Directeur Doomijn Het onderdeel kinderopvang van Travers in meerdere opzichten een bron van groei zowel in ontwikkeling als in maatschappelijk ondernemen Travers in t kort Tavers is in en rondom Zwolle een regionaal actieve, maatschappelijke onderneming die zich vanuit Welzijn, Kinderopvang en Cultuur inzet voor de kwaliteit en groei van de leefwereld van haar cliënten: kinderen, jongeren en volwassenen. Een bron van groei willen zijn is een belangrijke kernwaarde, zowel voor cliënten, medewerkers en opdrachtgevers. De diensten van Travers zijn door een fijnmazig netwerk van activiteiten en locaties stevig verankerd in buurten en gemeenschappen in Zwolle en in de regio. Travers Welzijn richt zich op het leefbaar maken van straten, buurten en wijken, heel specifiek op sociale wijkontwikkeling en het (door)ontwikkelen van de eigen kracht van bewoners zodat zij, in relatie tot elkaar werken aan de verbetering van de eigen woon- en leefomgeving. Onderdeel van Travers Welzijn is een advies- en projectbureau dat dienstverlening op het brede welzijnsterrein uitvoert in opdracht van derden. Hedon (Cultuur) In 2012 het beste poppodium van Nederland, heeft als doelstelling het bevorderen en ontwikkelen van het culturele aanbod en culturele activiteiten in Zwolle. Het heeft een eigen gebouw; een middelgrote concertzaal en een sfeervol café van waaruit de meest uiteenlopende concerten en danceparties worden georganiseerd. Hedon is succesvol, wordt gezien als expertisecentrum voor evenementen en concerten ook elders in de stad. De gemeente Zwolle onderkent het belang en heeft besloten te willen investeren in uitbreiding. Doomijn is het kinderopvang onderdeel van Travers waarvoor een nieuwe directeur wordt gezocht. Vanuit kinderdagverblijven, peuterspeelzalen en buitenschoolse opvang leveren medewerkers een belangrijke bijdrage aan groei en ontwikkeling van kinderen. Kinderopvang heeft vanaf 2006 een enorme groei doorgemaakt, mede door gunstige belasting wetgeving van de Rijksoverheid. Vanaf 2011 moet de sector omgaan met bezuinigingen door het Rijk en daarmee met krimp van de sector. Inhoudelijk heeft een duidelijke verandering én ontwikkeling plaatsgevonden, namelijk van een veredelde oppasdienst naar stevige voorziening voor nul tot vierjarigen en van daaruit naar een voorbereiding en aanvulling op het primair onderwijs. Samenwerking met scholen is volgens Doomijn een logische vervolgstap in het dynamische proces van de kinderopvangsector. 1
Travers breed heeft de organisatie zeer bewust ingezet op de combinatie van Welzijn, Cultuur en Kinderopvang. Verbinding, een andere kernwaarde van Travers, van diverse functies in het sociale domein is, daarbij het uitgangspunt. Ook gemeenten zullen vanuit hun veranderende rol in toenemende mate de wijk als eenheid voor geïntegreerde dienstverlening beschouwen. Bijzonder, interessant én opvallend Een financieel gezonde organisatie met een substantieel eigen vermogen. De combinatie maatschappelijke betrokkenheid en ondernemerschap in dienstverlening. Visie op de voordelen van synergie in het aanbrengen van onderlinge samenhang van de dienstverlening. Een voortdurend proces dat in 2011 in gang is gezet tussen Welzijn en Kinderopvang en verder uitgewerkt wordt naar Cultuur, belangrijke doelstellingen hiervan zijn versterken van de positionering van Travers om daarmee continuïteit en groei te bewerkstelligen. Open en transparant samenwerkend MT, herkennen toegevoegde waarde in elkaar. Werkcultuur vanuit passie en betrokkenheid met stevige verantwoordelijkheid voor en sturing op gezonde bedrijfsvoering. Visie op strategische heroriëntatie, niet vanuit risico s, maar ingegeven vanuit een flexibele instelling op externe ontwikkelingen. Constructieve opstelling van de gemeente Zwolle. Leiderschapsacademie: Om medewerkers het beste uit zichzelf te laten halen en te laten groeien heb je leidinggevenden nodig die dit stimuleren en samen streven naar de beste resultaten. Niet alleen voor henzelf maar ook in het tot stand brengen van de gewenste cultuur, realiseren van de marktstrategie en het onderscheidend vermogen in een concurrentiemarkt. Kengetallen 31.12.2012: 21 mio omzet 485 medewerkers 270 fte s 2.700 kinderen in peuterspeelzaal, kinderdagverblijf en BSO 31.088 bezoeken poppodium Hedon 107.500 bezoeken wijkcentra 83.300 bezoeken wijkboerderijen 1.175 bezoeken jongerencentra 19.000 deelnemers activiteiten Travers Welzijn 950 vrijwilligers Travers welzijn 200 vrijwilligers Doomijn 150 vrijwilligers Hedon 2
