere niveaus geven aan dat hun job fysiek erg belastend is waardoor het onmogelijk is om langer te blijven werken. Sommigen van hen zijn ook reeds op zeer jonge leeftijd beginnen werken en hebben een volledige loopbaan (45 loopbaanjaren) bereikt op 60 jaar. Veel oudere personeelsleden kijken uit naar het moment dat ze op pensioen kunnen gaan. Alhoewel er ook oudere personeelsleden zijn die aangeven dat ze wel tot 65 jaar willen werken. Soms ervaart men sociale druk om vervroegd met pensioen te gaan. Het is daarom belangrijk om mensen die willen blijven werken, de kans te geven om zich nuttig te blijven inzetten voor de organisatie. 9

12 8. Het systeem van de personeelsevaluatie werd door een aantal personeelsleden bekritiseerd als unfair en weinig zinvol. Vooral in de stad waren er negatieve geluiden te horen. In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is het belangrijk om van de personeelsevaluatie een echt resultaatgericht en ontwikkelingsgericht instrument te maken en dus niet sanctionerend. 9. Het belang van levenslang leren neemt alsmaar toe. Met het oog op de duurzame inzetbaarheid van werknemers is een kwaliteitsvol vormingsbeleid onontbeerlijk. Zowel in de stad als in het OCMW is er echter sprake van een dalende vormingsparticipatie naargelang de leeftijd van het personeel. Ook personeelsleden in lagere niveaus nemen minder deel aan vorming. Volgens Kluijtmans (2008) wil dit zeggen dat juist de meeste kwetsbare groepen van scholing verstoken blijven, want laaggeschoolden hebben de meeste kans dat hun baan gaat verdwijnen en ouderen dat hun competenties verouderen. Lokale besturen zouden dus voor oudere medewerkers en lager geschoolden een actiever vormingsbeleid kunnen voeren. 10. De kwaliteit van de arbeid bepaalt in grote mate of mensen zich goed voelen in hun job en bijgevolg of ze in staat zijn en zin hebben om langer te blijven werken. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid besteedt daarom ook aandacht aan de kwaliteit van de arbeid. De kwaliteit van de arbeid wordt bepaald door de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsverhoudingen en de arbeidsinhoud. Sommige oudere personeelsleden gaven aan dat de werkdruk erg hoog ligt. Vooral het verzorgend en verplegend personeel van het OCMW klaagde over een steeds toenemende werkdruk. 11. Beide besturen werden gekenmerkt door organisatieveranderingen, zowel op het vlak van de werking van de organisatie als op het vlak van de organisatiecultuur. Hoewel er veel positieve punten zijn, zoals minder politieke inmenging, meer efficiëntie, meer professionalisme en een betere kwaliteit van de dienstverlening, wezen personeelsleden op de keerzijde van deze veranderingen. De vrees daarbij is dat een doorgedreven focus op efficiëntie het sociale aspect van het werk bedreigt en dat de werkdruk te hoog komt te liggen. 10

13 12. Om te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving en veranderende noden van de burgers wordt er meer en meer flexibiliteit van medewerkers gevraagd. In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient ook de organisatie zich flexibeler op te stellen door o.a. de combinatie werk-gezin te vergemakkelijken, de mogelijkheden op het vlak van de (horizontale) personeelsmobiliteit te verruimen en meer afwisseling in het takenpakket te voorzien. Over het algemeen waardeerden de personeelsleden in beide besturen deze mogelijkheden. Er is wel een toenemende behoefte aan flexibiliteit op het einde van de loopbaan. Vooral voor statutaire personeelsleden wordt mobiliteit aan het einde van de loopbaan beperkt door structurele factoren, zoals de wijze waarop het ambtenarenpensioen wordt berekend. 13. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het implementeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het belang van motiverend leiderschap kan in die zin moeilijk worden overschat. Sommige personeelsleden vooral in lagere niveaus klaagden over hun directe chefs en hogere leidinggevenden. Veel gehoorde klachten waren o.a. dat verantwoordelijken geen tijd meer hebben voor het personeel, dat ze niet luisteren naar het personeel en dat taken en uurregelingen van bovenaf worden opgelegd. Het bevorderen van de gewenste leiderschapsstijl op alle diensten en niveaus is in die zin een belangrijke uitdaging voor het HR beleid. 14. Zowel in de literatuur als in de praktijk is er een verschuiving merkbaar van een focus op ouderenbeleid over leeftijdsbewust personeelsbeleid naar een toegenomen interesse voor de samenwerking tussen leeftijdsgroepen of verschillende generaties op de werkvloer. Bepaalde verschillen tussen leeftijdsgroepen zijn bovendien het gevolg van een generatie-effect. In de onderzochte besturen waren oudere personeelsleden bijvoorbeeld vaker statutair. Tevens stelden we vast dat oudere personeelsleden over het algemeen in de lagere niveaus tewerkgesteld zijn. Deze verschillen tussen oud en jong zijn onder meer het gevolg van een veranderende personeelspolitiek (meer contractuele aanwervingen ten opzichte van vroeger) en het feit dat de jongere generaties over het algemeen hoger opgeleid zijn dan vroeger. Uit ons onderzoek bleek dat de samenwerking tussen generaties de nodige aandacht verdient. Enerzijds wijzen personeelsleden op de voordelen van een gezonde leeftijdsmix binnen het team. Anderzijds was er op sommige diensten sprake van een 11

