Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Praktijk.

Transcriptie

1 Leeftijdsbewust Personeelsbeleid in de Praktijk. Een kwantitatief onderzoek bij Vlaamse steden en OCMW s. Rapport Eva Platteau & Annie Hondeghem

2

3 Inhoudstafel Lijst tabellen Lijst figuren iii iv Managementsamenvatting 5 Dankwoord 11 Inleiding Methodologie 17 > 1.1. Demografische analyse 17 > 1.2. Survey bij OCMW- en gemeentesecretarissen Analyse van het personeelsbestand 19 > 2.1. Aantal personeelsleden 19 > 2.2. Aantal voltijds equivalenten 21 > 2.3. Verhouding VTE / aantal personeelsleden 23 > 2.4. Verhouding contractueel / statutair 25 > 2.5. Vergrijzing van het personeel 27 > Gemiddelde leeftijd van het personeel 27 > Relatieve leeftijdsverdeling Personeelsbeleid: algemeen 33 > 3.1. Mate van modern personeelsbeleid 33 > 3.2. Type personeelsbeleid 34 > 3.3. Personeelsgerelateerde problemen 37 > Relatie tussen gerapporteerde problemen en kenmerken van het bestuur 40 > Relatie tussen gerapporteerde problemen en gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand Hoe leeftijdsbewust is het personeelsbeleid? 43 i

4 > 4.1. Inleiding 43 > 4.2. Managementinformatie 44 > 4.3. Instroom van oudere medewerkers 45 > Geen leeftijdsdiscriminatie bij aanwervingen 46 > Streven naar een evenwichtige leeftijdspiramide 49 > Besluit 50 > 4.4. Uitstroom van oudere medewerkers 51 > Een typologie van ouderenbeleid 51 > Maatregelen ter behoud van oudere medewerkers 57 > Het managen van de pensioenuitstroom 62 > Besluit 68 > 4.5. Doorstroom van (oudere) medewerkers 70 > Doorstroom in de enge zin 70 > Doorstroom in de brede zin 70 > 4.6. Doorstroom binnen een leeftijdsbewust personeelsbeleid 71 > Personeelsmobiliteit 72 > Levenslang leren 78 > Loopbaanbeleid 80 > Geldelijke beloning 81 > Personeelsevaluatie 90 > 4.7. Competentiemanagement 98 > 4.8. Samenvatting van de onderzoeksresultaten Conclusie 103 Nuttige websites 105 Referenties 106 ii

5 Lijst tabellen Tabel 1: Aantal personeelsleden voor de stadsbesturen Tabel 2: Aantal personeelsleden voor de OCMW s Tabel 3: VTE en VTE per 100 inwoners voor de stadsbesturen Tabel 4: VTE en VTE per 100 inwoners voor de OCMW s Tabel 5: Verhouding VTE / koppen en proportie vrouwelijke personeelsleden Tabel 6: Percentage statutairen en gesco s voor de centrumsteden Tabel 7: Percentage statutairen en gesco s voor de centrum-ocmw s Tabel 8: Gemiddelde leeftijd van het personeel in 2009 per bestuur Tabel 9: Personeelsgerelateerde problemen: gemiddelde scores voor alle besturen (n = 352) en centrumbesturen (n=25) Tabel 10: Aantal pensioneringen en redenen van pensionering in Vlaamse gemeenten en OCMW s voor de periode Tabel 11: Samenvatting van de onderzoeksresultaten per bestuur iii

6 Lijst figuren Figuur 1: Gemiddelde leeftijd van het personeel per bestuur (op 1 juni 2007 en op 31 december 2009) Figuur 2: relatieve leeftijdsverdeling van het personeel in centrumbesturen en overige lokale besturen Figuur 3: Percentage van het personeel ouder dan 50 jaar (op 1 juni 2007 en op 31 december 2009) Figuur 4: Type personeelsbeleid in centrumbesturen (n = 25) Figuur 5: Type personeelsbeleid in niet-centrumbesturen (n = 304) Figuur 6: Gemiddeld aantal items dat gepercipieerd werd als een probleem volgens type personeelsbeleid en grootte van de organisatie (aantal personeelsleden) Figuur 7: Hard model van HRM Figuur 8: Zacht model van HRM Bron: Lievens, 2006 naar Beer, e.a., Figuur 9: Percentage niet-centrumbesturen (n = 323) dat actief is op het vlak van competentiemanagement Figuur 10: Percentage centrumbesturen dat actief is op het vlak van competentiemanagement (n = 25) iv

7 Managementsamenvatting In dit rapport trachten we de volgende drie centrale onderzoeksvragen te beantwoorden: Wat is de stand van zaken m.b.t. de vergrijzing van het personeel in de Vlaamse regionale steden en OCMW s? Wat is de stand van zaken m.b.t. modern HRM in deze centrumbesturen? En meer specifiek: hoe leeftijdsbewust is het personeelsbeleid in deze centrumbesturen? Waar we in het vorige rapport de situatie in de lokale besturen in het algemeen bespraken, focussen we in dit rapport op de situatie in de stadsbesturen en OCMW s van de regionale steden in Vlaanderen. In totaal zijn er 13 centrumsteden in Vlaanderen: Aalst, Antwerpen, Brugge, Genk, Gent, Hasselt, Kortrijk, Leuven, Mechelen, Oostende, Roeselare, Sint- Niklaas en Turnhout. De OCMW s meegerekend komen we aan 26 organisaties die samen maar liefst personeelsleden tewerkstellen. 1 Hieronder vatten we de belangrijkste bevindingen samen. 1) Een demografische analyse van het personeelsbestand van de centrumbesturen leert ons dat er aanzienlijke verschillen zijn tussen deze besturen op het vlak van o.a. het percentage vastbenoemde ambtenaren. 2) Alle centrumbesturen worden in meer of mindere mate geconfronteerd met een verouderend personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd van het personeel schommelt tussen 45 jaar en 37,5 jaar. In slechts drie centrumbesturen ligt de gemiddelde leeftijd van het personeel lager dan 40 jaar. De OCMW s hebben een iets jonger personeelsbestand in vergelijking met de steden. In 2009 is de gemiddelde leeftijd van het personeel gestegen ten opzichte van Ook het aandeel 50-plussers is over het algemeen toegenomen. De vergrijzing van het personeel zet zich dus door. 3) Op basis van de antwoorden van de secretarissen op een schriftelijke enquête concluderen we dat ongeveer de helft van de centrumbesturen een personeelsbeleid heeft dat gekenmerkt kan worden als HRM. Toch heeft nog een vierde van deze besturen een personeelsbeleid dat beperkt blijft tot personeelsbeheer. 1 Dit cijfer is gebaseerd op cijfers van de RSZPPO over het totaal aantal personeelsleden per bestuur op 31 december