Organisatie Structuur Travers is een stichting. Een holding met werkmaatschappijen. Doomijn is het label waaronder kinderdagverblijven, buitenschoolse opvang en peuterspeelzalen in de markt worden gezet. Doomijn omvat ongeveer 55% van het totaal van de holding. Voor de topstructuur is gekozen voor een Raad van Toezicht model met een eenhoofdige Raad van Bestuur en drie directeuren, namelijk voor de Kinderopvang en Welzijn. De derde directeur besteedt 50% van zijn tijd aan Hedon en de overige 50% is hij verantwoordelijk voor Bedrijfsvoering. Travers hanteert zowel de governancecode voor de kinderopvang alsmede de code voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening. In beweging Travers is voortdurend in beweging. Behalve vanuit de intrinsieke en zelfbewuste houding van de organisatie zelf, is de reden gelegen in de effecten van overheidsmaatregelen, zoals het decentralisatiebeleid van de rijksoverheid naar gemeenten, in de krimp van de markt op zichzelf en de daarmee gepaard gaande toenemende concurrentie tussen aanbieder, en vanwege toenemende bemoeienis van de overheid op de kwaliteit en de inhoudelijke kwaliteitsnormen van de dienstverlening. Snel en adequaat in kunnen spelen op veranderingen in de omgeving moet daarom het kenmerk van de nieuwe organisatie worden en daarmee ook de cultuur. Reden voor een algemene heroriëntatie van Travers op haar organisatie, dienstverlening, kwaliteit, positionering etc., ingezet vanuit een breed gedragen basis, die start met een voortdurende focus op verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid en schaalvergroting. Uit alle onderdelen van de organisatie zijn medewerkers bottum-up betrokken geweest bij het formuleren van kernwaarden en kerncompetenties. Op het bureau van iedere medewerker prijkt nu een boom die de kernwaarden bron van groei, onderscheidend en verbindend en de kerncompetenties gericht op samenwerking resultaatgericht, sensitief en initiatief visualiseert. Dit proces heeft geleid tot het voornemen een aantal veranderingen te initiëren en implementeren. Gezamenlijk zijn uitgangspunten voor een nieuwe organisatie bepaald. Deze zijn gebaseerd op een visie die de klant centraal stelt en waar verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij het primaire proces liggen en bevoegdheden belegd zijn daar waar ze horen. Passend daarbij is management dat verbindend en faciliterend is, maar vooral ook met een ondernemende instelling en daarbij passend gedrag. Niet in de laatste plaats is er voor gekozen om de onderlinge samenwerking tussen welzijn, kinderopvang en cultuur in de top te borgen. Tussen Travers Welzijn en Doomijn vindt inmiddels een toenemende verbondenheid en vervlechting plaats en heeft reeds geleid tot een groeiende inhoudelijke samenwerking tussen kinderopvang en wijkwerk, met name in Brede Scholen en in het optrekken bij het opzetten van het nieuwe jeugdbeleid in de gemeente Zwolle. Maar ook tussen kinderopvang en onderwijs door de vorming van Integrale Kindcentra. 3
Topstructuur Het is het voornemen om de topstructuur aan te passen van een driehoofdige naar een tweehoofdige directie die rapporteert aan de Raad van Bestuur. In december van het afgelopen jaar heeft de vorige directeur van Doomijn de organisatie verlaten. De directeur van Travers Welzijn is naast haar bestaande verantwoordelijkheid nu waarnemend directeur van Doomijn. Inhoudelijke samenwerking tussen deze twee vormen van dienstverlening is daarmee organisch in een stroomversnelling gekomen. Eind 2014 gaat zij met pensioen en is het voornemen om Welzijn en Cultuur onder één aansturing te brengen. De inschatting is dat Doomijn per het derde kwartaal van dit jaar een nieuwe directeur heeft. Het organogram zal er dan per 1 januari 2015 als volgt uitzien: ORGANOGRAM 4
