pag.: 1 van 6 Inkoopverandermanagement: een kwestie van leiderschap Bron: DEAL!, november 2008, p. 34-37 Auteur(s): J. Roddeman Inleiding De inkoopfunctie heeft de laatste decennia binnen veel organisaties een betere positie gekregen. In de Berenschot Inkoopsurvey 2007 wordt de conclusie getrokken dat de basis op orde is. Vele veranderingen zijn al doorgevoerd. Er zullen er echter nog vele volgen. Denk daarbij onder andere aan: Vergroten van de toevoegde waarde van de inkoopfunctie door een betere verankering van inkoopdeskundigheid aan het begin van het inkoopproces. Invoering van een gestructureerde manier van sourcing en van leveranciersrelatiemanagement. Splitsen van operationele en tactische inkoopactiviteiten. Creëren van synergie door business unit overstijgende inkoopbeslissingen - en daarmee het verliezen van autonomie van business units. Invoering van generieke tools, waaronder vendorrating, e-ordering, contractmanagement Afsluiten van raamcontracten en daarmee het decentraliseren van operationele inkoopactiviteiten. Al deze veranderingen hebben gevolgen, niet alleen voor de betrokken inkoopfunctionarissen, maar ook voor de omgeving van inkoop. De inkoopprocessen, de autonomie van business units en de relaties met leveranciers veranderen. Veel veranderinitiatieven starten met veel enthousiasme, om daarna niet tot de gewenste resultaten te leiden. Naar schatting zeventig procent van alle verandertrajecten slaagt niet. De reden hiervoor is vaak dat na een enthousiast begin de verandermotor hapert omdat men de diepgang van de verandering heeft onderschat. In dit artikel wordt ingegaan op de doelstellingen van een inkoopveranderprogramma, op de rol van inkoopleiderschap en wordt een inkoopoctaëder geïntroduceerd die als basis kan dienen voor een integrale en duurzame inkoopontwikkeling. Inkoopveranderprogramma De belangrijkste doelstelling van een inkoopveranderprogramma kan omschreven worden als: Het identificeren en implementeren van een integraal veranderprogramma gericht op het fasegewijs en duurzaam integreren van inkoop in het hart van de business of organisatie, opdat maximaal wordt bijgedragen aan het corporate rendement en/of de doelstellingen van de organisatie (vrij naar Steel en Court,1996). Vanuit veranderkundig perspectief zijn belangrijke begrippen in deze omschrijving: een integrale aanpak en een duurzame integratie.
pag.: 2 van 6 Een integrale aanpak houdt in dat de belangrijkste variabelen die het functioneren van de inkoopfunctie binnen een organisatie bepalen, de basis vormen van het veranderprogramma. Deze variabelen zullen geanalyseerd worden in een IST en SOLL situatie. Om vervolgens met bewuste interventies een ontwikkeling naar de gewenste situatie mogelijk te maken. Duurzame integratie duidt op het ontstaan van nieuwe verbindingen binnen een organisatie. Deze nieuwe verbindingen moeten er voor zorgen dat de inkoopawareness geborgd wordt binnen de organisatie en elke keer van nieuwe impulsen voorzien. De inkoopoctaëder Voor organisatieverandering wordt de Leidse octaëder vaak als een hulpmiddel gebruikt. In deze octaëder onderscheidt van der Vlist een zestal variabelen die bepalend zijn voor het functioneren van een organisatie. Deze variabelen zijn: het organisatiedoel, de strategie, de structuur, de technologie, de cultuur en de mensen. Deze zes variabelen hangen onderling sterk samen en beïnvloeden elkaar. Deze Leidse octaëder kan gebruikt worden als basis voor het maken van een inkoopoctaëder. organisatiedoel afbeelding.1: de inkoopoctaëder structuur inkoopfunctie systeemontwikkeling inkoopstrategie cultuur mensen Fundamentele organisatieveranderingen vragen het (in)richten van deze variabelen op de kenmerken van de gewenste toekomstige situatie. Aangezien duurzaam veranderen alleen slaagt indien de belangrijkste actoren hun attitude en gedrag wijzigen, moet er niet alleen op de harde aspecten zoals structuur, strategie en systemen ontwikkeld worden maar ook en met name op de zachte aspecten zoals cultuur en mensen. In de eerste fasen van inkoopontwikkeling zal deze ontwikkeling vooral een functionele oriëntatie hebben. De aandacht gaat in deze fasen vooral uit naar het inrichten van operationele en tactische inkoopprocessen. De accenten in de octaëder zullen dan ook vooral op structuur, processen en instrumenten liggen. De relatie met de organisatiedoelen, met de cultuur en met de mensen (competenties) krijgt dan minder aandacht. Indien de inkoopfunctie meer procesgeoriënteerd wordt en er bijvoorbeeld gesproken wordt over business alignement, zullen deze laatste variabelen de kritische succesfactoren zijn!
