Geen kansen zonder risico s

Geen kansen zonder risico s Inzicht in de risico s van outsourcing is van belang, zowel bij de strategische besluitvorming als ten tijde van de operationele uitvoering. Het managen van de risico s helpt bij het realiseren van de voordelen ervan. De mate waarin een onderneming daartoe in staat is, bepaalt het succes van outsourcing. Outsourcing is hot de laatste jaren. Veel bedrijven ontdekken dat er geld te verdienen valt door backofficeactiviteiten of zelfs (een deel van) het primaire proces uit te besteden aan een partij die juist daarvan een kernactiviteit heeft gemaakt. Uit eigen onderzoek 1 blijkt dat outsourcingsbeslissingen worden genomen om meerdere redenen. De belangrijkste drie daarvan zijn: noodzaak tot kostenreductie, beperkte interne capaciteit, en te weinig aansluiting van de kwaliteit en prestaties van het interne proces bij de eisen van de onderneming. Deze top drie redenen kunnen omvangrijke risico s zijn voor de onderneming. Indien outsourcing de manier is om deze risico s te beheersen, is Door Marcel de Jongh en Anneke Wieling outsourcing een risicomanagementstrategie. De volgende twee voorbeelden illustreren dit: Indien een onderneming onvoldoende productiecapaciteit heeft om aan de marktvraag te voldoen, is dit niet alleen een belemmering voor verdere groei, maar ook een risico. De kans bestaat immers dat aan zowel nieuwe als bestaande klanten nee moet worden verkocht en dat de concurrentie de kans schoon ziet om in te spelen op de extra marktvraag. Een beslissing om geen extra productiecapaciteit in te kopen (= gedeeltelijk outsourcen van het productieproces) kan dus leiden tot een afname van de klanttevredenheid en een verzwakking van de concurrentiepositie. Indien een onderneming de financial-accountingactiviteiten heeft ondergebracht in een (intern) Europees shared-servicecenter, en het kostenniveau en de kwaliteit van de dienstverlening niet aansluiten bij de afgesproken SLA s, levert dat risico s op voor de afnemers van deze diensten (de finance & control-afdelingen in de verschillende landen); de lokale finance directors moeten immers op de kwaliteit van de cijfers kunnen vertrouwen en zijn voor een snelle oplevering van de maandrapportages aan het management afhankelijk van het SSC. Ook hier kan het zowel vanuit kosten- en performance- als risicoperspectief verstandig zijn om de financial-accountingactiviteiten te laten uitvoeren door een gespecialiseerde externe partij. Outsourcing is hiermee een strategische factor geworden die grote invloed kan hebben op de bedrijfsvoering en het uiteindelijke resultaat van een onderneming. De andere kant van deze medaille is dat outsourcing ook 86 CHIEF FINANCIAL OFFICER MEI-JUNI 2006

nieuwe risico s met zich meebrengt. Nadat bijvoorbeeld een proces of functie eenmaal buiten de deur is gebracht, kunnen zich onaangename verrassingen voordoen als blijkt dat er onvoorziene gevolgen zijn voor andere processen binnen de onderneming. Ook de outsourcing zelf is vaak een omvangrijk proces dat goed moet worden voorbereid, uitgevoerd en gemanaged. Kortom, outsourcing biedt een onderneming kansen en kan uit het oogpunt van risicomanagement een verstandige strategie zijn, maar outsourcing zelf brengt ook risico s met zich mee die moeten worden beheerst. STRATEGISCHE OVERWEGINGEN Bij het invullen van de strategie van de onderneming dient te worden bepaald of het verstandig of noodzakelijk is om bepaalde activiteiten buiten de organisatie door gespecialiseerde derden te laten uitvoeren. Dit zou een standaardonderdeel van de strategiebepaling binnen een onderneming moeten zijn. Bij de processen die eventueel ook door derden kunnen worden uitgevoerd is het vervolgens van belang een kosten-batenanalyse te maken van de gevolgen die outsourcing kan hebben voor de organisatie. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Alvorens een organisatie besluit over te gaan tot outsourcing dienen de volgende vragen te worden beantwoord. Wat verandert er voor de stakeholders van mijn bedrijf? Heeft outsourcing gevolgen voor mijn klanten, toeleveranciers, personeel of aandeelhouders? Heeft outsourcing gevolgen voor mijn concurrentiepositie? Waar ligt de macht en waar wordt de winst gemaakt in de waardeketen en hoe is mijn positie, zowel voor als na het outsourcen, hierin? Welke informatie die ik tot mijn strategische bedrijfsinformatie reken, moet ik delen met een partij die een deel van de processen binnen mijn onderneming overneemt? Bevat het proces bedrijfskritische elementen en hoe zorg ik ervoor dat die straks bij de externe leverancier goed worden beheerst? Wat voor effecten kunnen er zijn op mijn operationele performance en financiële resultaten? Hoe verloopt het outsourcingsproces precies, welke systeeminterfaces, werkrelaties, communicatiestromen en rapportagelijnen zijn er met andere processen? Hoe lopen de relaties met interne en externe klanten en leveranciers? Hoe worden deze geborgd? Welke kosten heeft het proces voor mijn bedrijf? Wat zijn de kosten indien straks het proces is geoutsourced? Is hierbij rekening gehouden met eenmalige investeringen en extra kosten voor coördinatie en het managen van de leverancier? Is outsourcing een langetermijnstrategie of een tijdelijke oplossing in verband met bijvoorbeeld capaciteitsproblemen? Deze vragen zijn niet eenvoudig te beantwoorden, maar kunnen van wezenlijk belang zijn voor het succes van Figuur 1 Outsource-risicomanagementmodel Contract Organisatie Financial performance Betrouwbaarheid Technische performance LEVERANCIERSSELECTIE Capaciteit Productontwikkeling Overdracht Interne organisatie Structuur Acceptatie Communicatie Planning Kosten Klanten PARTNERSHIP Continuïteit partnership Informatie-uitwisseling Calamiteitenplan KPI s (operationele borging) Procedures ( o.a. opleiding) Service levels ( o.a. onderhoud, leverbetrouwbaarheid) SLA-MANAGEMENT CHIEF FINANCIAL OFFICER MEI-JUNI 2006 87

een onderneming. Zo kan bijvoorbeeld het outsourcen van backofficeprocessen grote gevolgen hebben voor de AO-IC en de informatievoorziening rondom bedrijfskritische managementrapportages. Ook kan het zijn dat een productieleverancier op een gegeven moment een stap naar voren doet in de keten, zelf marketing- en salesactiviteiten gaat ontwikkelen, en daarmee een concurrent van de onderneming is geworden. RISICOMANAGEMENT Outsourcing is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De mate waarin een onderneming de risico s van outsourcing beheerst, zal grotendeels bepalen of de gewenste resultaten bereikt worden. Een risicoanalyse met als uitkomst een aantal beheersmaatregelen voorafgaand aan het daadwerkelijk outsourcen van welk proces dan ook zal de kans op een succesvolle uitkomst aanmerkelijk verhogen. Bij het bepalen van de risico s kan het model in figuur 1 worden gebruikt. Het model geeft aan welke (risico) hoofdaandachtsgebieden er bij outsourcing kunnen worden onderkend. Daarnaast is de interne organisatie en de structuur een belangrijke factor voor het slagen van een outsourcingsproject. OUTSOURCINGSPROCES Een outsourcingsproject kent zes fasen, elk met eigen risico s. Outsourcing is makkelijker gezegd dan gedaan de gevolgen zijn voor de structuur, het proces zelf en de relaties met andere processen. Tevens dienen de communicatie- en rapportagelijnen in kaart te worden gebracht tussen de organisatie, de leverancier en eventuele relevante derden. die zich in deze fase kunnen voordoen hebben betrekking op het onderschatten van de complexiteit van een outsourcingsproject. In de praktijk blijken outsourcingsprojecten even groot en gecompliceerd te kunnen zijn als systeemimplementatieprojecten. Ook het ontbreken van een duidelijke outourcingsmethodologie in het plan van aanpak en het niet uitvoeren van een project risk assessment zijn risico s die zich in deze fase kunnen voordoen. Wanneer op bovenstaande vragen positieve antwoorden kunnen worden gegeven en een initiële go-beslissing wordt genomen, zijn vervolgens de outsourcing capabilities van het management en de manier waarop de organisatie omgaat met het project van het outsourcen zelf doorslaggevend voor het succes of falen. Initiële besluitvorming De activiteiten behorende bij de eerste stap in het outsourcingsproces zijn hierboven al uiteengezet. De risico s die zich in deze fase