Organisatie Doomijn Binnen Doomijn was al eerder een beweging in gang gezet. In de huidige structuur geeft de directeur direct leiding aan twee regiomanagers, met daar onder 15 vestigingsmanagers. Vanuit het principe meer ondernemerschap en het zo laag mogelijk in de organisatie leggen van de verantwoordelijkheden, is gekozen voor het verstevigen van het vestigingsmanagement. De financiële positie van de kinderopvang maakt het ook noodzakelijk scherp naar de omvang van de ondersteunende functies en naar het management te kijken. Focus op de wijk: Doomijn heeft haar voorzieningen in en rondom Zwolle verspreid en zal zich in wijken gaan manifesteren als belangrijke handelingsomgeving voor het Centrum Jeugd en Gezin, partner bij het opgroeien en opvoeden en een warme veilige plek voor kinderen van 0 13 jaar, met kinderdagverblijven, peuterspeelzalen, buitenschoolse opvang en buitenschoolse activiteiten. Omvang en kwaliteit management: In de nieuwe situatie vervalt de laag van regiomanagers en blijft er één managementlaag met acht managers over, die bij voorkeur vanuit een fulltime dienstverband opereren. Deze nieuwe manager Doomijn krijgt binnen gestelde kaders een integrale verantwoordelijkheid voor personeel, planning, financiën, marketing en PR, inhoudelijke ontwikkeling en pedagogiek, samenwerking in de wijk en/of werkgebied. De manager stuurt ca. 30 tot 45 pedagogisch medewerkers aan en is verantwoordelijk voor alle vestigingen in één of enkele wijk(en). Naast de operationele aansturing van zijn eigen eenheid heeft iedere manager de verantwoordelijkheid voor een organisatiebrede portefeuille of onderwerp zoals b.v. voor- en vroegschoolse educatie (VVE), opleidingen, integrale kind centra (IKC), kwaliteit managementsysteem, buitenschoolse opvang (BSO) etc. Planning, klantservice, administratieve en secretariële ondersteuning: Daar waar in de huidige situatie de taken m.b.t. administratie, kwaliteitsytemen, planning versnipperd zijn over meerdere medewerkers met een klein aantal uren worden deze taken samengebracht. Centraal wordt een afdeling secretariële en administratieve ondersteuning voor de vestigingen ingericht. De organisatieveranderingen zijn per 1 september 2013 gerealiseerd. Het proces van implementatie en doorontwikkeling zal onder leiding van de nieuwe directeur plaatsvinden. 5
Ontwikkelingen Kinderopvang In Nederland kennen we formele kinderopvang waarvoor ouders afhankelijk van de hoogte van hun inkomen kinderopvangtoeslag kunnen ontvangen. Vanaf 2005 kenmerkt de sector zich door enorme groei, mede onder invloed van een ruime toeslagregeling van de overheid. De overheidsuitgaven voor kinderopvang zijn sinds die tijd verdrievoudigd en om het betaalbaar te houden dient er bezuinigd te worden. In 2012 is de ouderbijdrage verhoogd met 16,25% en is het maximum aantal uren kinderopvang gekoppeld aan de in uren minst werkende ouder. Deze maatregelen hebben geleid tot een forse afname van de formele kinderopvang. Veel ouders richten zich op de informele opvang. Voor formele opvang gelden andere kwaliteitseisen, vastgelegd in de Wet Kinderopvang. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de peuterspeelzalen, alsmede voor het toezicht op de kwaliteit van de kinderopvang en de handhaving daarvan. De GGD voert dat toezicht uit. In 2010 is de wet Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie (Wet OKE) in werking getreden, met deze wet beoogt de rijksoverheid een kwaliteitsimpuls te geven en heeft geleid naar een duidelijke professionalisering. Belangrijke gevolgen hiervan zijn bepaling van het leidster/kindratio en het opleidingsniveau van de leiding en de verantwoordelijkheid van gemeenten voor een kwalitatief goed (vroeg)voorschools aanbod voor alle kinderen met een taalachterstand. Buitenschoolse opvang door scholen is sinds 2007 verplicht en daarvoor is de Wet op het Primair Onderwijs aangepast. Scholen hebben daarbij eerst gekozen voor samenwerking met kinderopvangorganisaties, met de komst