Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Léon van der Meij Binnenwerk RMK deel3.indd 7 31-10-2006 10:40:56

Binnenwerk RMK deel3.indd 8 31-10-2006 10:40:56

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Inleiding In januari 1999 nam het College van Bestuur van een Nederlandse hogeschoolorganisatie, binnen het kader van een algemene herstructurering van de hogeschool, het besluit tot concentratie van de ondersteunende diensten, zoals financiën, PR en voorlichting, personeels zaken en onderwijs- en studentenzaken. De achterliggende gedachte was dat concentratie zou leiden tot verbetering van de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening en tot verhoging van de efficiëntie. Het besluit betrof ook de ICT-dienst, de Dienst die centraal staat in dit artikel. Nadat ook de Hogeschoolraad akkoord was gegaan met de uitvoering van het plan werd medio 2001 het organisatieplan opgesteld. Op 1 januari 2002 kreeg de reorganisatie van de ICT-dienst haar feitelijke beslag en werden circa 65 medewerkers van zes verschillende kleine ICT-afdelingen samengevoegd tot één centrale ICT-afdeling. Begin 2004 vroeg de ICT-dienst een extern adviesbureau om met het INK-managementmodel een evaluatie-audit 1 van de reorganisatie uit te voeren. Op basis van deze evaluatie startte de ICT-dienst vervolgens een verbetertraject. Begin 2006 liet de Dienst wederom een audit uitvoeren om te kijken wat het verbetertraject de Dienst en zijn klanten had opgeleverd. Rendement wordt in dit artikel breder geïnterpreteerd dan financieel rendement (in termen van return on investment 2 ). Het gaat ook om andere kwantitatieve, meer operationele verbeteringen en om kwalitatieve verbeteringen in onder andere competenties van management en medewerkers. Voor het genoemde verbetertraject zijn destijds de volgende doelen gesteld: het verbeteren van de aansturing van de Dienst; het verbeteren van de klant-leverancierrelatie; het verbeteren van houding en gedrag van medewerkers; het verbeteren van het inzicht in en de grip op de werkprocessen van de Dienst ICT; het verbeteren van het imago van de Dienst ICT. Dit artikel geeft inzicht in de mate waarin deze ambities zijn gerealiseerd. In de slotparagraaf geven we daartoe antwoord op de vraag of er rendement met kwaliteit is behaald, waarbij het perspectief van kwaliteitskosten wordt gebruikt als nieuwe invalshoek. Allereerst introduceren we de ICT-dienst en zijn producten en diensten. Vervolgens maken we op basis van de verschillende verbeteractiviteiten de uitkomsten van de audit van 2006 en de vergelijking met de evaluatie van 2004 een vertaling naar de verschillende typen kwaliteitskosten en -opbrengsten. 1 In het vervolg van het artikel wordt naar deze evaluatie-audit als 2004-audit. De tweede audit van begin 2006 wordt aangeduid met 2006-audit. 2 ROI (return on investment) is de verhouding tussen opbrengst en investering. De onmiddellijke opbrengst wordt weergegeven als percentage ten opzichte van de investering (de ROI van een succesvolle investering is groter dan 100%). In deze casus zijn niet alle opbrengsten (én investeringen) in euro s uitgedrukt dan wel uit te drukken. 9 Binnenwerk RMK deel3.indd 9 31-10-2006 10:40:56