pag.: 3 van 6 Managen versus leiderschap Wil een inkoopveranderprogramma met een substantiële veranderimpact op de interne organisatie succesvol zijn, dan is de traditionele managementrol onvoldoende om de gewenste verandering te realiseren. Een op het ontwikkelen van de inkoopfunctie gerichte aanpak vergt moed, je nek uitsteken, engagement, vasthoudendheid meer leiderschap dan management. Deze rol is niet weggelegd voor managers die een hoge behoefte hebben aan scoren, controleren en overheersen. De zogenaamde beheerskramp. Deze managers zullen ongetwijfeld enig succes hebben, maar onvoldoende de veranderingsbereidheid van de interne organisatie stimuleren. Sterker nog: als de interne organisatie het gevoel krijgt dat het veranderinitiatief vooral gericht is op het versterken van de positie van de inkooporganisatie zelf, dan roept dit tegenkrachten oproepen. Een gouden regel om dit laatste te voorkomen is dan ook: geef de credit voor de bereikte resultaten aan de business!. Is het menens? Bij fundamentele veranderingen creëert iedere betrokkene een eigen werkelijkheidsconstructie van de noodzaak maar ook van de echtheid van het veranderinitiatief. Vragen als wat betekent de verandering voor mij? Zie ik dit wel zitten? Is het wel menens? En, wat vindt de (hoogste) baas echt van inkoop? Spelen een grote rol in de veranderdynamiek. Bij het beïnvloeden van deze werkelijkheidsconstructies is niet alleen het gedrag van de belangrijkste opinieleiders tijdens officiële bijeenkomsten, zoals tijdens een vergadering, belangrijk. Vooral het dagelijkse gedrag en de dagelijkse interacties die zij met betrokkenen hebben, is belangrijk. Want juist aan de dagelijkse interacties proberen betrokkenen zo veel mogelijk betekenis te ontlenen. Voorbeeldgedrag en Walk your Talk, zijn hierbij de belangrijkste aspecten. Zo kan bijvoorbeeld de installatie van een Inkoopraad beginnen met een officiële aanstellingsbrief door de CEO. En als bekend wordt dat degene die de zaak niet serieus neemt hierop aangesproken wordt, dan is dit een krachtig signaal dat door de omgeving van inkoop zeker opgepikt wordt! Wiens domein is het? Bij inkoopveranderingen kunnen we intern drie belangrijke domeinen onderscheiden: het inkoopdomein, het domein van de interne klant en het domein van de directie of het hogere management. Elk van de domeinen heeft doelen, een beeld van de eigen toegevoegde waarde, en taken en activiteiten. Elk domein probeert invloed uit te oefenen op voor haar belangrijke terreinen (afbeelding.2).
pag.: 4 van 6 afbeelding.2: interacting spheres model inkoopdomein doelen taken/activiteiten machtsbasis domein van de interne klant doelen taken/activiteiten machtsbasis domein van het hoger management doelen taken/activiteiten machtsbasis Probeert een bedrijfsfunctie op het domein van een andere afdeling te komen en invloed uit te oefenen, wat meestal bij het (her)inrichten van bedrijfsprocessen gebeurt, dan kan die andere afdeling heftig in de verdediging schieten en kunnen er disfunctionele verschijnselen optreden. Hoe groter de verwachte domeinschending, hoe groter de weerstand. Veranderinitiatieven en domeininteractie Conflicten en disfunctioneel gedrag ontstaan indien de domeininteractie gekenmerkt wordt door veel gebruik van hiërarchie, heftige meningsverschillen en bij onvoldoende dialoog, respect en acceptatie. Voor verandertrajecten is het van belang te weten dat vooral gevoelens van meer of minder machtig worden, bij betrokkenen tot felle emoties kan leiden. Ervaringen met domeininteracties leiden dan ook tot het inzicht dat een succesvolle inkoopvernieuwing niet door hiërarchische structurering en/of rationele motieven alléén kan worden gerealiseerd. Er moeten acties plaatsvinden die leiden tot een duurzame nieuwe verbinding tussen de verschillende domeinen. Een voorbeeld van een dergelijk nieuwe verbinding is het werken in cross functionele teams. Een dergelijke vernieuwing betekent dat de gecombineerde kennismacht van de deelnemers tot andere beslissingen en relaties leidt. Een ander voorbeeld is het installeren van een Inkoopraad op concern niveau waar de (onder) directeuren en inkoopfunctionarissen gezamenlijke verantwoordelijkheid delen en hier ook op aangesproken worden. Bij dit alles geldt de stelregel: zonder contact is er geen beïnvloeding! Indien er geen blijvende nieuwe verbindingen tussen de verschillende domeinen ontstaan, dan is de kans groot dat inkoopvernieuwing in middelmatigheid en vrijblijvendheid blijft steken. De uitkomst van een dergelijk proces is bijvoorbeeld een hoge mate van maverick buying of lage contract compliance.