van de Brede Scholen lijkt zich een ontwikkeling voor te doen waarbij de scholen vanuit multifunctionele accommodaties met gemeenschappelijke voorzieningen zelf opvang gaan verzorgen. Organisatorische en pedagogische samenwerking komt nog niet optimaal van de grond. Een van de redenen daarvoor is dat onderwijs, opvang en jeugdzorg onder verschillende wet-en regelgeving vallen, met ander beleid, verschillen in visie en aansturing, verschillen in arbeidsvoorwaarden. Integrale Kindcentra IKC Er lijkt een doorontwikkeling te ontstaan naar Integrale Kindcentra waarin een efficiëntere organisatie en betere afstemming tussen onderwijs, kinderopvang en vrijetijdsbesteding kan plaatsvinden. Men verwacht dat de IKC s een positieve invloed hebben op de arbeidsparticipatie van ouders en de ontwikkeling en opvoeding van kinderen. Handig voor ouders en werkgevers,, maar is het tevens de bedoeling dit ten goede te laten komen aan een optimale ontplooiing van de talenten van kinderen. Met name voor kinderen in een achterstandssituatie betekent dit een vergroting van hun kansen. 6
Profiel Directeur Kinderopvang De Directeur Kinderopvang is zowel manager als ondernemer. Begrijpt dat management en ondernemerschap in het maatschappelijk domein vraagt om een grote en intrinsieke verbondenheid met de doelgroep, dienstverlening en doelstelling van de organisatie en al haar stakeholders. Maar ook om visie, zowel op de inhoudelijke dienstverlening als op de markt en alle niet te beïnvloeden externe ontwikkelingen. Deze directeur bezit dus ook creativiteit en veerkracht. Iemand die de specifieke eigenheden die de sector kent, respecteert en waardeert, maar ze niet als enig en eigen accepteert. Een kandidaat die er plezier in beleeft met mensen te bouwen aan een flexibel, marktgerichte, dienstverlenende, financieel gezonde organisatie die niet alleen efficiënt is ingericht maar ook efficiënt opereert. Die gebruik maakt van bestaande kwaliteiten van medewerkers, met hen samen groeit naar een effectieve inzet en daar waar kan, hen laat groeien. Die resultaatgericht is en sturen kan combineren met coachen. Een manager met persoonlijkheid, maar zonder te groot ego. De Directeur Doomijn kan waar nodig een boegbeeld zijn, maar begrijpt dat zijn/haar managers en pedagogisch medewerkers de eerste aanspreekpunten voor de klant zijn en hen in daarin meeneemt in hospitality. Die begrijpt dat uit samenwerking voordeel wordt behaald, zowel met zijn directe collegae als met externe stakeholders. Die gaat voor de lange termijn en continuïteit, zowel in relatie als voor de organisatie. Helder en duidelijk, maar ook plezierig communiceert. En die ook Doomijn overstijgend strategisch kan meedenken in de verandering en groei van Travers en daarmee een interessante collega is voor Raad van Bestuur en collega Directeur(en). Om goed invulling te kunnen geven aan het brede takenpakket, zoeken wij een ervaren Directeur Kinderopvang die zichzelf herkent in bovenstaand profiel en met de volgende achtergrond: Academisch werk- en denkniveau; Managementervaring met integrale verantwoordelijkheid; Inzicht in bedrijfsprocessen die kort cyclisch en omgevingsgevoelig zijn; Aantoonbare ervaring in het richten van de organisatie en de medewerkers naar klanten en markt; Ervaring als ondernemer is een pre; Kennis van het semi publieke domein zoals onderwijs / gemeenten cultuur of sport is een pré. Aanbod Een zelfstandige en verantwoordelijke fulltime functie, in een organisatie waar waarde wordt gehecht aan collegialiteit in een passend informele sfeer, waar openheid, nuchterheid en relativeringsvermogen plezierig zijn en humor wordt gewaardeerd. Travers biedt goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, conform de CAO Kinderopvang en wordt gewaardeerd tot een maximum bruto jaarsalaris van 90.000,--. Definitieve inschaling is afhankelijk van opleiding en ervaring. 7
Voor informatie Voor meer informatie over deze functie kunt u contact opnemen met Ellen van den Hoven van Crown Gillmore. Zij is bereikbaar via telefoonnummer 0343 53 26 77 of e-mail: mail@crowngillmore.nl. 8