8 4) Maar liefst 48 % van de secretarissen van de centrumbesturen vond dat het verouderen van het personeelsbestand een groot probleem vormt in zijn of haar bestuur, 40 % vond dit een klein probleem en slechts 12 % gaf aan dat ze dit geen probleem vonden. 5) Ondanks het feit dat veel secretarissen het verouderen van het personeelsbestand omschreven als een groot probleem, stellen we vast dat er nog veel verbeterruimte is om een leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren in de centrumbesturen. Met een leeftijdsbewust personeelsbeleid bedoelen we een personeelsbeleid dat erop gericht is om medewerkers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden (Thunnissen, 2005). 6) In dit rapport bespreken we aan de hand van vijf thema s de mate waarin de centrumbesturen reeds een leeftijdsbewust personeelsbeleid voeren. Deze thema s zijn: 1) managementinformatie, 2) instroom van oudere medewerkers, 3) uitstroom van medewerkers, 4) doorstroom van (oudere) medewerkers en 5) competentiemanagement. 7) Beschikken over relevante managementinformatie is onontbeerlijk in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. We stellen echter vast dat slechts 1 op 3 van de centrumbesturen reeds systematisch personeelsgegevens analyseert per leeftijdsgroep. 8) De instroom van oudere medewerkers wordt beschouwd als één van de belangrijkste drijfveren voor het verhogen van de arbeidsparticipatie van ouderen. Het is daarom belangrijk om leeftijdsdiscriminatie bij aanwervingen weg te werken. We stellen echter vast dat slechts weinig besturen de selectieprocedures screenen op leeftijdsgrenzen. Het principe van antidiscriminatie staat soms wel haaks op andere doelstellingen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid zoals bijvoorbeeld het streven naar een evenwichtige leeftijdspiramide. 6

9 9) Aangezien de lokale besturen veel oudere werknemers tewerkstellen zou het beleid niet in eerste instantie gericht moeten zijn op de instroom van ouderen, maar eerder op het bevorderen van de doorstroom en het vertragen van de uitstroom van oudere personeelsleden. In het rapport wordt een onderscheid gemaakt tussen vier types van ouderenbeleid: verversingsstrategie, blokkeringsstrategie, verzorgingsstrategie en ontwikkelingsstrategie (zie Thijssen, 1997). De ontwikkelingsstrategie sluit het dichtst aan bij een leeftijdsbewust personeelsbeleid omdat het gericht is op het verhogen van de inzetbaarheid van ouderen. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 20 % van de centrumbesturen concrete plannen om ter behoud van oudere medewerkers. Verder stellen we vast dat de lokale besturen vooral een verzorgingsstrategie volgen door in te zetten op arbeidsduurvermindering en (in mindere mate) op het aanpassen van de werkomstandigheden voor oudere medewerkers. 10) Door de vergrijzing van het personeel, zullen er in de komende jaren relatief veel personeelsleden uitstromen omwille van hun pensionering. Als we uitgaan van een gemiddelde pensioenleeftijd van 60 jaar, zal in de centrumbesturen gemiddeld 15 % van het personeel in de komende 5 jaar met pensioen gaan. Ook als de gemiddelde pensioenleeftijd zal stijgen, zal er een onvermijdelijke pensioenuitstroom zijn door de vergrijzing van het personeel. Het managen van deze pensioenuitstroom wordt daarom belangrijk. Het managen van de pensioenuitstroom vertaald zich in de praktijk in verschillende acties die te maken hebben met de personeelsplanning, de impact van de pensionering op de persoon en de organisatie, het verkrijgen van inzicht in uittredemotieven, het vertragen van de uitstroom en het in vraag stellen van heersende leeftijdsnormen. Een interessante vaststelling is dat langer werken nauwelijks leeft in de centrumbesturen. Slechts twee van de 25 secretarissen gaf aan dat men in zijn of haar bestuur sensibiliseert rond langer werken. 11) Maatregelen die gericht zijn op de doorstroom van medewerkers zijn heel belangrijk in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. We maken een onderscheid tussen doorstroom in enge zin (binnen de organisatie) en doorstroom in brede zin (op de arbeidsmarkt). Het personeelsbeleid kan de doorstroom (in enge zin) bevorderen. Het is belangrijk om doorstroom niet alleen te zien in termen van verticale mobiliteit maar ook in termen van andere vormen van mobiliteit. Binnen een leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt horizontale mobiliteit 7

10 gestimuleerd omdat dit ervaringsconcentratie tegengaat en de inzetbaarheid verhoogt. We stellen vast dat ongeveer 68 % van de centrumbesturen reeds horizontale mobiliteit stimuleert. Daarnaast is het ook cruciaal om de mobiliteit op het einde van de loopbaan te verhogen. Dit kan bijvoorbeeld door demotie mogelijk te maken. Het rechtspositiebesluit biedt hier enkele mogelijkheden voor (vb. ambtshalve herplaatsing naar een lagere graad). In de praktijk blijkt demotie echter nog vaak een negatieve bijklank te hebben. Vaak leeft ook de perceptie dat dit voor statutairen nadelige gevolgen heeft voor het pensioen. 12) Een goed vormingsbeleid is een essentieel onderdeel van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Over het algemeen lijken de centrumbesturen goed te scoren op dit vlak: in 20 van de 25 centrumbesturen zouden trainingen en opleidingen worden voorzien voor blijvende inzetbaarheid. In evenveel centrumbesturen zou men alle leeftijdscategorieën stimuleren om deel te nemen aan opleiding. De vraag is wel hoe effectief deze inspanningen zijn, want uit onze bevraging bleek ook dat ruim 70 % van de secretarissen het trainen en opleiden van het personeel zodat ze breed inzetbaar zijn een probleem vond. 13) Een ander belangrijk aspect van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is het hebben van een loopbaanbeleid. Sommige besturen staan hier verder dan anderen. Ongeveer 75 % communiceert en informeert het personeel over loopbaanmogelijkheden, 62 % zou aan loopbaanmanagement te doen en de helft van de centrumbesturen zou zelfs aan individuele loopbaanplanning doen. 14) In het rapport staan we ook stil bij het aspect van de geldelijke beloning. Het anciënniteitprincipe speelt in de overheidssector een belangrijke rol in de loonvorming, maar dit principe wordt gecorrigeerd door het prestatieprincipe: de bevordering in de functionele loopbaan is immers ook afhankelijk van het evaluatieresultaat. Met de nieuwe rechtspositieregeling voor het personeel wordt aan de lokale besturen bovendien de mogelijkheid geboden om een functioneringstoelage toe te kennen. Uit onderzoek blijkt echter dat prestatiegebonden verloning in de context van overheidsorganisaties zelden effectief is. Het is dus raadzaam om hier voorzichtig mee om te springen. Een voorwaarde is alleszins dat het evaluatiesysteem op punt staat. In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is het bovendien belangrijk om de personeelsevaluatie 8

11 niet alleen prestatiegericht maar ook ontwikkelingsgericht in te zetten. In de praktijk blijkt wel dat het stelsel van de verplichte evaluatie vooral als een sanctionerend en formeel personeelsinstrument wordt ervaren. 15) Ten slotte zijn we nagegaan in hoeverre de centrumbesturen reeds actief zijn op het vlak van competentiemanagement. Met competentiemanagement bedoelen we een samenhangend geheel van methoden die erop gericht zijn competenties van individuen en groepen in kaart te brengen, optimaal in te zetten en te ontwikkelen en dit met het oog op de realisatie van de organisatiedoelen en het performanter maken van de medewerkers (De Prins & Melis, 2005).Uit onze bevraging van de secretarissen bleek dat competentiemanagement zeer populair is in de centrumbesturen. Maar liefst 17 van de 25 centrumbesturen zouden hier reeds mee bezig zijn. 9