10 Binnenwerk RMK deel3.indd 10 31-10-2006 10:40:56

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie De ICT-dienst De ICT-dienst levert aan ruim 16.000 studenten en 1500 medewerkers producten en voorzieningen op het gebied van ICT-infrastructuur en -dienstverlening. Dit betreft zowel basisvoorzieningen (pc s, standaardsoftware, telefonie, et cetera) als ICT-voorzieningen ten behoeve van het onderwijs (zoals audiovisuele media en specifieke hard- & software). Deze producten en diensten levert de ICT-dienst vooral aan de medewerkers en studenten van de hogeschool ( de gebruikers ). Daarnaast heeft de ICT-dienst te maken met twee andere belangrijke stakeholders, te weten: het College van Bestuur, als beslisorgaan voor het hogeschoolbrede ICT-beleid en voor de verdeling van de financiële middelen; de leidinggevenden van de Academies 3 en andere Diensten ( de klanten ), als gesprekspartner voor de ICT-dienst voor het (middel)langetermijnbeleid en voor het concretiseren van de jaarlijkse begroting. Ten aanzien van deze belanghebbenden stelt de ICT-dienst zich het volgende ten doel: Op het gebied van basisdienstverlening wil de ICT-dienst een professionele organisatie zijn die op basis van een stabiele ICT-infrastructuur zorgdraagt voor adequate ondersteuning van de reguliere processen binnen de afdelingen en diensten. Onze basisdienstverlening is betrouwbaar, effectief, efficiënt, kostentransparant en voorspelbaar. Daarenboven wil de ICT-dienst zich opstellen als een partner die proactief meedenkt, adviseert en meewerkt bij het realiseren van de doelen van onze klanten ( businessenabler, snelle volger bij het gebruik van ICT in het onderwijs). Wij willen over specifieke expertises beschikken, dan wel kunnen mobiliseren, om deze rol te kunnen vervullen. Om aan deze ambitie te kunnen voldoen onderscheidt de ICT-dienst een aantal basisfuncties. Deze basisfuncties waren bij de reorganisatie in 2002 de grondslag voor de organisatiestructuur, de zogeheten service-units. De ICT-dienst is toen ingericht in een viertal units met elk een unithoofd en drie stafafdelingen onder directe aansturing van de Dienstmanager (zie figuur 1). Naast een vaste kern voor secretariaat, administratie, financiën, et cetera (het bedrijfsbureau) bevat de ICT-dienst de volgende basisfuncties: relatiebeheer, dus zorg voor de contacten met: - klanten (via Accountmanagement/ICT-advies) - gebruikers (via de Servicedesk, de eerstelijnsopvang voor alle ICT-problemen); netwerk- en systeembeheer: zorg voor een stabiele, beschikbare infrastructuur; werkplekbeheer: zorg voor werkstations en randapparatuur, alsmede voor installatie en onderhoud van alle geïnstalleerde applicaties; applicatiebeheer: zorg voor de correcte werking van alle onderwijsondersteunende en bedrijfsapplicaties; systeemontwikkeling: zorg voor het ontwikkelen van specifieke toepassingen; audiovisuele middelen: zorg voor de ondersteuning bij de inzet van AV-middelen. 3 Een Academie is een organisatieonderdeel waarin een of meer opleidingen binnen een bepaald aandachtsgebied, zoals economie of techniek, zijn gebundeld. 11 Binnenwerk RMK deel3.indd 11 31-10-2006 10:40:57

Manager ICT-dienst Daarnaast was het bij de implementatie van de reorganisatie de ambitie om voor de implementatie van een systeem van kwaliteitszorg aan te sluiten bij het hogeschoolbrede traject rond kwaliteit(szorg). Hierbij werd gebruikgemaakt van het EFQM/INK-managementmodel. Beleidsondersteuning Bedrijfsbureau Accountmanagement/ ICT-advies Servicedesk Netwerk- en systeembeheer Werkplekkenbeheer/ Audiovisuele middelen Systeemontwikkeling & Applicatiebeheer Figuur 1: Organogram ICT-dienst Voor de inrichting van de operationele werkprocessen is tijdens het implementatietraject van de reorganisatie gebruikgemaakt van de ITIL-methodiek 4. Hierbij is primair de aandacht uitgegaan naar een selectie van de werkprocessen uit de Service Support Set, te weten Service Request- en Incident Management (SRIM), Configuratiebeheer (CFM) en Change Management (CHM). Een deel van de output van de werkprocessen van de ICT-dienst is door middel van een productencatalogus geconcretiseerd in voor gebruikers relevante producten en diensten (zie figuur 2 voor een overzicht). Standaardwerkomgeving AVM Uitleen Telefonie Onderwijsapplicaties Bedrijfsapplicaties Klantondersteuning Advisering Maatwerk Figuur 2: Producten & diensten ( services ) van de ICT-dienst 4 ITIL staat voor IT Infrastructure Library. ITIL is in Europa uitgegroeid tot een soort de facto standaard voor de beschrijving van functies en processen rond ICT-beheer. Zie www.abraxax.com/html/itil.html en/of www.itil-at-work.nl voor meer informatie. 12 Binnenwerk RMK deel3.indd 12 31-10-2006 10:40:57

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Een andere belangrijke ontwikkeling van de afgelopen jaren is het invoeren van Windows XP als besturingssysteem. Onder deze naam is in 2,5 jaar tijd een complete modernisering en standaardisatie van werkplekken (hard- & software) uitgevoerd. Dit betekent onder andere dat hard- en software is geïnventariseerd, dat hardware aangepast en vervangen is, dat software opgeschoond is (van vele honderden systemen naar enkele tientallen) en dat alle 16.000 studenten en 1500 medewerkers zijn ondersteund bij de overgang naar deze nieuwe werkomgeving. 13 Binnenwerk RMK deel3.indd 13 31-10-2006 10:40:57