14 generatiekloof. Sommige oudere personeelsleden hadden ook negatieve percepties t.a.v. jongere collega s. Een organisatie heeft er echter belang bij dat deze samenwerking constructief is, bijvoorbeeld met het oog op kennisoverdracht. Verschillen tussen generaties bespreekbaar maken en op zoek gaan naar de sterktes van elke generatie, is dan ook een must (zie Bontekoning, 2010). 15. Ten slotte wijzen we in het rapport op de problematiek van statutaire versus contractuele tewerkstelling in de lokale besturen. Uit ons onderzoek bleek namelijk dat veel (oudere) contractuele personeelsleden het onderscheid in personeelsstatuut aan de kaak stellen. Vooral het verschil in pensioen wordt als onrechtvaardig beschouwd. Deze overweging zou lokale besturen ertoe kunnen aanzetten om werk te maken van een tweede pensioenpijler voor contractuele personeelsleden om deze pensioenkloof (gedeeltelijk) te dichten. Bovendien kan men zich de vraag stellen in welke mate het verschil in statuut negatieve effecten heeft op de motivatie en prestaties van contractuele en statutaire personeelsleden. Deze onderzoeksvraag zou onderzocht moeten worden. De conclusie die we trekken uit dit onderzoek is tevens dat het debat over een eenheidsstatuut voor het lokale overheidspersoneel onvermijdelijk is met het oog op een efficiënt en billijk personeelsbeleid. 12

15 Dankwoord Dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de toestemming van de twee besturen die als case fungeerden. We danken hen voor hun bereidwillige medewerking. In het bijzonder danken we de secretarissen, de bevoegde schepen, de personeelsverantwoordelijken en de medewerkers van de personeelsdiensten voor het verschaffen van de nodige informatie. Een speciaal dankwoordje gaat uit naar alle deelnemers aan de focusgroepen voor hun inzet en betrokkenheid. Ten slotte dank ik Dorien Buttiens die mij vakkundig heeft geassisteerd bij het afnemen van de focusgroepen en bij het uittypen van de transcripties. Bovendien was zij een uitstekend klankbord voor het aftoetsen van mijn ideeën. Eva Platteau Leuven, oktober

16

17 Inleiding De kern van het vak (personeelsmanagement) wordt nog steeds in sterke mate gedefinieerd in termen van instrumenten. ( ) Het vak wordt zelden gedefinieerd in termen van vraagstukken, domeinen en uitdagingen. En in de praktische uitoefening van het vak zien we een voorliefde om ieder vraagstuk te lijf te gaan met een nieuw instrument, zonder een behoorlijke diagnose van het probleem. (Frits Kluijtmans, 2008) Dit rapport kadert in het onderzoeksproject Vergrijzing van het lokale overheidspersoneel 1. Een macro-, meso- en microperspectief. In de vorige rapporten toonden we reeds aan dat de Vlaamse lokale besturen geconfronteerd worden met een vergrijzend personeelsbestand en dat dit specifieke uitdagingen stelt voor zowel het personeelsbeleid als voor de financiering van de pensioenen van het lokale overheidspersoneel (zie Vanmullem & Hondeghem, 2008; Platteau & Hondeghem, 2009; Platteau & Hondeghem, 2010). In dit rapport bespreken we de resultaten van een case studie bij twee Vlaamse centrumbesturen. Meer bepaald zijn we nagegaan op welke manier de problematiek van de vergrijzing van het personeel aandacht krijgt in een stadsbestuur en een OCMW van een regionale stad en in hoeverre er reeds werk wordt gemaakt van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met een leeftijdsbewust personeelsbeleid bedoelen we een personeelsbeleid dat erop gericht is om medewerkers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden (Thunnissen, 2005). In dit rapport zullen we de term leeftijdsbewust personeelsbeleid hanteren, maar we beschouwen begrippen als levensfasebewust en duurzaam personeelsbeleid in feite als synoniemen. Deze begrippen benadrukken immers ook het belang van een beleid dat zich bewust is van de uitdaging van lange(re) loopbanen. Het was onze bedoeling om in de case studies niet alleen officiële beleidsdocumenten te analyseren en de perceptie van de personeelsverantwoordelijken te bevragen. We wilden immers ook en vooral bestuderen hoe individuele medewerkers in deze publieke organisaties staan 1 De oorspronkelijke titel van het onderzoeksproject was Vergrijzing van het overheidspersoneel. We hebben het adjectief lokale in de titel bijgevoegd omdat het onderzoek zich van bij het begin feitelijk heeft toegespitst op de lokale besturen. 15

