Integratie Projectmanagement Managementdossier
MANAGEMENT DOSSIER Januari 2008 Projectmanagement Projectmanagement, het beheersen van projecten Wat verstaan we eigenlijk onder een project? Bij projectmatig werken zijn de taken duidelijk verdeeld Projectmanagement begint met het maken van keuzes fasering biedt structuur en een duidelijke werkindeling Beheersing van tijd, middelen en kwaliteit ondersteunt juiste projectgang Risicomanagement biedt ondersteuning aan andere beheersaspecten Procedures helpen effectief met projecten om te gaan Boeken over projectmanagement Managementvorm past zich door de jaren heen aan de wens van klant aan Projectmanagement, het beheersen van projecten Projecten; iedereen heeft er mee te maken. Projecten op school, op het werk en in het sociale leven. Maar er onderdeel van uitmaken of een project zelf managen, daar zit een groot verschil in. Niet iedere manager zal zomaar in staat zijn succesvol als projectmanager te kunnen optreden; het vraagt bepaalde vaardigheden, aanpak en inzichten. De favoriete vorm van managen is jarenlang een vorm van bureaucratie geweest. Bureaucratie werd gezien als een middel dat een zakelijke omgeving bood die efficiënt en stabiel was. Mensen zaten niet te wachten op veranderingen. Veranderingen gaven onrust en werden het liefst geweerd. Managementvorm verandert mee De economie is in de afgelopen eeuw veranderd en de aanpak van ondernemingen veranderde mee, Er kwam een explosieve groei in de ontwikkeling van technologie. Daarnaast snelde de techniek en de mogelijkheden van de communicatie met rasse schreden vooruit. Bureaucratie, dat eerst nog werd gezien als een vorm van managen die stabiliteit bood, werd meer en meer een belemmering, waardoor er niet snel en proactief kon worden ingespeeld op veranderingen. En die gewijzigde focus is gebleven. Zo'n vijftig jaar geleden begon een periode van massaproductie. Een grotere output en een vereenvoudigd proces, met veel accent op snel en grote volumes en minder op kwaliteit. Dan komt er een periode waarin er een vorm van verzadiging optreedt. Het ging er niet meer alleen om hoe groot de productie was - op hoge snelheid produceren konden inmiddels heel veel bedrijven - maar hoe onderscheidde men zich als onderneming. Dat was een betere kwaliteit leveren dan de concurrent. Dan maar een kleiner productassortiment, het streven was door een grotere uniformiteit, een zowel kwalitatief als kwantitatief hoogwaardige productie te draaien. Ook die periode veranderde weer en het is in de jaren tachtig dat er grote vraag komt naar maatwerk. Iedere consument wilde zijn product nét iets anders hebben dan zijn buurman. Voor de ene afnemer was dit deel van het product belangrijk en voor de andere mocht dat onderdeel verdwijnen, maar wilde men er weer iets anders voor terug. Naast hoge kwaliteit en productiesnelheid vroeg dit wederom om een aanpassing. Men ging over op flexibele productiesystemen. Maar ook hier eindigt het niet. Net als in de andere perioden vroeg tien jaar later een ander koopgedrag weer om een verandering in het aanbod en de aanpak. De klant kocht geen producten meer voor een lange periode, geen duurzame zaken, die jaren mee moesten kunnen gaan. Het moest voldoen aan het laatste modebeeld en de nieuwste ontwikkelingen. Dat betekende dat producten in eer zeer korte tijd dienden te worden ontwikkeld, in hoog tempo moesten worden vervaardigd en dat die vernieuwing continu aanwezig was. Snelheid, effectiviteit en efficiency waren nog nooit zo belangrijk. Dan belanden we in de 21 e eeuw. Om aan de wensen en de eisen van de afnemer te kunnen voldoen, zal een organisatie zich voortdurend moeten verdiepen in nieuwe ontwikkelingen, ontwerpen, technische mogelijkheden en aanpassingen. Zoekend naar verbeteringen van zijn werkmethodes en zijn bedrijfsprocessen, om zich te kunnen profileren en de concurrent