voordoen, hebben met name betrekking op een onvolledig beeld van de kosten en voordelen waarop de businesscase is gebaseerd. Daarnaast blijkt in de praktijk dat het ontbreken van een visie op outsourcing en het niet uitvoeren van een upfront risk assessment kan leiden tot verkeerde outsourcingsbeslissingen. Projectplanning en projectmanagement Deze processtap bestaat uit het benoemen van het projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het maken van een highlevel blauwdruk van de SOLL-situatie. Hierin zal tenminste moeten staan aangegeven wat Leveranciersselectie Het resultaat van deze processtap is de keuze voor een bepaalde leverancier aan wie het proces of de functie wordt uitbesteed. Hiervoor zullen potentiële leveranciers moeten worden geïdentificeerd (long list), zullen de leveranciers presentaties moeten geven en zullen er RFP/RFQ s moeten worden gemaakt en beoordeeld. Ook een technische beoordeling van het product en een evaluatie van de kennis, ervaring en serviceniveaus van de leverancier worden in deze fase gemaakt. Een belangrijk risico in deze stap is dat onvoldoende wordt gekeken naar de financiële gezondheid van de leverancier: heeft de leverancier voldoende geld voor R&D, wie zijn de andere klanten, wat garandeert de continuïteit van de leverancier indien een grote 88 CHIEF FINANCIAL OFFICER MEI-JUNI 2006

klant wegvalt, etc. In zee gaan met een relatief goedkope of jonge leverancier brengt het risico met zich mee dat deze relatief gemakkelijk in de financiële problemen kan raken of toch niet in staat blijkt te kunnen leveren. Contractonderhandelingen Met de geselecteerde leverancier zullen vervolgens onderhandelingen moeten worden gevoerd en er zullen contracten en SLA s moeten worden opgesteld. Hierin dienen ook zaken als escalatieprocedures, what-if-scenarios en afspraken over intellectuele eigendomsrechten te worden opgenomen. Aangezien de volgende stap (de transitie) een kritieke fase is, waarin de werkrelatie en de verantwoordelijkheden zich verplaatsen van de dealmakers naar de uitvoerders, is het belangrijk om tijdens de onderhandelingen expliciet vast te leggen wie straks waarvoor verantwoordelijk is. zijn dat wordt gekozen voor een leverancier die een mooi verkoopverhaal heeft gehouden en zichzelf daarbij hoger heeft ingeschat dan realistisch is. Het niet (kunnen) nakomen van de gemaakte afspraken wordt in deze fase weliswaar contractueel geregeld, maar toch doet een onderneming er verstandig aan om een worst-case-scenario te simuleren en te beoordelen of de impact op de organisatie niet vele malen groter is dan de boete die de leverancier moet betalen. Een tweede aandachtspunt betreft de voorbereidingen op de onderhandelingen (hoe wordt het spel gespeeld, wat kunnen we verwachten, wie vervult welke rol) en het opstellen van een onderhandelingsplan. Een goede voorbereiding en duidelijke afspraken tussen het outsourcingsprojectteam en de opdrachtgever (veelal de directie van de onderneming) verkleinen het risico dat het onderhandelingsproces stroef verloopt of dat de resultaten suboptimaal zijn. Figuur 2 Stappen in het outsourcingsproces Initiële besluitvorming Transitie Planning & Projectmanagement Leveranciersselectie Contractonderhandelingen Leveranciersprestatiemanagement Risicoanalyse Identificatie potentiële functies en processen Businesscase (costs & benefits) Team samenstellen Plan van aanpak Training Projectrisicoanalyse Long list, presentaties, short list, RFP/RFQ Leveranciersrisicoanalyse: selecteren leverancier Voorbereidingen Onderhandelingen Opstellen contracten en SLA s Team samenstellen Gedetailleerd plan Changemanagement Leveranciersmanagement Monitoring prestaties en rapportage Bespreken en oplossen issues Ontbreken van een risk assessment en een visie/strategie op outsourcing Onvoldoende inzicht in relaties met andere processen / functies Onvoldoende inzicht in huidige en toekomstige kosten Onderschatting van de complexiteit, omvang en impact op de organisatie Afwezigheid outsourcingsmethodologie Team bevat onvoldoende mensen met outsourcingervaring Ontbreken van een projectmanagement risk assessment Onvoldoende inzicht in de financiële gezondheid van de leverancier en afhankelijkheden van grote klanten Ontbreken van een leverancier risk assessment Leverancier belooft dingen die moeilijk zijn waar te maken Onduidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden in de overgangsfase Weerstand tegen veranderingen Miscommunicatie tussen de teams Operationele problemen; normale bedrijfsvoering ondervindt hinder van het project KPI s kunnen niet goed worden gemeten / misvattingen omtrent SLA s Ineffectief leveranciersmanagement: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed ingericht CHIEF FINANCIAL OFFICER MEI-JUNI 2006 89