18 ten opzichte van langer werken en hoe ze het gevoerde organisatie- en personeelsbeleid evalueren. In dit rapport focussen we met andere woorden niet alleen op het organisatieperspectief (mesoperspectief) maar ook op het perspectief van de individuele medewerker (microperspectief). Het uitgangspunt hierbij is dat een bevraging van de personeelsleden, die beschouwd kunnen worden als de voornaamste ontvangers van het P&O beleid, een aantal interessante bevindingen kan opleveren. Zo kan het perspectief van de medewerkers bijvoorbeeld nuttige informatie opleveren over de mate waarin het personeelsbeleid de gewenste effecten heeft. Daarnaast is het een manier om behoeften en verwachtingen van het lokale overheidspersoneel met betrekking tot leeftijdsbewust personeelsbeleid in kaart te brengen. Waar we in de eerdere onderzoeksfasen voornamelijk kwantitatieve onderzoekstechnieken hanteerden (demografische analyses van het personeelsbestand, survey data, ) maakten we in deze onderzoeksfase voornamelijk gebruik van kwalitatieve data. De meerwaarde van kwalitatieve data is dat ze een bron zijn van goed gefundeerde, rijke beschrijvingen en verklaringen van processen in identificeerbare contexten (Miles & Huberman, 2004). Meer concreet hebben we door middel van focusgroepen met personeelsleden uit beide besturen getracht om de problematiek van de vergrijzing van het personeel en de uitdaging van langer werken meer in de diepte te bestuderen. Op basis van onze empirische bevindingen kunnen we vervolgens lessen trekken voor het P&O beleid van de Vlaamse lokale besturen. De onderzoeksvragen die we in dit rapport behandelen zijn: 1) Wat is de stand van zaken op het vlak van een modern en leeftijdsbewust personeelsbeleid in deze besturen? 2) Hoe staan individuele personeelsleden in deze besturen ten opzichte van het gevoerde personeelsbeleid? 3) Hoe staan individuele personeelsleden ten opzichte van langer werken? 4) Welke lessen kunnen we trekken voor lokale besturen die werk willen maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid? 16

19 Dit rapport is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk lichten we de gehanteerde onderzoeksmethoden toe. Vervolgens bespreken we de resultaten van een demografische analyse van het personeelsbestand van beide case organisaties. Meer bepaald bekijken we hoe de leeftijdssamenstelling van het personeel een ander patroon kent naargelang het statuut (contractueel of statutair) en het functieniveau van het personeel. In het derde hoofdstuk schetsen we kort de huidige werking van de personeelsdienst en het type van personeelsbeleid in beide besturen. We analyseren ook op welke manier deze besturen reeds bezig zijn met de problematiek van de vergrijzing van het personeel en hoe men staat ten opzichte van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. In dit hoofdstuk besteden we ook aandacht aan de plannen van het stadsbestuur om een actieplan te ontwikkelen voor oudere werknemers in het kader van het diversiteitsbeleid. We bespreken enkele aandachtspunten bij een dergelijk doelgroepenbeleid. Omdat een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient ingebed te zijn een algemene visie op het personeelsbeleid, gaan we in het derde hoofdstuk ook dieper in op de verschillende benaderingen op HRM en hoe een leeftijdsbewust personeelsbeleid hierin past. In het vierde hoofdstuk gaan we vervolgens meer concreet in op de mate waarin deze besturen reeds een leeftijdsbewust personeelsbeleid voeren. In dit hoofdstuk komen voornamelijk de resultaten van de focusgroepen aan bod. We bespreken thematisch welke aspecten van het personeelsbeleid de medewerkers in deze besturen belangrijk vinden om langer werken mogelijk te maken. Op basis van deze bevindingen formuleren we enkele concrete aanbevelingen voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Deze aanbevelingen zijn niet alleen geldig voor de bestudeerde cases, maar kunnen ook nuttig zijn voor andere besturen die werk willen maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ten slotte vatten we de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek samen. 17

20

21 1. Methodologie > 1.1. Case studie In dit rapport focussen we op twee lokale centrumbesturen die als case fungeren. De cases waren een stadsbestuur en een OCMW van een regionale stad. (Om de anonimiteit van deze cases te bewaren, zullen we in dit rapport spreken over case 1: het stadsbestuur en case 2: het OCMW). Voor de case studie hebben we gebruik gemaakt van een viertal onderzoekstechnieken. Ten eerste hebben we enkele bestaande documenten geanalyseerd zoals de rechtspositieregeling, het organogram, de beleidsnota en de jaarlijkse doelstellingen m.b.t. het personeelsbeleid. Ten tweede hebben we cijfermateriaal over de samenstelling van het personeelsbeleid en kengetallen van het personeelsbeleid (voor zover die beschikbaar waren) geanalyseerd. Ten derde hebben we interviews afgenomen met betrokken actoren. We hebben onder meer de schepen die bevoegd is voor personeelszaken, de OCMW- en stadssecretaris, en de verantwoordelijken van de personeelsdiensten geïnterviewd. Ten slotte hebben we focusgroepen georganiseerd met enkele medewerkers. > 1.2. Focusgroepen Een focusgroep is een onderzoeksmethode om kwalitatieve data te verzamelen via een groepsdiscussie die geleid wordt door een moderator (Morgan, 1998). Het doel van een focusgroep is het ontdekken van ervaringen, gevoelens en attitudes met betrekking tot een specifiek onderwerp. De meerwaarde van een focusgroep (in vergelijking met een interview) is dat de participanten met elkaar in interactie gaan. De participanten luisteren naar elkaar, spelen op elkaar in en kunnen hun eigen meningen en ervaringen vergelijken met die van de anderen (Krueger, 1998, p. 38). Op die manier kan de onderzoeker gedeelde (of net uiteenlopende) ervaringen en normen van de leden van een groep of organisatie op het spoor komen. Een focusgroep is een kwalitatieve methode. Dit wil zeggen dat het niet de bedoeling is om op basis van de verzamelde informatie representatieve uitspraken te doen voor een gehele populatie (in dit geval de 19