12

13 Dankwoord Dit onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de secretarissen van de Vlaamse gemeenten en OCMW s. We willen hen dan ook uitdrukkelijk bedanken voor het invullen van de vragenlijst. Een speciale dank gaat uit naar de Vlaamse Federatie van Gemeentesecretarissen (VFG) en de Vereniging van Vlaamse OCMW secretarissen (VVOS) voor het steunen van het onderzoek. Daarnaast danken we de Rijksdienst voor sociale zekerheid van de provinciale en plaatselijke overheidsdiensten (RSZPPO), het Agentschap Binnenlands Bestuur (ABB) en de Pensioendienst voor de Overheidssector (PDOS) voor het aanreiken van het nodige cijfermateriaal en statistieken. Ten slotte gaat onze dank uit naar de leden van de klankbordgroep voor hun nuttige commentaar bij dit rapport. Eva Platteau Leuven, oktober

14

15 Inleiding Dit onderzoek kadert in het SBOV onderzoek Vergrijzing van het lokale overheidspersoneel 2. Een macro-, meso- en microperspectief. De bedoeling van dit project is om te onderzoeken in welke mate de lokale besturen geconfronteerd worden met een vergrijzend personeelsbestand en op welke manier het personeelsbeleid van lokale besturen hier reeds op inspeelt. Tevens is het de bedoeling om beleidsadviezen te geven over hoe lokale besturen werk kunnen maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met een leeftijdsbewust personeelsbeleid bedoelen we een personeelsbeleid dat erop gericht is om medewerkers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden (Thunnissen, 2005, p. 592). Soms spreekt men ook wel van een levensfasebewust, arbeidsmarktbewust of duurzaam personeelsbeleid. Het is belangrijk om de vergrijzingproblematiek niet te verengen tot de veroudering van het huidige personeelsbestand. De vergrijzing van de bevolking is een ruimer fenomeen dat gevolgen heeft voor de arbeidsmarkt en de samenleving. Op elk niveau (bestuur, arbeidsmarkt, samenleving) kunnen we uitdagingen identificeren voor het personeelsbeleid van lokale besturen. Ten eerste worden lokale besturen geconfronteerd met een ouder wordend personeelsbestand. Op korte termijn bestaat de uitdaging erin om de relatief grote groep van oudere werknemers gemotiveerd te houden en optimaal te blijven in zetten. Bovendien zal de massale uitstroom als gevolg van de pensionering van deze groep van medewerkers gemanaged moeten worden. Ten tweede zullen de lokale besturen gewapend moeten zijn voor de war for talent die zal plaatsvinden op een krappe arbeidsmarkt. De uitdaging bestaat er dus in om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven zodat men in de toekomst de juiste mensen kan aantrekken en behouden. Het voeren van een modern en dynamisch personeelsbeleid, dat rekening 2 De oorspronkelijke titel van het onderzoeksproject was Vergrijzing van het overheidspersoneel. We hebben het adjectief lokale in de titel bijgevoegd omdat het onderzoek zich van bij het begin feitelijk heeft toegespitst op de lokale besturen. 13

16 houdt met de veranderende loopbaanverwachtingen van mensen, kan hiertoe in belangrijke mate bijdragen. Ten derde hebben de lokale besturen ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Eén van de streefdoelen in het beheersbaar houden van de kosten van de sociale zekerheid is immers om de trend van vroegtijdige uitstroom van oudere werknemers aan het arbeidsproces om te buigen. Dit houdt in dat werknemers worden aangemoedigd om langer te blijven werken. Dit vergt een mentaliteitsverandering van zowel de werknemers als van de werkgevers. Enerzijds zullen werknemers zelf meer verantwoordelijk moeten dragen voor het plannen van hun (lange) loopbaan en het werken aan de eigen inzetbaarheid. Anderzijds moet het personeelsbeleid hiertoe kansen bieden en de mogelijkheidsvoorwaarden creëren om een lange loopbaan mogelijk te maken. Openbare besturen kunnen hier een voorbeeldrol vervullen door het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit rapport is een vervolg op het vorige rapport (Leeftijdsbewust) personeelsbeleid en pensioenen in lokale besturen (Platteau & Hondeghem, 2009). Waar we in het vorige rapport de situatie in de lokale besturen in het algemeen bespraken, focussen we in dit rapport op de situatie in de stadsbesturen en OCMW s van de regionale steden in Vlaanderen. In totaal zijn er 13 regionale of centrumsteden in Vlaanderen: Aalst, Antwerpen, Brugge, Genk, Gent, Hasselt, Kortrijk, Leuven, Mechelen, Oostende, Roeselare, Sint-Niklaas en Turnhout. De OCMW s meegerekend komen we aan 26 organisaties hierna kortweg centrumbesturen genoemd - die samen maar liefst personeelsleden tewerkstellen 3. De onderzoeksvragen die we in dit rapport behandelen zijn: 1) Wat is de stand van zaken op het vlak van vergrijzing van het personeel in de Vlaamse centrumbesturen? 2) Wat is de stand van zaken op het vlak van modern HRM in de Vlaamse centrumbesturen? 3 Dit cijfer is gebaseerd op cijfers van de RSZPPO over het totaal aantal personeelsleden per bestuur op 31 december

17 3) En meer specifiek: hoe leeftijdsbewust is het personeelsbeleid in de Vlaamse centrumbesturen? Het rapport is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk lichten we kort de gehanteerde methodologie toe. Vervolgens presenteren we in een tweede hoofdstuk de resultaten van een demografische analyse van het personeelsbestand van de centrumbesturen. In de volgende hoofdstukken bespreken we de resultaten van ons onderzoek m.b.t. de stand van zaken op het vlak van modern (hoofdstuk 3) en leeftijdsbewust personeelsbeleid (hoofdstuk 4) in deze organisaties. De bedoeling van dit rapport is om lessen te trekken en aanbevelingen te formuleren die niet alleen nuttig zijn voor centrumbesturen en andere gemeenten en OCMW s maar ook voor andere (overheids-)organisaties die werk willen maken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. 15

18

19 1. Methodologie > 1.1. Demografische analyse In de twee vorige rapporten bespraken we de samenstelling van het personeelsbestand van de lokale besturen in België (Vanmullem & Hondeghem, 2008) en de samenstelling van het personeelsbestand van de Vlaamse OCMW s en gemeenten (Platteau & Hondeghem, 2009). In dit rapport bekijken we de situatie voor de Vlaamse regionale besturen (steden en OCMW s). We doen dit op basis van data van de Rijksdienst voor sociale zekerheid van de provinciale en plaatselijke overheidsdiensten (RSZPPO) en het Agentschap Binnenlands Bestuur (ABB). > 1.2. Survey bij OCMW- en gemeentesecretarissen In het najaar van 2008 hebben we in het kader van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen een grootschalige kwantitatieve bevraging georganiseerd bij alle secretarissen van de Vlaamse gemeenten en OCMW s (n=616). Deze bevraging had als titel Management en Innovatie in Lokale besturen en bestond uit drie delen: personeel en pensioenen, strategie en planning en kwaliteitsmanagement. In dit rapport bespreken we enkele resultaten van het deel personeel en pensioenen 4. 4 De andere steunpunt rapporten die verschenen zijn naar aanleiding van deze bevraging zijn: Weets, K. & Bouckaert, G. (2009). Delegatie van budgethouderschap aan personeelsleden in Vlaamse gemeenten en OCMW s. Een stand van zaken. Weets, K. & Bouckaert, G. (2009). De gewijzigde taakverdeling tussen secretaris en ontvanger. Een analyse van de percepties van de betrokken actoren. Van Roosbroek, S. & Bouckaert, G. (2009) Het gebruik en niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken in de Vlaamse lokale besturen. Resultaten van de survey Management en innovatie in lokale besturen. Van Roosbroek, S. & Bouckaert, G. (2009) De managementcirkel. Het verband tussen motivatie, gebruik en meerwaarde van kwaliteitsmanagement. 17