14 Binnenwerk RMK deel3.indd 14 31-10-2006 10:40:57

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Het proces van organisatieontwikkeling Sinds de reorganisatie begin 2002 heeft de ICT-dienst zich verder ontwikkeld. Belangrijke momenten hierin waren begin 2004 en begin 2006: met het INK-managementmodel 5 (zie figuur 3) zijn toen als het ware twee foto s van de Dienst en zijn omgeving gemaakt. Tussen beide audits vond een extern begeleid proces van kwaliteitsverbetering en organisatieontwikkeling plaats. In deze paragraaf beschrijven we dit ontwikkelingsproces aan de hand van de diverse verbeteractiviteiten die zijn uitgevoerd. Maar allereerst geven we een korte uitleg waarom voor het INK-managementmodel als hulpmiddel is gekozen. Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en leveranciers Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Organisatiegebieden Resultaatgebieden Verbeteren en vernieuwen Figuur 3: Het INK-managementmodel Waarom het INK-managementmodel? De twee audits van de ICT-dienst zijn uitgevoerd met het INK-managementmodel als evaluatiekader, om drie belangrijke redenen: 1. kijken met een brede blik: het INK-managementmodel gaat uit van een brede kijk op organisaties en zorgt van daaruit voor inzicht in en een overzicht van de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden. Hiermee biedt het model ruimte aan de genoemde deelaspecten (management, medewerkers, klanten en gebruikers) van de evaluatie; 5 Zie www.ink.nl voor meer achtergrondinformatie over het INK-Managementmodel. 15 Binnenwerk RMK deel3.indd 15 31-10-2006 10:40:57

2. naast evalueren ook verbeteren: de audits waren niet alleen gericht op het analyseren van hoe het verleden tot de huidige situatie heeft geleid, maar waren nadrukkelijk ook bedoeld om een aanzet te geven tot verdere verbetering van het functioneren van de ICT-dienst. Dit sluit aan bij het INK-denken over de plan-do-check-act-cyclus; 3. aansluiting bij hogeschoolorganisatie: het INK-managementmodel werd door meerdere onderdelen van de hogeschoolorganisatie gebruikt als instrument voor organisatieontwikkeling. De eerste audit: een uitgebreide INK-diagnose De centrale vraag bij de 2004-audit was: wat vinden de klanten, gebruikers en medewerkers van de ICT-dienst van het functioneren van de Dienst? Dit uiteraard in relatie tot de mate waarin de doelstellingen van de oorspronkelijke reorganisatie zijn bereikt. De audit is daarom uitgevoerd als een uitgebreide INK-diagnose. Dat houdt in dat: er een INK-positiebepaling 6 door het MT en enkele andere sleutelfiguren is uitgevoerd; er een medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft plaatsgevonden; er interviews met klanten van de dienst zijn geweest; studenten en medewerkers van de hogeschool via een gebruikersonderzoek bij het onderzoek zijn betrokken. In Kader 1 wordt elk deelonderzoek kort toegelicht. Kader 1: toelichting verschillende deelonderzoeken 2004-audit Twynstra Excellence Scan (INK-positiebepaling) Onderstaande figuur geeft het proces van de positiebepaling weer. Tijdens de werksessie van stap I is met sleutelfunctionarissen gesproken over vragen als Waarom moeten we veranderen?, Wat gebeurt er als we veranderen? en Waarmee moeten we rekening houden? Op basis van deze bewustmakingsbijeenkomst is in stap II I II III bewust worden diagnose stellen betekenis geven Gedeelde verandernoodzaak werksessie vragenlijst invullen en analyseren werksessie met een digitale vragenlijst een diagnose gesteld. Deze diagnose is verwerkt tot een spiegel - presentatie, die het startpunt van stap III, het individueel en gezamenlijk betekenis geven aan de uitkomsten, vormde. Medewerkersonderzoek Alle medewerkers met een vaste of tijdelijke aanstelling bij de ICT-dienst zijn via een digitale enquête gevraagd naar hun oordeel over en beleving van de reorganisatie. Daarnaast zijn ze bevraagd over hun mening over de implementatie van de nieuwe organisatie. De 6 In de audit is de Twynstra Excellence Scan gebruikt. Dit is een digitale vorm van de INK-positiebepaling die als start van een veranderingsproces gebruikt kan worden. 16 Binnenwerk RMK deel3.indd 16 31-10-2006 10:40:58