pag.: 5 van 6 De kwaliteit van de integratieve dialoog Om daadwerkelijk tot (strategische) veranderingen te komen, moeten nieuwe ideeën, concepten en methoden verankerd worden in het denken maar vooral ook in het handelen van alle betrokkenen. Bij succesvolle verandertrajecten komen het denken (de rationaliteit) en het doen (het daadwerkelijk handelen) samen. De praktijk van verandertrajecten wijst uit dat deze verankering beter lukt als inkoopmanagers en interne organisatie samen al tastend en zoekend de veranderrichting integreren in hun dagelijkse beslissingen en handelen. Indien dit niet lukt, zal er een verschil blijven tussen de verandering zoals die in de formele structuur gewenst is en de realiteit van het organisationele handelen. We kunnen dan spreken over een schijnwerkelijkheid, waarbij de verschillende geledingen hun eigen werkelijkheid creëren - en vervolgens elkaar de schuld geven als de verwachte resultaten uitblijven. Een belangrijk hulpmiddel bij het integreren van nieuwe concepten is het starten van een integratieve dialoog. Een integratieve dialoog heeft de volgende kwaliteiten: wederkerigheid, ruimte voor verschillende zienswijzen, ruimte om vaststaande assumpties ter discussie te stellen en kritische vragen te stellen. Integratieve dialogen veronderstellen dat de inkoopmanager afstapt van zijn functionele expertpositie waarbij hij een voor de eigen organisatie externe inkooplogica verkocht moet zien te krijgen aan die organisatie. Eerder ligt de toegevoegde waarde van de inkoopleider in het teweeg brengen van gelegenheden en settings voor dialoog waarbij hijzelf op kan treden als een facilitator. Wat een inkoopleider kan doen is door middel van informatieverstrekking, het organiseren van gespreksrondes, het geven van voorbeelden over anderen en het op bezoek gaan bij andere bedrijven, de bestaande inkooplogica ter discussie te stellen om daarmee het systeem te verstoren en dynamische krachten vrij te maken. Dan krijgen inkoopontwikkeling, vernieuwing en nieuwe verbindingen een serieuze kans. Vijf tips vanuit veranderkundig perspectief: Zorg voor de steun van het topmanagement bij het veranderen van een functioneel ingerichte inkoopfunctie naar een procesgeoriënteerde inkoopfunctie. Deze fundamentele transitie slaagt niet zonder de steun van het top- en lijnmanagement. Geef de credit voor de bereikte resultaten aan de business en niet aan de inkooporganisatie. Vertaal de inkoopbijdrage voor zowel het hogere management als ook voor de interne klanten in een voor hen betekenisvol resultaat. Bijvoorbeeld voor de CEO: het terug dringen van het werkkapitaal. Voor de interne klant bijvoorbeeld de besparingen per project. Schenk voordurend aandacht aan de kwaliteit van de nieuwe verbindingen die ontstaan bij inkoopontwikkeling. Begeleid bijvoorbeeld de cross functionele teams in hun ontwikkelingsfasen. Alleen duurzame verbindingen zorgen voor een verdergaande integratie. Kies voor een integrale en fasegewijze veranderaanpak. De quick wins zorgen ook voor de fast downfals
pag.: 6 van 6 De sluipmoordenaars voor fundamentele veranderinitiatieven: Een ineffectief topmanagementteam dat vooral gericht is op het veilig stellen van de eigen koninkrijkjes, waardoor fundamentele vernieuwingen onderdeel wordt van het traditionele machtsspel. Het resultaat is een onduidelijke verandervisie en conflicterende prioriteiten met een verlammend effect op het veranderingsproces. De managementstijl is té topdown of té laissez-faire waardoor er geen verankering en duurzame nieuwe verbindingen ontstaan. De reden hiervoor is de gebrekkige verticale communicatie in deze organisaties. Onvoldoende leiderschapsvaardigheden van middel en lager management. Hierdoor worden medewerkers onvoldoende gestimuleerd en begeleidt bij het integreren van de nieuwe werkelijkheid in hun dagelijkse werkzaamheden. Aanbevolen literatuur: Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering, Thijs Homan, 2006 (ISBN: 90 5261 5047). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Boonstra, Steensma en Demenint, 2005 (ISBN: 90 5901 092 2).