20 In totaal ontvingen we 352 ingevulde vragenlijsten, hetgeen een responsgraad opleverde van 57 %. In het vorige rapport werden de resultaten van het deel personeel en pensioenen reeds uitgebreid besproken (zie Platteau & Hondeghem, 2009). In dit rapport zoomen we specifiek in op de regionale steden en OCMW s. Behalve één OCMW, deden al deze besturen mee aan het onderzoek, hetgeen overeenkomt met een responsgraad 96 %. 18

21 2. Analyse van het personeelsbestand > 2.1. Aantal personeelsleden De tabellen 1 en 2 geven een overzicht van het aantal personeelsleden ( in koppen ) voor respectievelijk de centrumsteden en de centrum-ocmw s. De cijfers hebben betrekking op het tweede kwartaal van De besturen staan telkens gerangschikt van grootst aantal tot kleinst aantal personeelsleden. Wat de stadsbesturen betreft steken de stad Antwerpen en de stad Gent er bovenuit met resp en 5287 personeelsleden. De stad Roeselare en de stad Turnhout stellen het minste aantal personeelsleden tewerk. Hun personeelsbestand telt ongeveer 600 medewerkers. Bij de OCMW s zien we dat het OCMW van Antwerpen met 8490 personeelsleden met geen enkele ander centrum-ocmw te vergelijken valt. Het OCMW van Antwerpen stelt ongeveer 10 keer meer personeelsleden tewerk dan het gemiddeld aantal personeelsleden (namelijk 877) van de andere centrum-ocmw s. Het OCMW van Kortrijk stelt het kleinst aantal personeelsleden tewerk. 19

22 Tabel 1: Aantal personeelsleden voor de stadsbesturen BESTUUR Aantal personeelsleden (in koppen) Stad Antwerpen (1) 7942 Stad Gent (2) 5287 Stad Brugge (3) 1756 Stad Sint-Niklaas (4) 1330 Stad Leuven (5) 1267 Stad Oostende (6) 1240 Stad Aalst (7) 1096 Stad Kortrijk (8) 1044 Stad Genk (9) 991 Stad Hasselt (10) 957 Stad Mechelen (11) 931 Stad Roeselare (12) 601 Stad Turnhout (13) 601 Bron: RSZPPO, 2e kwartaal 2007 Tabel 2: Aantal personeelsleden voor de OCMW s BESTUUR Aantal personeelsleden (in koppen) OCMW Antwerpen (1) 8490 OCMW Gent (2) 1683 OCMW Roeselare (3) 1421 OCMW Brugge (4) 1346 OCMW Leuven (5) 981 OCMW Sint-Niklaas (6) 869 OCMW Oostende (7) 776 OCMW Mechelen (8) 752 OCMW Aalst (9) 727 OCMW Turnhout (10) 603 OCMW Hasselt (11) 542 OCMW Genk (12) 485 OCMW Kortrijk (13) 340 Bron: RSZPPO, 2e kwartaal

23 > 2.2. Aantal voltijds equivalenten Tabel 3 bevat het totaal aantal voltijds equivalenten (VTE) en het aantal VTE per 100 inwoners voor de centrumsteden. In tabel 4 vinden we dezelfde gegevens, maar dan voor de centrum-ocmw s. Deze cijfers hebben betrekking op het tweede kwartaal van Voor elke parameter staan de besturen gerangschikt van hoog naar laag. We merken op dat we voorzichtig moeten zijn bij het interpreteren van deze verschillen. Het aantal personeelsleden zegt uiteraard niets over de efficiëntie van het bestuur. De efficiëntie wordt immers bepaald door de verhouding tussen input (middelen en personeel) enerzijds en output (diensten, publieke goederen, ) anderzijds. Zo stellen we vast dat het OCMW Herentals (niet in de tabel) in 2007 de meeste VTE had van alle OCMW s in verhouding tot het aantal inwoners: voor elke 100 inwoners waren er namelijk 2,14 VTE tewerkgesteld bij het OCMW in Herentals. Op de tweede plaats kwam het OCMW van Roeselare met 1,97 VTE per 100 inwoners. De verklaring hiervoor is dat Herentals en Roeselare tot voor kort de enige OCMW s waren met nog een eigen ziekenhuis. Sinds 1 januari 2010 is ook het ziekenhuis van Herentals verzelfstandigd. Een ander argument om voorzichtig te zijn met de interpretatie van deze cijfers is dat naast efficiëntie, ook de effectiviteit van het beleid en de kwaliteit van de dienstverlening belangrijke eigenschappen zijn van goed bestuur. We mogen ons dus niet blindstaren op de personeelsaantallen om het debat over de efficiënte overheid te voeren. 21

24 Tabel 3: VTE en VTE per 100 inwoners voor de stadsbesturen aantal VTE / STAD Totaal VTE STAD 100 inw. STAD ANTWERPEN (1) 5817,7 STAD GENT (1) 1,579 STAD GENT (2) 3745,5 STAD ANTWERPEN (2) 1,232 STAD BRUGGE (3) 1302,4 STAD GENK (3) 1,225 STAD LEUVEN (4) 857,5 STAD OOSTENDE (4) 1,152 STAD AALST (5) 801,3 STAD SINT-NIKLAAS (5) 1,118 STAD OOSTENDE (6) 797,0 STAD BRUGGE (6) 1,112 STAD SINT-NIKLAAS (7) 787,8 STAD KORTRIJK (7) 1,038 STAD GENK (8) 787,3 STAD TURNHOUT (8) 1,028 STAD KORTRIJK (9) 767,7 STAD AALST (9) 1,024 STAD MECHELEN (10) 683,5 STAD HASSELT (10) 0,927 STAD HASSELT (11) 662,9 STAD LEUVEN (11) 0,925 STAD ROESELARE (12) 459,1 STAD MECHELEN (12) 0,860 STAD TURNHOUT (13) 411,9 STAD ROESELARE (13) 0,812 Tabel 4: VTE en VTE per 100 inwoners voor de OCMW s OCMW Totaal VTE OCMW aantal VTE / 100 inw. OCMW ANTWERPEN (1) 6590,4 OCMW ROESELARE (1) 1,794 OCMW GENT (2) 1356,3 OCMW ANTWERPEN (2) 1,396 OCMW ROESELARE (3) 1014,5 OCMW TURNHOUT (3) 1,138 OCMW BRUGGE (4) 916,9 OCMW SINT-NIKLAAS (4) 0,835 OCMW LEUVEN (5) 738,0 OCMW LEUVEN (5) 0,796 OCMW SINT-NIKLAAS (6) 588,6 OCMW OOSTENDE (6) 0,795 OCMW MECHELEN (7) 553,9 OCMW BRUGGE (7) 0,783 OCMW OOSTENDE (8) 550,2 OCMW MECHELEN (8) 0,697 OCMW AALST (9) 502,9 OCMW AALST (9) 0,642 OCMW TURNHOUT (10) 456,0 OCMW GENT (10) 0,572 OCMW HASSELT (11) 395,6 OCMW HASSELT (11) 0,553 OCMW GENK (12) 341,4 OCMW GENK (12) 0,531 OCMW KORTRIJK (13) 227,5 OCMW KORTRIJK (13) 0,308 22