Transitiefase In deze fase vindt de feitelijk uitbesteding plaats en worden de processen of functies aan de leverancier overgedragen. Een dergelijk transitie, klein of groot, is uit het oogpunt van changemanagement een reorganisatie waar veel mensen bij betrokken kunnen zijn. Indien de veranderingen niet goed zijn gecommuniceerd of de verwachtingen van de organisatie afwijken van die van het outsourcingsteam kan dit leiden tot weerstand. Een ander risico vormt de onderlinge communicatie tussen de leverancier en de onderneming of tussen de verschillende teams. Het is daarom zeer belangrijk dat de teamleiders elkaar continu op de hoogte houden en dat er een projectoffice is dat het geheel blijft overzien. Leveranciersprestaties Nadat een functie of proces eenmaal is geoutsourced (wat een jaar of langer kan duren), Idealiter is de leverancier een partner met wie wordt gewerkt aan continue verbeteringen tot kostenbesparingen en verbeteringen in de kwaliteit van de prestaties van processen en functies. Ingezet als middel om bestaande risico s te verkleinen kan outsourcing zelfs een risicomanagementstrategie zijn. Outsourcing brengt echter ook uitdagingen met zich mee. Deze hebben betrekking op het begrijpen van de risico s die verbonden zijn aan outsourcingstrajecten, het behalen van de gewenste service levels en het realiseren van de beoogde outsourcingsdoelstellingen. Indien deze uitdagingen goed worden gemanaged, kan outsourcing zowel vanuit risico- als vanuit efficiencyoogpunt een effectieve strategie blijken te zijn. Zo effectief zelfs, dat daaruit een bijdrage aan het creëren van waarde voor de onderneming kan ontstaat. << Gedurende de transitie zullen zich veelal issues voordoen die niet waren voorzien en die contractueel niet waren geregeld. Dit kan leiden tot spanningen en vertragingen tussen de verschillende partijen. In het ergste geval beïnvloedt het project hierdoor de normale bedrijfsvoering, met nadelige gevolgen voor de dagelijkse gang van zaken. Dit risico deed zich voor tijdens een project waarbij het facturatieproces (dat door een externe partij werd verzorgd) werd geïnsourced. Door een combinatie van technische problemen, onvolledig uitgevoerde testen en ziekte van medewerkers werden de automatische incasso-opdrachten met bijna een week vertraging naar Interpay verstuurd, waardoor de onderneming vele honderdduizenden euro s enkele dagen later binnenkreeg dan normaal. dient de performance van de leverancier te worden gemonitord. Hiervoor dienen heldere prestatie-indicatoren en rapportages te worden ontwikkeld die periodiek dienen te worden besproken. In het ideale geval is de leverancier een partner geworden met wie onder meer wordt samengewerkt aan continue verbeteringen. Indien dit minder het geval is, zal de onderneming de relatie met de leverancier actief moeten managen om te borgen dat de kosten en de kwaliteit van de externe processen of functies optimaal blijven. die zich in deze fase kunnen voordoen hebben betrekking op KPI s die toch niet goed kunnen worden gemeten, of SLA s die voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Concluderend kan worden gesteld dat outsourcing kansen biedt en kan leiden 1 Managing the risks of outsourcing: A survey of current practices and their effectiveness (Protiviti & APICS). www. protiviti.nl. Marcel de Jongh en Anneke Wieling zijn managers bij Protiviti, een onafhankelijk internationaal adviesbureau op het gebied van risicomanagement, finance & performance en internal audit 90 CHIEF FINANCIAL OFFICER MEI-JUNI 2006