22 personeelsleden van het OCMW enerzijds en de personeelsleden van het stadsbestuur anderzijds). Het is wel de bedoeling om betekenisvolle en diepgaande informatie te bekomen over de percepties en ervaringen van bepaalde medewerkers. De meerwaarde van focusgroepen is dat de achterliggende argumentaties en de context van de uitspraken bevraagd kunnen worden. De idee is dat deze informatie veel moeilijker of zelfs niet te ontsluiten valt via gestandaardiseerde vragenlijsten. De focusgroepen werden georganiseerd in het najaar van De volgende thema s kwamen aan bod tijdens de groepsdiscussies: de gewenste pensioenleeftijd en redenen van vroegtijdige pensionering, de verwachtingen ten aanzien van het personeelsbeleid met het oog op langer werken, en de samenwerking tussen mensen van verschillende leeftijden of generaties. De focusgroepen werden samengesteld op basis van leeftijd en functieniveau. Voor leeftijd hanteerden we drie leeftijdscategorieën (jonger dan 30 jaar / tussen 30 en 50 jaar / ouder dan 50 jaar) en voor functieniveau maakten we een onderverdeling tussen hogere en lagere niveaus (A en B niveau / C, D en E niveau). De deelnemers werden gerekruteerd via een algemene oproep in beide besturen. Mensen konden zich vrijwillig kandidaat stellen. In de oproepingsbrief stond vermeld dat het onderwerp van de discussie leeftijd en werk zou zijn. Dit bleek vooral oudere kandidaten aan te spreken. Hierdoor zijn de jongere medewerkers wel lichtjes ondervertegenwoordigd in de focusgroepen. Dit is vooral het geval voor het OCMW. In totaal hebben we negen focusgroepen gerealiseerd in de loop van september 2009: vijf in het stadsbestuur en vier in het OCMW. In totaal namen 54 medewerkers deel aan de focusgroepen. Tabel 1 geeft een overzicht van de samenstelling van de focusgroepen. 20

23 Tabel 1: Aantal deelnemers aan en samenstelling van de focusgroepen Focusgroep Bestuur Niveau Leeftijd Gemiddelde Leeftijd v/d deelnemers Percentage statutairen 1 OCMW A,B > 50 55,5 44 % 9 2 OCMW C,D & E ,8 66 % 6 3 OCMW A,B > % 6 4 OCMW C,D & E ,5 0 % 4 5 STAD A, B > 50 53,3 33 % 6 6 STAD A, B ,5 40 % 5 7 STAD C,D > 50 54,6 100 % 6 8 STAD C,D ,2 40 % 5 9 STAD A, B < 30 27,7 14 % 7 Aantal deelnemers Elke focusgroep duurde ongeveer 2,5 uur. De verwerking van het materiaal van de focusgroepen verliep als volgt. Alle focusgroepen werden opgenomen op band. Vervolgens werden er transcripties gemaakt van de audio tapes. Deze transcripties werden geanalyseerd door middel van een thematische inhoudsanalyse. Voor de rapportering van de resultaten zullen we in dit rapport citaten van de deelnemers gebruiken ter illustratie. Indien het relevant is, vermelden we ook het statuut, de leeftijdsgroep, de soort functie en/of het functieniveau van het personeelslid dat de betreffende uitspraak deed tussen haakjes. 21

24

25 2. Analyse van het personeelsbestand De eerste stap in het ontwikkelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is om te gaan kijken naar de leeftijdssamenstelling van het personeelsbestand. Elk bestuur zou op een vlotte manier relevante kengetallen moeten kunnen genereren. We denken bijvoorbeeld aan de leeftijdsverdeling per departement of dienst, de vergrijzing volgens geslacht, het aandeel 50-plussers, Hieronder bespreken we de samenstelling van het personeelsbestand van de stadsbestuur en het OCMW. Beide besturen worden geconfronteerd met een relatief sterke mate van vergrijzing: iets meer dan de helft van het stadspersoneel is ouder dan 45 jaar en één op drie personeelsleden is ouder dan 50 jaar. Ook het OCMW van onze case studie kent een ouder wordend personeelsbestand, alhoewel de vergrijzing hier iets minder sterk is in vergelijking met het stadsbestuur. Bijna de helft van het personeel van het OCMW is ouder dan 45 jaar en ruim een kwart is ouder dan 50 jaar. Een te uitgebreide analyse van personeelsbestand zou ons in dit rapport te ver leiden. Daarom bekijken we enkel de leeftijdsverdeling per statuut en per niveau. Voor het stadsbestuur vergelijken we (ter illustratie van de omvang van de vergrijzingsproblematiek) ook de leeftijdssamenstelling van het stadspersoneel met de leeftijdssamenstelling van de (beroepsactieve) bevolking in het Vlaamse gewest. > 2.1. Case 1: Stadsbestuur > Leeftijd en statuut Figuur 1 toont de relatieve verdeling van het stadspersoneel volgens personeelsstatuut en leeftijd. Uit deze figuur blijkt duidelijk dat het percentage statutaire ambtenaren verschilt per leeftijdsgroep. Terwijl er bij de personeelsleden tussen 46 en 60 jaar nog ruim 60 % statutair is, daalt dit percentage bij de jongere medewerkers. Van de groep tussen 26 en 35 is bijvoorbeeld nog maar één op vier vastbenoemd. De reden hiervoor is dat er een beleidskeuze is gemaakt om zoveel mogelijk functies contractueel te gaan invullen. Hier is dus duidelijk sprake van een generatie-effect (zie ook janvier & Henderickx, 2010). 23