25 > 2.3. Verhouding VTE / aantal personeelsleden Tabel 5 presenteert de verhouding tussen het aantal voltijds equivalenten enerzijds en het aantal personeelsleden (in koppen). Als iedereen voltijds zou werken, zou deze verhouding gelijk zijn aan 1. Het bestuur met de laagste verhouding (en dus het meest aantal personeelsleden in verhouding tot het aantal VTE) is de stad Sint-Niklaas. In het OCMW van Gent is deze verhouding 0,81 hetgeen betekent dat men in dit bestuur het vaakst voltijds werkt in vergelijking met de andere besturen. Er is geen significant verband met de gemiddelde leeftijd van het personeel of het aantal oudere medewerkers in het bestuur. Ook het aandeel vrouwelijke personeelsleden is geen verklarende (significante) factor. Ter informatie wordt het aandeel vrouwelijke personeelsleden ook opgenomen in tabel 5. Als we alle besturen bekijken (en dus ook de niet-centrumbesturen opnemen in de analyse) zien we wel dat er een significant, negatief verband is tussen het aandeel vrouwen in het bestuur en de verhouding tussen VTE en koppen 5. Dit wil zeggen dat besturen met meer vrouwelijke personeelsleden, ook meer medewerkers hebben die deeltijds werken. Als we alleen naar de OCMW s kijken (en de gemeentebesturen buiten beschouwing laten), is er geen verband meer tussen het aandeel vrouwen in deze organisaties en het aandeel deeltijds werkenden. 5 Correlatiecoëfficiënt r= -0,27 met p < 0,001 23

26 Tabel 5: Verhouding VTE / koppen en proportie vrouwelijke personeelsleden BESTUUR Verhouding VTE / koppen Proportie vrouwelijke personeelsleden Stad Sint-Niklaas 0,59 0,55 Stad Oostende 0,64 0,45 OCMW Kortrijk 0,67 0,71 Stad Leuven 0,68 0,43 OCMW Sint-Niklaas 0,68 0,81 OCMW Brugge 0,68 0,84 Stad Turnhout 0,69 0,45 OCMW Aalst 0,69 0,81 Stad Hasselt 0,69 0,45 OCMW Genk 0,70 0,83 Stad Gent 0,71 0,53 OCMW Oostende 0,71 0,76 OCMW Roeselare 0,71 0,86 OCMW Hasselt 0,73 0,77 Stad Aalst 0,73 0,51 Stad Antwerpen 0,73 0,46 Stad Mechelen 0,73 0,46 Stad Kortrijk 0,74 0,44 OCMW Mechelen 0,74 0,79 Stad Brugge 0,74 0,43 OCMW Leuven 0,75 0,77 OCMW Turnhout 0,76 0,81 Stad Roeselare 0,76 0,46 OCMW Antwerpen 0,78 0,75 Stad Genk 0,79 0,42 OCMW Gent 0,81 0,72 Bron: RSZPPO en Agentschap Binnenlands Bestuur, 2e kwartaal eigen bewerking 24

27 > 2.4. Verhouding contractueel / statutair Er zijn grote verschillen tussen de besturen wat betreft de verdeling van het personeel volgens personeelsstatuut. We maken een onderscheid tussen statutaire personeelsleden (vastbenoemd of op proef), contractuele medewerkers ( contractanten ) of gesco s ( gesubsidieerde contractanten ). In tabel 6 en 7 lijsten we de centrumsteden en centrum-ocmw s op volgens het percentage statutaire medewerkers en het percentage gesco s. Het resterende percentage geeft dan het aandeel gewone of nietgesubsidieerde contractanten aan. Voor de steden schommelt het aantal statutaire personeelsleden tussen 61,5 % (stad Leuven) en 35,8 % (stad Kortrijk). Ook voor het aandeel gesco s zien we grote verschillen: van 44,7 % (stad Genk) tot slechts 5,7 % (stad Leuven). Bij de OCMW s varieert het percentage statutaire personeelsleden van ruim 66 % (OCMW Turnhout) tot slechts 12 % (OCMW Oostende) en het percentage gesco s van 24,9 % (OCMW Genk) tot slechts 1,7 % (OCMW Gent). Tabel 6: Percentage statutairen en gesco s voor de centrumsteden STAD % statutair STAD % gesco STAD LEUVEN (1) 61,5 STAD GENK (1) 44,7 STAD ANTWERPEN (2) 59,2 STAD TURNHOUT (2) 32,6 STAD ROESELARE (3) 51,4 STAD KORTRIJK (3) 28,4 STAD GENT (4) 50,1 STAD HASSELT (4) 27,6 STAD AALST (5) 46,7 STAD SINT-NIKLAAS (5) 27,3 STAD MECHELEN (6) 45,9 STAD AALST (6) 26,4 STAD SINT-NIKLAAS (7) 45,4 STAD ROESELARE (7) 23,6 STAD TURNHOUT (8) 44,5 STAD GENT (8) 17,8 STAD BRUGGE (9) 44,2 STAD OOSTENDE (9) 17,8 STAD HASSELT (10) 43,3 STAD BRUGGE (10) 17,3 STAD OOSTENDE (11) 42,2 STAD MECHELEN (11) 12,0 STAD GENK (12) 41,4 STAD ANTWERPEN (12) 9,6 STAD KORTRIJK (13) 35,8 STAD LEUVEN (13) 5,7 25

28 Tabel 7: Percentage statutairen en gesco s voor de centrum-ocmw s OCMW % statutair OCMW % gesco OCMW TURNHOUT (1) 66,6 OCMW GENK (1) 24,9 OCMW ANTWERPEN (2) 57,3 OCMW SINT-NIKLAAS (2) 13,6 OCMW SINT-NIKLAAS (3) 56,3 OCMW AALST (3) 13,5 OCMW LEUVEN (4) 48,9 OCMW HASSELT (4) 11,9 OCMW HASSELT (5) 48,4 OCMW LEUVEN (5) 10,1 OCMW BRUGGE (6) 42,9 OCMW KORTRIJK (6) 9,0 OCMW GENT (7) 39,9 OCMW MECHELEN (7) 7,3 OCMW ROESELARE (8) 39,6 OCMW ANTWERPEN (8) 5,3 OCMW GENK (9) 35,5 OCMW OOSTENDE (9) 5,1 OCMW MECHELEN (10) 34,5 OCMW ROESELARE (10) 5,1 OCMW AALST (11) 31,0 OCMW BRUGGE (11) 4,2 OCMW KORTRIJK (12) 18,0 OCMW TURNHOUT (12) 2,5 OCMW OOSTENDE (13) 12,2 OCMW GENT (13) 1,7 26