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie enquête bestond uit zo n zestig vragen en was geordend naar de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Klanteninterviews Tijdens de klanteninterviews is ingegaan op welke diensten en dienstverlening de klanten van de ICT-dienst verwachten, welke diensten en dienstverlening zij krijgen en hoe zij die waarderen. Ook is gekeken of men positieve of negatieve trends waarneemt sinds de reorganisatie. Tevens zijn enkele specifieke onderdelen, zoals accountmanagement en de budgetsystematiek, onder de loep genomen. Er is gesproken met een representatieve steekproef van klanten (circa 50%). Gebruikersonderzoek Bij ruim 400 gebruikers (circa 100 medewerkers en 300 studenten) van de producten en diensten van de ICT-dienst is een schriftelijke enquête afgenomen. De vragenlijst bevatte vragen over de kwaliteit van de diensten en producten die de Dienst ICT aan zijn gebruikers levert en over de kwaliteit van de dienstverlening. De resultaten van de positiebepaling, het medewerkers-, klanten- en gebruikersonderzoek (kortom de resultaten van de totale evaluatie) zijn geanalyseerd en gepresenteerd aan de ICT-dienst. Allereerst zijn de resultaten teruggekoppeld naar de sleutelfunctionarissen en vervolgens, in twee bijeenkomsten, naar de medewerkers van de dienst. De belangrijkste conclusies 7 van deze 2004-audit waren: De reorganisatie van de ICT-dienst is fysiek en organisatorisch geïmplementeerd, maar procesmatig en veranderkundig (nog) niet geslaagd: - de doelen van de concentratie zijn niet of in zeer vertraagde mate gehaald; - klanten en gebruikers zijn in hoge mate ontevreden; - medewerkers zitten vast in oud zeer, waardoor ze de nieuwe situatie niet kunnen dan wel willen accepteren. Er is een vijf voor twaalf -situatie ontstaan. De leden van het managementteam (MT) waren zich niet allemaal evenzeer bewust van de ernst van de situatie en slaagden er daardoor als team onvoldoende in sturing en richting te geven. De context van de Dienst is uiterst complex en is aan continue verandering onderhevig. De stakeholders (College van Bestuur, managers, medewerkers van onderwijsafdelingen en ondersteunende diensten, studenten, MT en medewerkers van de ICT-dienst) hebben verschillende verwachtingen, vragen en rollen. Deze conclusies zijn aanleiding geweest voor de ICT-dienst om een verbetertraject in te zetten. Het verbetertraject: verbeteren langs twee sporen In het najaar van 2004 startte de ICT-dienst met een verbeterproject. Dit project, dat zich richtte op twee sporen (een ontwikkelingsprogramma voor het MT en een inhoudelijk verbeterprogramma voor en door de medewerkers van de ICT-dienst), is in februari 2005 overgedragen aan de lijnorganisatie. De ICT-dienst heeft sindsdien gewerkt aan het borgen van de resultaten. Ook heeft de Dienst sindsdien diverse andere, in februari 2005 nog niet geïmplementeerde, verbeteringen uitgewerkt en doorgevoerd. 7 Zie de volgende paragraaf en verder voor meer en concretere uitkomsten en resultaten. 17 Binnenwerk RMK deel3.indd 17 31-10-2006 10:40:58

Het MT van de Dienst heeft het verbetertraject aangestuurd, zowel tijdens de projectfase als na de overdracht in de lijn. Na de overdracht aan de lijnorganisatie hebben zes medewerkers van de ICT-dienst zich actief beziggehouden met de kritische voortgangsbewaking van het borgings- en implementatieproces. In het verbeterproject werd het bereiken van een betere dienstverlening en bedrijfsvoering gecombineerd met het ontwikkelen van vaardigheden, houding en gedrag van management en medewerkers. De activiteiten waren daartoe gericht op twee aandachtsgebieden: 1. MT Nieuwe Stijl; 2. vijf verbeterthema s. Ad. 1 MT Nieuwe Stijl De verbeterlijn MT Nieuwe Stijl is ingezet om vanuit het MT meer sturing op en ondersteuning aan de Dienst te realiseren, in combinatie met een verbetering van de samenwerking binnen het MT. In enkele steekwoorden betekent dat: mensgericht (aandacht voor, luisteren naar, ontwikkelen van); sturen op wat, wie en wanneer, niet op hoe ; sturen op eigen teamontwikkeling; sturen op unit-overstijgende zaken. Ad 2. Verbeterthema s Uit de 2004-audit is een vijftal thema s (zie figuur 4) op tactisch en operationeel niveau naar voren gekomen die verbetering behoefden. Per verbeterthema is een verbeterteam van Dienst-medewerkers aangesteld en is een plan van aanpak uitgewerkt en uitgevoerd. Elk verbeterteam had een procesbegeleider, die deelnam aan het overkoepelende projectteam. Dit projectteam had een coördinerende en ondersteunende functie, zoals het verbinden van verbeterinitiatieven uit de diverse verbeterteams en het behouden van focus op het totale project. Tevens is een klankbordgroep van (kritische) klanten, gebruikers en medewerkers ingesteld. Deze projectstructuur is weergegeven in figuur 4. De procesbegeleiders zijn vooraf binnen de ICT-dienst geselecteerd en via training en coaching gedurende het gehele verbeterproject begeleid. Klankbordgroep Overkoepelend projectteam = procesbegeleider Verbeterteam 1 Verbeterteam 2 Verbeterteam 3 Verbeterteam 4 Verbeterteam 5 Thema Aansluiting Thema Klantleverancier-relatie Thema Houding / gedrag medewerkers Thema Werkprocessen Thema Imago Figuur 4: Projectorganisatie verbetertraject ICT-dienst 18 Binnenwerk RMK deel3.indd 18 31-10-2006 10:40:59