26 Met een generatie-effect bedoelen we immers dat de verschillen tussen leeftijdsgroepen op een bepaald moment in de tijd verklaard kunnen worden door te verwijzen naar de generatie waartoe de leden van deze leeftijdsgroepen behoren. Een generatie-effect kan (theoretisch) onderscheiden worden van een leeftijdseffect waarbij het ouder worden (en dus niet het behoren tot een bepaalde generatie) de verklarende factor is voor vastgestelde verschillende tussen leeftijdsgroepen. Wat de relatie tussen leeftijd en statuut betreft, kunnen we spreken van een generatie-effect, aangezien de nieuwe medewerkers die (vooral op jonge leeftijd) instromen een kleinere kans hebben dan voorheen om in een statutair verband te worden aangeworven. Bepaalde functies die vroeger nog statutair werden ingevuld, worden nu contractueel ingevuld (in dit bestuur). We kunnen dus ook verwachten dat het aandeel statutairen in dit bestuur in de toekomst zal dalen, wanneer de oudere generatie statutaire personeelsleden op pensioen zullen gaan. Figuur 1: Relatieve verdeling van het personeel volgens statuut per leeftijdsgroep in het stadsbestuur 100% 80% 60% 40% gesco contractueel vast 20% 0%

27 > Leeftijd en niveau Een stadsbestuur is niet alleen een grote organisatie, maar ook een organisatie met een relatief breed takenpakket. Dit uit zich in een grote verscheidenheid aan functies die naar functie-inhoud sterk van elkaar verschillen. Het is daarom niet mogelijk om in algemene termen te spreken over de oudere medewerker. De taken, de werkbeleving en loopbaanmogelijkheden van een technisch medewerker verschillen bijvoorbeeld van die van een stafmedewerker. Om een zicht te krijgen op de problematiek van de vergrijzing van het personeel, is het dan ook nodig om na te gaan op welke diensten en in welke functies er vooral sprake is van vergrijzing. Een blik op de leeftijdssamenstelling per functieniveau kan in dat opzicht ook nuttig zijn. Figuur 2 bevat de relatieve leeftijdsverdeling per niveau. Uit deze grafiek blijkt duidelijk dat de vergrijzing van het personeel zich het sterkst voordoet bij de medewerkers op D en E niveau. Bij deze groep is meer dan 70 % ouder dan 45 jaar. En meer dan de helft van deze medewerkers is ouder dan 50 jaar (54 %). Tezelfdertijd is er ook sprake van ontgroening want slechts 11 % van de medewerkers op D en E waren jonger dan 35 jaar. Bij de medewerkers op niveau C is er ook duidelijk sprake van vergrijzing, al is deze iets minder sterk in vergelijking met niveau D en E. Iets meer dan de helft van de medewerkers op niveau C is ouder dan 45 jaar (52%) en meer dan één op drie medewerkers is ouder dan 50 jaar (39 %). Bij de medewerkers op niveau A en B, ten slotte, is de situatie net omgekeerd. Bij deze categorie is eerder sprake van vergroening want de meerderheid van deze groep (63 %) is tussen 25 en 40 jaar en slechts 18 % van het stadspersoneel op A en B niveau is ouder dan 50 jaar. Een mogelijk verklaring is dat de jongere generaties hoger opgeleid zijn in vergelijking met de oudere generaties en dat er de laatste decennia steeds meer gespecialiseerde functies zijn bijgekomen in de lokale besturen waarvoor een hoger opleidingsniveau vereist is. 25

28 Figuur 2: Relatieve leeftijdsverdeling van het personeel volgens niveau in het stadsbestuur percentage niveau A & B niveau C niveau D & E In het onderstaande taartdiagram bekijken we ten slotte de verdeling van de 50-plussers volgens niveau (zie figuur 3). Dit geeft ook een indicatie van het feit dat de vergrijzing van het personeel ongelijk is voor de verschillende niveaus. We zien bijvoorbeeld dat meer dan helft (53 %) van het aantal 50-plussers op D en E niveau tewerkgesteld zijn. Ruim een derde van de medewerkers die ouder zijn dan 50 jaar zitten op niveau C. Er zijn met andere woorden relatief weinig oudere personeelsleden in functies op A en B niveau. 26

29 Figuur 3: 50-plussers volgens niveau in het stadsbestuur niveau E niveau A niveau B niveau C niveau D > Vergelijking met de (beroeps-)bevolking Om de omvang van de vergrijzing van het personeel weer te geven, kan het interessant zijn om de relatieve leeftijdssamenstelling van het stadspersoneel te vergelijken met de leeftijdssamenstelling van respectievelijk de bevolking en de beroepsbevolking in het Vlaamse gewest 2 (zie figuur 4 en figuur 5). De bevolking zijn alle werkenden, niet werkende werkzoekenden en niet-beroepsactieven. De beroepsbevolking zijn alleen de werkenden en niet werkende werkzoekenden. Uit figuren 4 en 5 blijkt dat de vergrijzing bij het stadspersoneel sterker is in vergelijking met de (beroeps-)bevolking in het Vlaams gewest. 2 De data zijn afkomstig van het Steunpunt WSE en hebben betrekking op In dat jaar waren er respectievelijk en personen in de bevolking en de beroepsbevolking tussen 20 en 64 jaar. 27