29 > 2.5. Vergrijzing van het personeel > Gemiddelde leeftijd van het personeel Een eerste indicatie van de vergrijzing van het personeel is de gemiddelde leeftijd van het personeel. Tabel 8 bevat de gemiddelde leeftijd van het personeel in 2009 per bestuur. We stellen vast dat de gemiddelde leeftijd van het personeel eind 2009 schommelde tussen 45 jaar (OCMW Turnhout) en 37,5 jaar (OCMW Kortrijk). In slechts drie centrumbesturen ligt de gemiddelde leeftijd van het personeel lager dan 40 jaar. De OCMW s hebben wel een iets jonger personeelsbestand in vergelijking met de steden. In figuur 1 presenteren we de gemiddelde leeftijd 6 van het personeel per bestuur voor 2007 en We stellen vast dat de gemiddelde leeftijd van het personeel tijdens deze periode gemiddeld met 0,4 jaar is toegenomen. Het personeelsbestand is tijdens deze periode dus nog iets ouder geworden. 6 Aangezien we enkel cijfermateriaal hadden over het aantal personeelsleden per leeftijdsklasse van 5 jaar, moest de gemiddelde leeftijd berekend worden. Dit deden we door de producten van de gemiddelde leeftijd van elke leeftijdsklasse en het aantal personeelsleden in die leeftijdsklasse te sommeren en deze som te delen door het totaal aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld: In een bestuur met 30 mensen tussen 20 en 25 jaar en 50 mensen tussen 45 en 50 jaar bedraagt de gemiddelde leeftijd van het personeel volgens deze berekening 38 jaar, want (23* *50)/80 =

30 Tabel 8: Gemiddelde leeftijd van het personeel in 2009 per bestuur BESTUUR Gemiddelde leeftijd OCMW Turnhout 45,11 Stad Genk 44,70 Stad Brugge 44,44 Stad Aalst 44,40 Stad Antwerpen 44,28 Stad Oostende 44,13 Stad Kortrijk 43,93 OCMW Leuven 43,82 Stad Sint-Niklaas 43,77 Stad Hasselt 43,48 OCMW Antwerpen 43,38 Stad Leuven 43,26 OCMW Mechelen 43,22 Stad Gent 43,05 Stad Mechelen 42,91 Stad Turnhout 42,80 OCMW Genk 42,17 OCMW Sint-Niklaas 42,07 OCMW Aalst 41,88 OCMW Brugge 41,35 Stad Roeselare 40,74 OCMW Oostende 40,61 OCMW Hasselt 40,39 OCMW Gent 39,59 OCMW Roeselare 39,34 OCMW Kortrijk 37,52 28

31 Figuur 1: Gemiddelde leeftijd van het personeel per bestuur (op 1 juni 2007 en op 31 december 2009) OCMW Turnhout Stad Genk Bron: RSZPPO + eigen bewerking Stad Brugge Stad Aalst Stad Antwerpen Stad Oostende Stad Kortrijk OCMW Leuven Stad Sint-Niklaas Stad Hasselt OCMW Antwerpen Stad Leuven OCMW Mechelen Stad Gent Stad Mechelen Stad Turnhout OCMW Genk OCMW Sint-Niklaas OCMW Aalst OCMW Brugge Stad Roeselare OCMW Oostende OCMW Hasselt OCMW Gent OCMW Roeselare OCMW Kortrijk 29

32 > Relatieve leeftijdsverdeling Een tweede indicatie van de mate van vergrijzing van het personeel krijgen we door te kijken naar de relatieve leeftijdsverdeling binnen het personeelsbestand. Figuur 2 geeft de percentages van het personeel per leeftijdsgroep weer voor zowel de centrumbesturen als de nietcentrumbesturen. In vergelijking met deze laatsten zien we dat de centrumbesturen iets meer jongeren tewerkstellen en dat de leeftijdspiramide iets minder piekt in de leeftijdscategorieën van 41 tot 50 jaar. Wel hebben de centrumbesturen verhoudingsgewijs iets meer 50- plussers in dienst in vergelijking met de andere lokale besturen. Figuur 2: relatieve leeftijdsverdeling van het personeel in centrumbesturen en overige lokale besturen Centrumbesturen (n=26) Niet-centrumbesturen (n=590) Laten we vervolgens kijken naar het aandeel 50-plussers voor elk centrumbestuur. Figuur 3 toont voor elk bestuur de percentages van het personeel (in koppen) dat ouder is dan 50 jaar. Deze grafiek bevat zowel cijfers voor het 4 e kwartaal van 2009 als voor het 2 e kwartaal van Links in de grafiek staan de besturen die in vergelijking met de anderen het hoogste percentage oudere medewerkers hebben. Bij het OCMW Turnhout is bijvoorbeeld ruim 41 % van het personeel ouder dan 50 jaar. Bij het OCMW 30

33 Kortrijk is dit maar 17 %. Dit bestuur is ook het enige bestuur waarbij het percentage 50-plussers gedaald is ten opzichte van 2007: van 20 % naar 17 %. Bij alle andere besturen is het percentage 50-plussers toegenomen met gemiddeld 3 procentpunten. De conclusie die we hieruit trekken is dat de vergrijzing van het personeel zich nog steeds doorzet in deze regionale besturen. Figuur 3: Percentage van het personeel ouder dan 50 jaar (op 1 juni 2007 en op 31 december 2009) OCMW Turnhout Stad Antwerpen Bron: RSZPPO + eigen bewerking Stad Brugge Stad Oostende Stad Aalst Stad Mechelen Stad Kortrijk Stad Gent Stad Genk Stad Turnhout OCMW Antwerpen Stad Leuven Stad Sint-Niklaas OCMW Leuven Stad Hasselt OCMW Mechelen OCMW Genk OCMW Sint-Niklaas OCMW Oostende OCMW Aalst OCMW Brugge OCMW Gent Stad Roeselare OCMW Hasselt OCMW Roeselare OCMW Kortrijk 31