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Per verbeterthema zijn zogeheten quick wins en meer ingrijpende verbetermaatregelen geïnventariseerd, geconcretiseerd en zo mogelijk geïmplementeerd. De tweede audit: de ICT-dienst twee jaar later De tweede audit richtte zich, net als de 2004-audit, op de vraag: hoe beoordelen de klanten, gebruikers en medewerkers van de ICT-dienst het functioneren van de Dienst? Ditmaal was de vraag uitgebreid tot in hoeverre er verbetering van het functioneren meetbaar was ten opzichte van voorjaar 2004. Referentiekader hiervoor waren de doelstellingen die ten grondslag lagen aan het doorlopen verbetertraject. Aangezien het doel van de audit was om de voortgang te meten ten opzichte van 2004, is gekozen voor eenzelfde vormgeving van het onderzoek als in 2004. Dat betekent dat ook in 2006 een medewerkerstevredenheidsonderzoek is gehouden en dat klanten en gebruikers zijn gevraagd naar hun mening over de kwaliteit van de diensten en producten en over de kwaliteit van de dienstverlening. In verband met wisselingen in het MT is de INK-positiebepaling achterwege gelaten. Als uitbreiding van de audit is het functioneren van een aantal processen en activiteiten van de Dienst onder de loep genomen. De gesprekspartners hierbij waren de proceseigenaren, procesbeheerders, uitvoerders en natuurlijk de betrokken klanten. Om kennis over het uitvoeren van een audit over te dragen aan de organisatie werden medewerkers van de ICT-dienst actief betrokken bij de uitvoering van de audit. De audit is daarom uitgevoerd als een gecombineerde interne-externe audit; zo is een optimale mix gevonden van kwaliteit en leereffect. Vier van de auditoren waren medewerkers van de ICT-dienst ( de junioren ) en vier auditoren kwamen van buiten de ICT-dienst ( de senioren 8 ). Elk van de junioren is voor de voorbereiding, uitvoering en verslaglegging van de auditgesprekken gekoppeld aan een senior-auditor. De audit is onder projectleiderschap van een interne lead-auditor-in-opleiding en een externe ervaren lead-auditor uitgevoerd. Via een intensief opleidings- en begeleidingsprogramma voor, tijdens en na de audit zijn auditkennis en -vaardigheden bij- en overgebracht, van extern naar intern en van senior naar junior. De belangrijkste conclusies 9 naar aanleiding van de 2006-audit waren: Verbetering is duidelijk zichtbaar, zowel intern als extern. Het huis is veel beter op orde en vooral op het gebied van sfeer, houding en gedrag is er veel verbeterd. Bij de ICTdienst is in dat opzicht in relatief korte tijd voor cultuurveranderingen in organisaties staat vaak een lange tijd een doorbraak bereikt. De Dienst is er nog niet: er is sprake van een kwart voor twaalf -positie. Er is een goede uitgangspositie voor verdere verbetering, maar er bestaat ook een reëel en aanzienlijk risico om terug te vallen. Dit komt omdat het management opgeslokt dreigt te worden door de waan van de dag, onvoldoende tot doorontwikkeling en verbetering komt en het ontwikkelen van de individuele leden en het team verwaarloost. De besturing is onvoldoende op orde. Er is grote behoefte aan duidelijkheid. Duidelijkheid van werken, duidelijkheid van doelen, duidelijkheid van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijkheid van wat klanten precies vragen. Er zijn geen sturende prestatie-indicatoren geformuleerd. Eenduidige en geïntegreerde kwaliteitsnormen ontbreken. 8 Twee van de senior-auditoren kwamen vanuit de hogeschoolorganisatie zelf en twee kwamen van een externe partij. 9 Zie de volgende paragraaf en verder voor meer en concretere uitkomsten en resultaten. 19 Binnenwerk RMK deel3.indd 19 31-10-2006 10:40:59

Er is een begin gemaakt met resultaatgericht plannen, maar er wordt nog maar zeer beperkt resultaatgericht gewerkt of gestuurd. De ontwikkeling en professionalisering van de medewerker blijven achter, als gevolg van de sturing die niet op orde is. Kaders waarbinnen ontwikkeld en geprofessionaliseerd moet worden, zijn niet duidelijk. 20 Binnenwerk RMK deel3.indd 20 31-10-2006 10:40:59