30 Figuur 4: Procentuele leeftijdsverdeling van het stadspersoneel en de bevolking in het Vlaamse gewest percentage leeftijdsgroep bevolking stadspersoneel Figuur 5: Procentuele leeftijdsverdeling van het stadspersoneel en de beroepsbevolking in het Vlaamse gewest percentage leeftijdsgroep beroepsbevolking stadspersoneel 28

31 > 2.2. Case 2: OCMW > Leeftijd en statuut Bij het OCMW stellen we een zelfde trend vast als bij de stad (zie figuur 6). Van het personeel tussen 46 en 50 jaar en tussen 56 en 60 jaar is respectievelijk 48 % en 53 % vastbenoemd. Voor de groep die jonger is dan 35 jaar daalt dit percentage echter dramatisch. Amper 7,7 % van het personeel tussen 30 en 35 jaar heeft een statutaire functie. Bij de medewerkers die jonger zijn dan 30 jaar heeft zelfs niemand nog een statutaire functie. Figuur 6: Relatieve verdeling van het personeel volgens statuut per leeftijdsgroep in het OCMW 100% 80% 60% 40% gesco contractueel vast 20% 0%

32 > Leeftijd en niveau Ook in het OCMW vertoont de leeftijdssamenstelling van het personeel een ander patroon afhankelijk van het functieniveau van de medewerkers (zie figuur 7). De vergrijzing is hier, net zoals bij de stad, het sterkst bij de medewerkers op D en E niveau. Dit zijn voornamelijk arbeiders (technisch medewerkers) en verzorgend personeel. Bij deze groep is maar liefst 65 % ouder dan 45 jaar en 40 % is zelfs ouder dan 50 jaar. Deze hoge percentages gaan gepaard met een sterke ontgroening: amper 10 % van deze groep medewerkers is jonger dan 35 jaar. Bij de medewerkers op C niveau is de vergrijzing al iets minder sterk. Hier is slechts 21,5 % ouder dan 50 jaar. Figuur 5 toont wel dat er ook bij de medewerkers op C niveau sprake is van vergrijzing. We zien een duidelijke piek in de leeftijdscategorie van 46 tot 50 jaar. De medewerkers op C niveau zijn dus voornamelijk late dertigers, veertigers en vroege vijftigers: 70 % van hen is namelijk tussen 36 en 55 jaar. De ontgroening op C niveau is ook minder frappant in vergelijking met de D en E niveaus. Ongeveer één op vijf van alle medewerkers op C niveau is jonger dan 35 jaar. De medewerkers op A en B niveau zijn het meest evenredig verdeeld over alle leeftijdscategorieën. De percentages schommelen voor elke leeftijdscategorie immers tussen 12 % en 15 %, met uitzondering van de jongste en oudste leeftijdsgroepen. Van de personeelsleden in de hogere niveaus in het betreffende OCMW is slechts 8 % jonger dan 26 jaar. De logische reden hiervoor is dat deze groep pas op latere leeftijd instroomt, namelijk na het beëindigen van de hogere studies. Bij de leeftijdsgroep tussen 26 en 30 jaar bedraagt dit percentage trouwens al 14 %. Het valt wel op dat slechts 7 % van het OCMW-personeel op A en B niveau ouder is dan 55 jaar. Deze cijfer tonen aan dat de vergrijzing en ontgroening bij de hogere niveaus veel minder sterk is in vergelijking met de lagere niveaus. Figuur 8 toont ten slotte dat van alle 50-plussers in het OCMW meer dan drie kwart tewerkgesteld is op C, D en E niveau. 30

33 Figuur 7: Relatieve leeftijdsverdeling van het personeel volgens niveau in het OCMW percentage niveau A & B niveau C niveau D & E Figuur 8: 50-plussers volgens niveau in het OCMW niveau A niveau E niveau B niveau D niveau C 31