34

35 3. Personeelsbeleid: algemeen > 3.1. Mate van modern personeelsbeleid De bedoeling van de survey was om een zicht te krijgen op de mate waarin lokale besturen een modern personeelsbeleid voeren. We hebben ons hiervoor gebaseerd op een meetinstrument waarbij aan de hand van acht items bevraagd wordt in hoeverre het beleid ten aanzien van het personeel gepercipieerd wordt (door de respondent) als eerder gericht op personeelsbeheer dan wel eerder gericht op personeelsbeleid of Human Resource Management (HRM) (zie Steen, 2000). De acht items zijn stellingen over het personeelsbeleid waarbij de respondent telkens kan aangeven in welke mate hij het eens of oneens is met de stelling 7. De eerste drie stellingen benadrukken de personeelsadministratieve invulling. Ze beschrijven de situatie waarin de activiteiten in de organisatie ten aanzien van het personeel in feite beperkt blijven tot personeelsbeheer. In de overheid was het personeelsbeleid lange tijd op deze leest geschoeid. De volgende twee items vertolken de visie dat er sprake is van een echt personeelsbeleid. Hiermee bedoelen we dat er naast personeelsadministratie ook aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen en inzetten van personeelsinstrumenten op verschillende terreinen van het personeelsbeleid. Enkele voorbeelden van personeelsinstrumenten zijn onthaal van nieuwe medewerkers, technieken voor werving en selectie, vorming en evaluaties (zie Hondeghem, 2000, p. 4). De resterende drie items beschrijven ten slotte de Human Resource Management (HRM) invulling van personeelsbeleid. Kenmerkend voor HRM is de visie dat de mens een strategische factor vormt voor de organisatie. De mens wordt beschouwd als het belangrijkste kapitaal dat optimaal moet worden ingezet om een maximaal rendement te bekomen (Hondeghem, 2000, p. 5) (Platteau & Hondeghem, 2009, pp ). Op basis van deze 7 De antwoordschaal was een 5-puntenschaal die varieerde van helemaal oneens = 1, eerder oneens = 2, noch eens / noch oneens = 3, eerder eens = 4 en helemaal eens = 5. 33

36 items hebben we een somschaal mate van modern personeelsbeleid aangemaakt 8. In het vorige rapport rapporteerden we reeds dat de grootte van het bestuur (inwonersaantal / aantal personeelsleden) een rol speelt: grote besturen scoorden over het algemeen beter dan kleine besturen op het vlak van modern personeelsbeleid 9. Naast de grootte van het bestuur, speelt ook het type bestuur een rol. We vonden namelijk dat de OCMW s gemiddeld genomen beter scoorden op het vlak van modern personeelsbeleid in vergelijking met de gemeentebesturen 10. Dit verschil tussen OCMW s en gemeenten blijft bestaan, ook als we rekening houden met de grootte met het bestuur, hetgeen erop wijst dat de Vlaamse OCMW s in vergelijking met de gemeentebesturen over het algemeen een progressievere benadering hebben ten aanzien van het personeelsbeleid (Platteau & Hondeghem, 2009, p. 47). > 3.2. Type personeelsbeleid Vervolgens hebben we de besturen op basis van hun score op de somschaal mate van modern personeelsbeleid ingedeeld volgens het type van personeelsbeleid: een score lager dan 24 (gemiddeld minder dan score 3 voor elk item) wijst op een personeelsbeleid met een louter administratieve invulling, een score tussen 24 en 32 wijst op een personeelsbeleid dat meer is dan louter personeelsbeheer en een score van meer dan 32 wijst op de aanwezigheid van HRM in het personeelsbeleid. In dit rapport bekijken we de resultaten voor de centrumbesturen van naderbij. Figuur 4 geeft de indeling volgens het type van personeelsbeleid weer voor de 25 centrumbesturen die deelnamen aan de bevraging. We zien dat ongeveer de helft van de centrumbesturen (n=12) reeds een 8 Voor het maken van de somschaal mate van modern personeelsbeleid werden de antwoordscores op de eerste drie items (personeelsbeheer) gespiegeld zodat de scores allemaal dezelfde richting hadden. De Cronbach s alpha van de somschaal bedraagt 0,87 wat wijst op een hoge mate van interne consistentie. De somschaal werd alleen aangemaakt als er geen enkele ontbrekende waarde was op de 8 items (n= 329). De somschaal heeft een minimumwaarde van 9 en een maximumwaarde van 40. De gemiddelde waarde is 27,1 met een standaardafwijking van 6,2 (Platteau & Hondeghem, 2009, p. 46). 9 De Spearman correlatiecoëfficiënt tussen de score op de schaal voor modern personeelsbeleid en het totaal aantal personeelsleden bedraagt 0,25. De p-waarde is kleiner dan 0,001. Het verband is dus significant positief. 10 Kruskal-Wallis Chi² = 7,5 en p = 0,005 34

37 uitgebouwd HR beleid voerden. Een 7-tal besturen kunnen we plaatsen onder de noemer personeelsbeleid en ten slotte waren er nog een 6-tal centrumbesturen die aangaven dat er op het moment van de bevraging niet echt sprake was van een goed uitgewerkt beleid ten aanzien van het personeel. In deze besturen beperkt het personeelsbeleid zich dus eerder tot personeelsbeheer. Dit is toch wel een opvallende vaststelling: bijna een kwart van de centrumbesturen slaagt er blijkbaar niet in om een personeelsbeleid te voeren dat verder gaat dan louter personeelsbeheer. De vraag is of dit een nadelig effect heeft op de tevredenheid van het personeel en/of op de kwaliteit van de dienstverlening? Een andere interessante vraag die onderzocht zou kunnen worden is in welke mate de nieuwe rechtspositieregeling een impuls heeft gegeven aan deze besturen om werk te maken van een modern personeelsbeleid? In vergelijking met de niet-centrumbesturen doen de centrumbesturen het wel beter (zie figuur 5 ter vergelijking). 35

38 Figuur 4: Type personeelsbeleid in centrumbesturen (n = 25) 24% 48% Personeelsbeheer Personeelsbeleid HRM 28% Figuur 5: Type personeelsbeleid in niet-centrumbesturen (n = 304) 23% 35% Personeelsbeheer Personeelsbeleid HRM 42% 36

39 > 3.3. Personeelsgerelateerde problemen Eén van de doelstellingen van de bevraging was om een beeld te krijgen van de problemen waarmee lokale besturen geconfronteerd worden op het vlak van personeelszaken. De vragenlijst bevatte 19 items met mogelijke problemen. Voor elk item kon de secretaris aangeven of dit geen probleem, een klein probleem of een groot probleem vormde in zijn of haar organisatie. In het vorige rapport werden de resultaten van deze bevraging reeds besproken. In dit rapport gaan we dieper in op de resultaten en zoomen we specifiek in op de centrumbesturen. Hoewel deze 19 items in geen geval een exhaustieve opsomming zijn van de mogelijke personeelsgerelateerde problemen, geven ze wel een bepaald beeld van de uitdagingen voor het personeelsbeleid van lokale besturen. We merken wel op dat de bevraging plaatsvond in het najaar van 2008, dus voor dat de nieuwe rechtspositieregeling voor het personeel van kracht was. Het kan dus zijn dat sommige pijnpunten met de invoering van de nieuwe rechtspositieregeling (deels) zijn weggewerkt. Tabel 9 geeft de gemiddelde antwoordscores voor elk item weer voor alle besturen. Deze gemiddelde scores konden worden berekend door aan elk antwoord een score toe te kennen: geen probleem, een klein probleem en een groot probleem komt respectievelijk overeen met een score 0, 1 en 2. Tabel 10 presenteert vervolgens de resultaten voor de centrumbesturen. Een score die groter is dan 1 wijst erop dat dit item door de meeste secretarissen als een probleem wordt ervaren. Over het algemeen zijn er geen al te grote verschillen tussen de centrumbesturen en de andere besturen. De enige significante verschillen die we vonden waren dat het weggaan van ervaren medewerkers, pestgedrag op de werkvloer en het verloop van personeel vaker als een probleem wordt ervaren in de centrumbesturen in vergelijking met de nietcentrumbesturen Op basis van een Kruskal-Wallis testen in SAS (proc npar1way) 37