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Van kwaliteitsmanagement naar kwaliteitskosten en -opbrengsten In deze paragraaf diepen we de verschillende kosten en opbrengsten van de activiteiten van (het werken aan kwaliteit bij) de ICT-dienst uit. De publicatie Rendement met Kwaliteit onderscheidt hierbij vier typen kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten. We vertalen deze typen kosten naar de werkzaamheden van de ICT-dienst. Welke kostenposten zijn er te onderscheiden en waar binnen het productieproces 10 doen ze zich voor? We brengen ook de opbrengsten voor de ICT-dienst in kaart. Zo kunnen we in de volgende paragraaf inzicht bieden in het rendement van kwaliteitsverbetering. Kwaliteitskosten bij de ICT-dienst Binnen de onderwijssector is (nog) nauwelijks aandacht voor kwaliteitskosten en het instrument kwaliteitskostenonderzoek. Ook de onderliggende indeling in preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten is nagenoeg onbekend 11. Door dit type kosten explicieter in kaart te brengen met kwaliteitskostenonderzoek is het mogelijk om kostenbesparingen te realiseren en dus efficiënter te werken. Tabel 1 geeft hiertoe een eerste (niet uitputtend) overzicht van de bij de ICT-dienst te onderscheiden kwaliteitskosten. Hieronder lichten wij enkele van deze kosten er als voorbeeld uit. Preventiekosten Preventiekosten zijn kosten die gemaakt worden om fouten in het productieproces te voorkomen. In algemene zin betreft dit onder andere: de opleiding en ontwikkeling van medewerkers; het opstellen van procedures & werkinstructies; het voeren van werkoverleg. Voor enkele specifieke primaire processen zijn de volgende preventiekosten te onderscheiden: vervangingsinvesteringen in hard- en software (netwerk- & systeembeheer); het verzamelen en vastleggen van configuratiegegevens (configuratiebeheer); het onderhouden van regulier klantencontact (accountmanagement). Beoordelingskosten Beoordelingskosten zijn kosten die gemaakt worden om te beoordelen of materialen, systemen, processen, producten en diensten de gewenste kwaliteit hebben. De beoordeling van informatie (van leveranciers en samenwerkingspartners, maar ook van de subafdelingen en van de klanten) is hierbij ook een belangrijk aspect. Voor de ICT-dienst zijn onder andere de volgende algemene beoordelingskosten te onderscheiden: het uitvoeren van interne audits; het uitvoeren van waarderingsonderzoeken (medewerkers, gebruikers, klanten); 10 Met productieproces wordt het voortbrengingsproces van de producten en/of diensten, inclusief de kwaliteit van de dienstverlening, bedoeld. 11 De indeling in kwaliteitskosten en de verdere uitwerking daarvan is bij de ICT-dienst achteraf, ten behoeve van dit artikel, gemaakt. Er heeft tijdens de audits en het verbetertraject geen kwaliteitskostenonderzoek in de betekenis zoals dit in Rendement met Kwaliteit wordt gehanteerd, plaatsgevonden. 21 Binnenwerk RMK deel3.indd 21 31-10-2006 10:40:59

het organiseren, uitvoeren en rapporteren van prestatiemetingen (planning & control). Processpecifiek zijn de volgende kosten voor het beoordelen van de kwaliteit van materialen, systemen, processen, producten en diensten te onderscheiden: het beoordelen van Changes in de Change Advisory Board (Change Management); het adviseren van het managementteam over begrotingswensen van klanten (accountmanagement); het testen van zelf ontwikkelde applicaties (systeemontwikkeling). Faalkosten Faalkosten zijn kosten als gevolg van tekorten in de kwaliteit van producten en diensten. Deze kunnen optreden voordat het product of de dienst de gebruiker/klant bereikt (interne faalkosten) of nadat de gebruiker/klant het product of de dienst heeft afgenomen (externe faalkosten). Sommige faalkosten zijn moeilijk zichtbaar en meetbaar te maken, zoals de ontevredenheid van medewerkers en imagoschade door bijvoorbeeld systeemuitval. Enkele interne faalkosten bij de ICT-dienst zijn: het verlies aan productiviteit door personeelswisselingen of slechte samenwerking; het uitvoeren van verbeteractiviteiten; het inhuren van externe medewerkers voor uiteenlopende (herstel)werkzaamheden. Typische procesgerelateerde interne faalkosten zijn: het verlies aan productiviteit door systeemstoringen en daarmee samenhangende herstelwerkzaamheden (netwerk- & systeembeheer); het uitvoeren van herstelwerkzaamheden zoals debugging en het bijwerken van de systeemdocumentatie (systeemontwikkeling). Extern zijn ook faalkosten te benoemen, zoals: de verantwoording van eventuele subsidiegelden voor ICT-vernieuwingen in het onderwijs; het verlies van goodwill van klanten en gebruikers door frequente storingen en problemen. Processpecifiek zijn de volgende externe faalkosten te onderscheiden: het uitvoeren van herstelwerkzaamheden naar aanleiding van meldingen (calls) van gebruikers (Service Request- en Incident Management); het optreden van systeemstoringen die leiden tot uitval van voor het primaire proces essentiële systemen, zoals Blackboard (netwerk- & systeembeheer). 22 Binnenwerk RMK deel3.indd 22 31-10-2006 10:41:00