34

35 3. Situering van het personeelsbeleid In dit hoofdstuk bespreken we kort enkele kenmerken van het personeelsbeleid van beide besturen. We doen dit aan de hand van documentenanalyse en interviews met de schepen, de personeelsverantwoordelijken en secretarissen van beide besturen. Over het algemeen stelden we vast dat het personeelsbeleid in de stad voornamelijk administratief werd ingevuld, terwijl het OCMW dat we als case bestudeerden een duidelijk beter ontwikkeld HR beleid kende. Hieronder bespreken we enkele aspecten van de werking en de capaciteit van de personeelsdienst enerzijds en het leiderschap en de visie op het personeelsbeleid anderzijds om het verschil in benadering tussen beide besturen te verduidelijken. In beide besturen was er wel interesse voor en bereidheid om werk te maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Terwijl dit in het OCMW eerder gezien werd als een onderdeel van het HR beleid, wilde men in de stad in eerste instantie een actieplan opstellen voor de doelgroep van oudere medewerkers als onderdeel van het diversiteitsbeleid. In tweede instantie zag men in de stad wel de meerwaarde in van een leeftijdsbewust personeelsbeleid dat ruimer gaat dan maatregelen voor oudere werknemers. Bovendien identificeerden we ook een aantal problemen met het uitgangspunt van de stad om iets te doen voor oudere medewerkers. De belangrijkste reden hiervoor is dat diversiteitsmanagement op zich een vaag begrip is dat in de praktijk een verschillende invulling kan krijgen afhankelijk van de dimensie van diversiteit (bijvoorbeeld gender, etniciteit of leeftijd) en de vooropgestelde doelstellingen. Aangezien dit inzicht ook interessant kan zijn voor andere lokale besturen, gaan we hier iets dieper op in. Ten slotte bespreken we de plannen van de stad om de werking van de personeelsdienst te hervormen, naar aanleiding van een verregaande samenwerking met de personeelsdienst van het OCMW. De stad kan deze reorganisatie immers aangrijpen als een hefboom voor het moderniseren van haar personeelsbeleid. 33

36 > 3.1. Case 1: Stadsbestuur Uit de interviews met de personeelsverantwoordelijken bleek dat het personeelsbeleid in de organisatie nog in de kinderschoenen staat. Eigenlijk kan het personeelsbeleid van deze stad het best omschreven worden als personeelsbeheer. Hoewel er wel (wettelijk verplichte) personeelsinstrumenten worden ingezet (bijvoorbeeld werving & selectie, personeelsevaluatie, ) is er zeker geen sprake van HRM. Er is wel een grote bereidheid om stappen in die richting te zetten. Dit komt ook doordat er een frisse wind waait in de organisatie: zowel de secretaris, de schepen als de personeelsverantwoordelijke waren nog niet zo lang in de organisatie. > Van een actieplan naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid Ten tijde van ons onderzoek was het stadsbestuur zich er reeds van bewust dat er maatregelen genomen dienden te worden naar aanleiding van de problematiek van de vergrijzing van het personeel. Dit werd concreet vormgegeven in de doelstelling om in 2009 een actieplan op te stellen voor oudere medewerkers. Dit actieplan kadert binnen het diversiteitsbeleid waarvoor de stad zich geëngageerd heeft (en waarvoor ze subsidies ontvangt van de Vlaamse overheid). In het actieplan diversiteit van 2008 staat dat de stad ervoor gekozen heeft om een gericht doelgroepenbeleid te voeren en elk jaar een minderheidsgroep expliciet aan bod te laten komen. In 2008 was de doelgroep allochtone werknemers, in 2009 was de doelgroep oudere werknemers en in 2010 personen met een arbeidshandicap. Voor de doelgroep van allochtonen was de doelstelling duidelijk: de voornaamste bekommernis was namelijk het verhogen van het percentage van allochtonen personeelsleden zodat de samenstelling van het personeelsbestand een betere afspiegeling zou zijn van de actieve bevolking in de stad. Het actieplan voor allochtone personeelsleden richtte zich dus in de eerste plaats op initiatieven op het vlak van rekrutering en selectie. Voor de doelgroep van oudere medewerkers waren de doelstellingen op voorhand minder duidelijk. In de overeenkomst die de stad gesloten had met de Vlaamse overheid betreffende het voeren van een inclusief beleid werd trouwens geen gewag gemaakt van deze doelgroep. In deze 34

37 overeenkomst staat wel dat de stad een diversiteitsbeleid in het personeelsbeleid voert. Het resultaat moet een zo divers mogelijk personeelsbestand zijn. Het jaarlijks uitvoeren, evalueren en bijsturen van het actieplan en het geven van een overzicht van de acties, wordt als indicator naar voren geschoven. Op langere termijn wil men ook een leeftijdsbewust personeelsbeleid uitbouwen. > Diversiteit: streefdoel of gegeven? Een reden voor de aanvankelijke onduidelijkheid ten aanzien van de doelstellingen voor de doelgroep oudere werknemers zou kunnen zijn dat diversiteitsmanagement op zich een ambigu begrip is. In de praktijk kan het diversiteitsmanagement namelijk meerdere invullingen hebben. Grosse mode kunnen we een onderscheid maken tussen twee benaderingen van diversiteitsmanagement. De eerste benadering beschouwt een divers personeelsbeleid als een streefdoel (omdat het toegevoegde waarde creëert of omwille van een ethische overweging om gelijke kansen te geven aan alle leden van de samenleving). De tweede benadering beschouwt diversiteit niet als iets waar de organisatie actief naar moet streven, maar wel als een gegeven. Uit de literatuur blijkt dat diversiteit op het vlak van gender, etniciteit en invaliditeit meestal als een streefdoel wordt beschouwd, terwijl leeftijdsdiversiteit over het algemeen beschouwd wordt als een gegeven, met andere woorden als iets waar het personeelsbeleid rekening mee moet houden (Shore, e.a., 2009). We zien deze betekenisverschuiving van het diversiteitsbeleid ook terugkomen in het diversiteitsplan van de stad. Terwijl voor de doelgroep allochtonen de inspanningen voornamelijk gericht waren op het verhogen van de instroom (met een vooropgesteld streefcijfer voor het aandeel medewerkers van allochtone origine), kwam het actieplan voor oudere medewerkers voort uit de vaststelling dat de stad geconfronteerd wordt met een verouderend personeelsbestand. Het is dus niet zozeer de ondervertegenwoordiging van deze leeftijdscategorie die centraal staat, maar wel het voeren van een personeelsbeleid dat tegemoet komt aan de specifieke noden van de (groter wordende groep van) oudere personeelsleden die reeds deel uitmaken van de organisatie. 35