40 Tabel 9: Personeelsgerelateerde problemen: gemiddelde scores voor alle besturen (n = 352) en centrumbesturen (n=25) Rangschikking voor alle lokale besturen (met gem. score) Kunnen aanbieden van loopbaanperspectieven (1,53) Vinden van goed en gekwalificeerd personeel (1,39) Correct verlonen van ervaren personeel (1,33) Gemotiveerd houden van medewerkers (1,12) Verouderen van het personeelsbestand (1,11) Aanwerven van gemotiveerde nieuwe medewerkers (1,07) Flexibel kunnen inzetten van medewerkers (1,06) Rangschikking voor centrumbesturen (met gem. score) Vinden van goed en gekwalificeerd personeel (1,36) Verouderen van het personeelsbestand (1,36) Kunnen aanbieden van loopbaanperspectieven (1,33) Correct verlonen van ervaren personeel (1,32) Flexibel kunnen inzetten van medewerkers (1,16) Gemotiveerd houden van medewerkers (1,08) Weggaan van ervaren medewerkers (1,04) 8 Aantrekken van ervaren medewerkers (1,05) Aanwerven van gemotiveerde nieuwe medewerkers (0,96) 9 Trainen en opleiden van personeel zodat ze breed inzetbaar zijn (0,88) Ziekteverzuim (0,96) 10 Ziekteverzuim (0,88) 11 Aantrekken van oudere medewerkers (0,74) 12 Delen van kennis tussen medewerkers (0,72) Aantrekken van ervaren medewerkers (0,92) Delen van kennis tussen medewerkers (0,80) Trainen en opleiden van personeel zodat ze breed inzetbaar zijn (0,72) 13 Weggaan van ervaren medewerkers (0,60) Pestgedrag op de werkvloer (0,72) 14 Aantrekken van jonge medewerkers (0,56) Verloop van personeel (0,72) 15 Verloop van personeel (0,48) Aantrekken van oudere medewerkers (0,60) 38

41 16 Samenwerking tussen generaties (0,44) Omgaan met diversiteit op de werkvloer (0,56) 17 Omgaan met diversiteit op de werkvloer (0,41) Aantrekken van jonge medewerkers (0,52) 18 Pestgedrag op de werkvloer (0,35) Samenwerking tussen generaties (0,48) 19 Behouden van oudere medewerkers (0,33) Behouden van oudere medewerkers (0,44) 39

42 > Relatie tussen gerapporteerde problemen en kenmerken van het bestuur In het vorig rapport beschreven we de negatieve correlatie tussen het aantal gerapporteerde problemen en de mate van modern personeelsbeleid (Platteau & Hondeghem, 2009, p. 53). Hieronder bekijken we deze relatie wat meer in detail. Figuur 6 toont het gemiddeld aantal items dat gepercipieerd werd als een probleem (klein of groot probleem) door de secretaris volgens het type personeelsbeleid en de grootte van de organisatie (aantal personeelsleden). We zien dat - behalve voor de grote besturen met meer dan 500 personeelsleden - het type personeelsbeleid negatief samenhangt met het aantal gerapporteerde problemen. Besturen waarvan het personeelsbeleid zich beperkt tot personeelsbeheer rapporteerden dus gemiddeld genomen meer personeelsgerelateerde problemen in vergelijking met andere besturen van vergelijkbare omvang die verder staan op het vlak van het personeelsbeleid 12. Ook zien we dat (zeer) kleine besturen niet automatisch meer personeelsgerelateerde problemen ondervonden in vergelijking met grote besturen. Besturen met minder dan 50 en tussen 50 en 100 personeelsleden rapporteerden gemiddeld genomen minder problemen in vergelijking met grotere besturen 13. Overigens zijn er ook geen noemenswaardige verschillen tussen de aard van de problemen die gerapporteerd werden enerzijds en de grootte van het bestuur en het bestuurstype (OCMW of gemeente) anderzijds. Het kunnen aanbieden van loopbaanperspectieven, het vinden van goed en gekwalificeerd personeel en het correct verlonen van ervaren personeel bleken met andere woorden voor alle types van besturen de drie grootste problemen te zijn. 12 Dit verschil is wel alleen significant voor de kleine besturen met minder dan 50 en tussen 50 en 100 personeelsleden (p< 0,1). 13 Dit verschil is significant (p < 0,01). 40

43 Figuur 6: Gemiddeld aantal items dat gepercipieerd werd als een probleem volgens type personeelsbeleid en grootte van de organisatie (aantal personeelsleden) Personeelsbeheer Personeelsbeleid HRM 4 minder dan 50 tussen 50 en 100 tussen 100 en 200 tussen 200 en 500 meer dan 500 > Relatie tussen gerapporteerde problemen en gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand Ten slotte is het ook interessant om na te gaan of er een relatie is tussen de gemiddelde leeftijd van het personeelsbeleid en de voorgelegde personeelsgerelateerde problemen. De analyse op basis van Spearmancorrelatietesten leverde echter geen enkel significant verband op tussen de gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand enerzijds en de mate waarin de secretaris de bovenstaande items als een probleem omschreef. 41

44

45 4. Hoe leeftijdsbewust is het personeelsbeleid? > 4.1. Inleiding Hierboven zagen we dat de centrumbesturen, net zoals de andere gemeenten en OCMW s, een vergrijzend personeelsbestand hebben. Op basis van de survey stellen we vast dat deze veroudering van het personeel door de secretarissen ook als een probleem wordt ervaren. Van de 19 mogelijke personeelsgerelateerde problemen staat het verouderen van het personeelsbestand gemiddeld genomen zelfs op de tweede plaats voor de centrumbesturen. Maar liefst 48 % van de secretarissen van de centrumbesturen vond dat het verouderen van het personeelsbestand een groot probleem vormt in zijn of haar bestuur, 40 % vond dit een klein probleem en slechts 12 % (of 3 secretarissen) gaven aan dat ze dit geen probleem vonden. De meerderheid van de secretarissen is zich er dus van bewust dat de vergrijzing van het personeel een aantal specifieke uitdagingen met zich meebrengt voor het personeelsbeleid. Een interessante vraag is dan in welke mate men hier reeds op inspeelt, met name door werk te maken van een ouderenbeleid of, beter nog, een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met een leeftijdsbewust personeelsbeleid bedoelen we een personeelsbeleid dat erop gericht is om medewerkers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden (Thunnissen, 2005, p. 592). In dit rapport zullen we de term leeftijdsbewust personeelsbeleid hanteren, maar we beschouwen begrippen als levensfasebewust en duurzaam personeelsbeleid in feite als synoniemen. Deze begrippen benadrukken immers ook het belang van een beleid dat zich bewust is van de uitdaging van lange(re) loopbanen. Op korte termijn denken we aan maatregelen die zich richten op de oudere medewerkers om vroegtijdige uitstroom te voorkomen. Dergelijke curatieve maatregelen volstaan echter niet. Een volwaardig leeftijdsbewust personeelsbeleid richt zich immers niet alleen op het einde van de loopbaan, maar richt zich op alle leeftijdscategorieën. De bedoeling is dat er een lange termijnvisie op de loopbaan wordt ontwikkeld, zodat de mogelijkheidsvoorwaarden gecreëerd worden om tot aan de 43