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Type kwaliteitskosten Preventiekosten Beoordelingskosten Interne faalkosten Externe faalkosten Primair processen ICT-dienst Service Request- en Incident Management Inrichten registratiesysteem voor calls Prioriteren van binnenkomende calls Verhelpen calls Netwerk- en systeembeheer Investeringen in hard- & software Maken van back-ups Testen hard- & software Afschrijving hard- & software Verlies aan productiviteit door systeemstoringen Herstelwerkzaamheden Systeemstoringen, leidend tot uitval voor onderwijs (bijvoorbeeld Blackboard) Werkplekbeheer Uitrolwerkzaamheden van nieuwe software Imagoschade door klantonvriendelijk gedrag Configuratiebeheer Vastleggen configuratiegegevens Herstellen Configuratie Management Database (CMDB) Change Management Overleg Change Advisory Board Gebrekkige impactanalyse Slecht gedocumenteerde Changes Accountmanagement Regulier klantencontact Advies over begrotingswensen Systeemontwikkeling Vaststellen eisen/wensen gebruikers Opstellen systeemspecificaties Testen applicaties Herstelwerkzaamheden op basis van testen (hercodering, debugging, hertesten) Wijzigen documentatie Applicatiebeheer Release Management Uitvoeren pakketselecties Besturings- en ondersteunende processen, inclusief algemene kwaliteitskosten Opleiden interne procesbegeleiders/auditoren Opleiding medewerkers algemeen Opstellen procedures & werkinstructies Inhuren externe expertise kwaliteitszorg Tevredenheidsonderzoeken onder gebruikers, klanten, et cetera Beheren relaties leveranciers Werkoverleg Adequate huisvesting en middelen Interne audits Uitvoeren waarderingsonderzoeken Planning en control Meten productiviteit medewerkers Ondersteuning door bedrijfsbureau Verlies aan productiviteit door personeelswisselingen of slechte samenwerking Verbeteractiviteiten Inhuur externe medewerkers Verantwoording eventuele subsidiegelden Evaluatieonderzoek reorganisatie Verlies goodwill klanten Tabel 1: Overzicht kwaliteitskosten ICT-dienst 23 Binnenwerk RMK deel3.indd 23 31-10-2006 10:41:00

Kwaliteitsopbrengsten De publicatie Rendement met Kwaliteit biedt ook voor het bepalen van kwaliteitsopbrengsten houvast. Het gaat dan om aspecten als de (verbetering van) prestaties op het vlak van effectiviteit ( doelbereiking ) en efficiency (doelmatigheid), oftewel: het leveren van de door de belanghebbenden gevraagde/verwachte producten en diensten tegen zo gering mogelijke kosten. Bij de ICT-dienst is daarnaast ook de kwaliteit van de dienstverlening de wijze van leveren een belangrijk onderdeel van de (gewenste) opbrengsten. Dit belang komt bijvoorbeeld terug in de gebruikerstevredenheid, die behalve door de kwaliteit van de producten en diensten zelf ook sterk door de kwaliteit waarmee deze diensten worden geleverd, bepaald wordt. Niet alle opbrengsten zijn te kwantificeren. Wat is bijvoorbeeld de opbrengst van het een snelle volger zijn op ICT-gebied of van advisering over ICT-gebruik in onderwijs? In de volgende paragraaf, over rendement van kwaliteit, komen we hier nog op terug. In deze paragraaf gaan we, als vervolg op de korte conclusies uit voorgaande paragrafen betreffende de 2004-audit en 2006-audit, dieper in op de resultaten van het organisatieontwikkelingstraject. Na de presentatie van de ontwikkelingen in de waardering van de diverse belanghebbenden, geven we inzicht in daadwerkelijke resultaatverbeteringen. Waardering/tevredenheid van belanghebbenden Zoals beschreven zijn tijdens beide audits zowel een medewerkers- als gebruikerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Ook hebben beide keren klanteninterviews plaatsgevonden. Hieronder de belangrijkste uitkomsten hiervan, voor beide momentopnames. Medewerkerstevredenheid De resultaten van het medewerkersonderzoek uit 2006 laten een stevig opgaande lijn zien ten opzichte van 2004. Verbeteringen van 0,8 punt op leiderschap of 0,7 punt op cultuur binnen twee jaar, zijn in vergelijking met andere soortgelijke verbetertrajecten fors. In onderstaande grafieken een illustratie van deze ontwikkeling. Leiderschap Allen 2004 (n=53) Allen 2006 (n=39) 10 9 8 7 6 6,2 6,9 5,8 6,5 6,0 6,7 6,1 6,9 5 4 3 2 1 Voorbeeldgedrag Duidelijkheid aansturing Ondersteuning Nakomen afspraken 24 Binnenwerk RMK deel3.indd 24 31-10-2006 10:41:00

Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Processen Allen 2004 (n=53) Allen 2006 (n=39) 10 9 8 7 6 5 5,2 5,6 6,4 6,8 6,5 6,9 5,4 6,3 7,0 7,5 5,7 5,5 4,9 5,7 4 3 2 1 Duidelijkheid werkinstructies Duidelijkheid eigen taken Beslissingen Samenwerking voor eigen werk andre units noodzakelijk Samenwerking collegae Luisteren naar mening Communiceren met gebruiker Figuur 5: Enkele resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 2006. De medewerkers zelf vinden dat het verbetertraject veel effect heeft gehad. Ook geven ze aan dat ze er voldoende bij betrokken zijn geweest. Op de vragen naar de mate waarin bepaalde aandachtsgebieden verbeterd of verslechterd 12 zijn, is de volgende (gemiddelde) tendens waarneembaar: 57% zegt dat het beter is; 30% zegt dat het gelijk is gebleven; 5% zegt dat het slechter is. Figuur 6 geeft de ontwikkelingen meer in detail weer. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Verdeling TBV s leidinggevende tov 2004 8% 53% 32% 8% Mate resultaatgericht gewerkt wordt tov 2004 8% 66% 24% 3% Afhandeling vragen en klachten tov 2004 Houding mw tov 2004 Werken volgens afgesproken werkwijze tov 2004 8% 66% 24% 3% 8% 50% 39% 3% 8% 55% 32% 5% Sturen op werkprocessen tov 2004 Communicatie met gebruikers tov 2004 Medewerkers positief over dienst tov 2004 8% 8% 8% 47% 42% 3% 61% 26% 5% 55% 29% 8% Gebruikers positief over dienst tov 2004 8% 58% 32% 3% Figuur 6: Ontwikkelingen 2004-2006 op diverse aandachtsgebieden 12 8% kan niet beoordelen of er een verbetering of verslechtering heeft plaatsgevonden, omdat zij in 2004 nog niet werkzaam waren bij de ICT-dienst. Hierdoor tellen de gemiddelde percentages niet op tot 100%. 25 Binnenwerk RMK deel3.indd 25 31-10-2006 10:41:00

Gebruikerstevredenheid De tevredenheid van gebruikers is op alle onderdelen gestegen, zowel de kwaliteit van de producten en voorzieningen als de kwaliteit van de dienstverlening (figuur 7). 10 9 8 2004 2006 7 6 5 5,5 6,1 5,6 6,1 5,7 6,4 4 3 2 1 Gem. cijfer kwaliteit prod./voorz. Gem. cijfer kwaliteit dienstverlening Rapportcijfer Dienst ICT Figuur 7: Gebruikerswaardering producten, voorzieningen en dienstverlening ICT-dienst Tabel 2 geeft meer inzicht in de waardering van de gebruikers voor de diverse concrete producten en voorzieningen, alsook in de mate waarin de dienstverlening gewaardeerd wordt. Kwaliteit producten/voorzieningen 2004 2006 Verschil Beschikbaarheid werkplekken 4,7 5,5 0,8 Aanbod van programma s op de werkplek 6,3 6,3 0,0 Ergonomische inrichting van de werkplekken 5,3 5,7 0,4 Beschikbaarheid printers 4,9 6,1 1,2 Aanbod verschillende soorten printers 4,5 5,6 1,1 Beschikbaarheid audiovisuele middelen 5,8 6,3 0,5 Snelheid internetverbinding 6,7 7,2 0,5 Gemiddeld cijfer kwaliteit producten/voorzieningen 5,4 6,1 0,7 Kwaliteit dienstverlening 2004 2006 Verschil Fysieke bereikbaarheid Servicedesk 5,7 6,2 0,5 Telefonische bereikbaarheid Servicedesk 5,0 5,7 0,7 Openingstijden Servicedesk 6,3 6,6 0,3 Wachttijd bij de balie van de Servicedesk 5,0 5,7 0,7 Snelheid van oplossen van storingen door de ICT-dienst 5,1 5,6 0,5 Klantgerichtheid ICT-medewerkers 5,8 6,0 0,2 Deskundigheid ICT-medewerkers 6,1 6,3 0,2 Stabiliteit van computers en netwerk - 6,3 - Mate van up-to-date zijn van de voorzieningen - 6,2 - Gemiddeld cijfer kwaliteit dienstverlening 5,6 6,0 0,4 Tabel 2: Detailgegevens gebruikerstevredenheid ICT-dienst 26 Binnenwerk RMK deel3.indd 26 31-10-2006 10:41:00