38 Deze bekommernis om iets te doen voor oudere werknemers en deze doelgroep in 2009 centraal te zetten in een actieplan, vloeide dus voort uit de idee dat er veel oudere personeelsleden werken in de stad en dat het personeelsbeleid hierop zou moeten inspelen. Om dit actieplan concreet vorm te geven, werd een werkgroep samengesteld met de verantwoordelijken en enkele medewerkers van de personeelsdienst, de organisatiedeskundige en de preventieadviseur. Uit deze werkgroep bleek dat er in eerste instantie een grote informatiebehoefte was. Daarom werd er besloten om een bevraging te organiseren bij de oudere personeelsleden. Het onderzoek van het steunpunt werd gezien als een opportuniteit om deze bevraging door een externe, wetenschappelijke instelling te laten uitvoeren. Uiteindelijk werd er in samenspraak met de onderzoekers voor gekozen om via focusgroepen personeelsleden van verschillende leeftijdscategorieën te bevragen. De bevindingen van de focusgroepen hebben als input gediend voor het formuleren van concrete actiepunten. > Tips voor een succesvol doelgroepenbeleid Bij het opstellen van een actieplan voor oudere medewerkers is het belangrijk om de volgende vijf punten in het achterhoofd te houden. 1. Bepaal wie er tot de doelgroep behoort In de eerste plaats is het belangrijk om duidelijkheid te scheppen over wie er precies bedoeld wordt met de categorie oudere medewerkers. Zijn dit alle personeelsleden die ouder zijn dan 45 jaar, 50 jaar, 55 jaar,? Wil men hier eigenlijk wel een leeftijdsgrens op plakken? En is dit opportuun? Mensen worden immers niet graag in een hokje gestoken. Bovendien moet men oppassen dat men mensen niet gaat stigmatiseren. Een reactie van een personeelslid uit één van de focusgroepen op de vraag wat men vindt van een actieplan voor oudere medewerkers, is in dat opzicht treffend: Oudere werknemers: precies alsof wij iets vies zijn, bah! ( ) Ik vind niet dat wij - als ge dan ouder bent of wordt - anders moeten behandeld worden dan de rest hè. Zo een actieplan: dan voelt ge u weer zo van: Oei, oei, ze viseren ons. Ook kan men zich afvragen of het, gegeven de grote verscheidenheid aan functies bij de stad, mogelijk is om de groep oudere medewerkers als één doelgroep te benaderen. De werksituatie voor iemand die administratieve 36

39 taken uitvoert verschilt immers van de werksituatie van iemand die fysieke arbeid moet leveren. Het is dus belangrijk om hier rekening mee te houden. 2. Vang signalen uit de diensten op Ten tweede zou men kunnen nagaan welke noden en behoeften er eigenlijk worden verondersteld te zijn bij oudere werknemers en in hoeverre stereotype beelden en vooroordelen hierbij een rol spelen. Men zou zich kritisch moeten afvragen in welke mate er daadwerkelijk signalen zijn vanuit de organisatie die erop wijzen dat er specifieke behoeften zijn waar het actieplan vervolgens op zou moeten inspelen. Deze signalen kunnen zowel van de leidinggevenden, als van de medewerkers zelf komen. In principe is het de taak van de personeelsdienst om deze signalen op te vangen en ze te vertalen naar concrete HRM noden. Het is daarom belangrijk om vanuit de personeelsdienst een goed contact te onderhouden met de diensthoofden en te luisteren naar de verhalen van personeelsleden. Alleen zo kan het personeelsbeleid inspelen bij wat er leeft in de organisatie. 3. Verlies het organisatieperspectief niet uit het oog Ten derde is het ook belangrijk om een onderscheid te maken tussen een individueel perspectief en een organisatieperspectief. Bij de medewerkers kunnen er bijvoorbeeld behoeften zijn op het vlak van vorming, arbeidsduurvermindering, sociale ondersteuning, aanpassen van het takenpakket en/of de uurregeling, informatie over loopbaanmogelijkheden, enzovoort. Het is belangrijk dat het personeelsbeleid op deze noden kan inspelen, maar het is ook belangrijk om hierbij het perspectief van de organisatie niet uit het oog verliezen. Vanuit het organisatieperspectief stellen zich namelijk ook bepaalde vraagstukken en eisen. Zo zou men bijvoorbeeld moeten nadenken over hoe men de grote uitstroom als gevolg van pensionering gaat managen. Andere vraagstukken zijn bijvoorbeeld: Hoe garanderen we dat het werk gedaan wordt? Hoe kan men tijdig voor vervanging zorgen? Waar is er nood aan kennisoverdracht? Hoe gaan we die kennisoverdracht organiseren? Voor welke functies zou het nuttig zijn om dit via dubbellopen te doen? Welke functies kunnen eventueel verdwijnen of een andere invulling krijgen? 37