voor te kunnen blijven. In feite wordt door de uniciteit en exclusiviteit bijna ieder product een project op zich. Organisaties worden projectgeoriënteerde bedrijven en dat vraagt om een gestructureerde aanpak van het managen van projecten. We zijn nu in een periode van projectmanagement als succesvolle managementvorm. Met projectmanagement als managementvorm is het mogelijk projecten goed te beheersen. Het is het geheel van projecten organiseren, voorbereiden, uitvoeren en afwerken. Projectmatig werken wordt steeds belangrijker Wat verstaan we eigenlijk onder een project? Of het nu gaat om het bedrijfsleven of de overheid, het belang van projecten neemt meer en meer toe. Eenmalige unieke opdrachten, waarbij steeds meer mensen bij de uitvoering betrokken zijn. Deze mensen moeten worden gestuurd. Wat zijn de juiste kwaliteiten en vaardigheden om projecten te leiden? Wat moet diegene in huis hebben? Welke middelen hebben we daarbij nodig? Wat is eigenlijk precies een project? Projectmatig werken wordt steeds belangrijker. Er worden hoge bedragen en veel tijd in projecten gestoken. Die projecten liggen in de primaire processen van organisaties, zoals bijvoorbeeld gebouwen, installaties en onderzoeken, maar er zijn ook ondersteunende projecten voor die processen, waarbij valt te denken aan onder andere marketing en ICT. De reden dat projectmatig werken steeds meer wordt toegepast is gelegen in de snelheid waarmee ontwikkelingen en veranderingen plaatsvinden en de complexiteit van de maatschappij. Daarnaast blijkt in veel gevallen dat projectmatig werken leidt tot betere resultaten. Door de gerichtheid waarmee het project wordt aangepakt is de kans van slagen groter. Projectmatige aanpak werkt Een probleem kan op verschillende manieren worden aangepakt. Als een probleem vaker voorkomt is het efficiënt routinematig aan de slag te gaan. Het wiel hoeft niet twee keer te worden uitgevonden. Een andere benadering is improviserend werken. Hierbij worden geen vaste procedures gevolgd. Met name interessant als iets echt nieuw is en we met onbekende middelen moeten werken. Er zijn geen referenties en de resultaten komen proefondervindelijk tot stand. Voordeel is de flexibiliteit, waardoor er snel kan worden ingespeeld op veranderingen in de omstandigheden. Een derde manier is projectmatig werken. Het is een combinatie van de twee andere aanpakken, waarbij gebruik wordt gemaakt van de efficiency van routinematig werken en de flexibiliteit van improviserend werken. Er zijn meerdere redenen waarom een projectmatige aanpak werkt. De juiste wijze van managen van projecten wordt steeds meer bekend en professioneel. Ook de deskundigheid van projectmedewerkers neemt toe. Daarnaast werkt het positief om met een team een bepaalde klus te klaren. Het blijkt dat mensen het leuk vinden om deel te nemen aan een project. Ze zijn daarbij doelgericht en praktisch bezig. De opdracht is duidelijk, de werkzaamheden moeten leiden tot een van tevoren geformuleerd doel en het resultaat kan worden gemeten. Ook het in teamverband opereren, waarbij de neuzen wel allemaal in dezelfde richting moeten staan, kan motiverend werken en verhoogt de onderlinge band. Wat verstaan we onder een project We hebben het over projectmanagement, projectmatig werken, maar wat is de definitie van een project? Wat verstaan we eigenlijk onder een project? Rodney Turner, auteur van 'Handbook of Project-based Management: Improving the Process for Achieving Strategie Objectives' (1992), omschreef het als volgt: An endeavour in which human, material and financial resources are organized in a novel way, to undertake a unique scope of work of given specification, within constraints of cost and time, so to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives
Heel simpel gezegd heeft een project een aanleiding, een doel en een resultaat. Het is het totaal aan activiteiten, uitgevoerd door een speciaal daarvoor samengesteld team, dat een oplossing moet opleveren voor gedefinieerde problemen, waarbij wel bepaalde randvoorwaarden zijn gesteld. De start, de aanleiding om in een project te denken is een gemis aan iets of een probleem dat moet worden opgelost. Met dat project hebben we als doel in een gewenste situatie te komen. En dat doel kan worden bereikt door het resultaat, geleverd door een speciaal team. Randvoorwaarden vormen factoren als tijd, geld en kwaliteit. Uitgangspunten van een project Er is van bijna alles een project te maken en projecten zijn er in alle soorten van grootten. Kijkend naar de grote bouwindustrieën zien we enorme projecten met grote teams, waarmee heel veel geld is gemoeid. Maar de meeste projecten waar we mee te maken hebben, spelen zich af op kleinere schaal. Bijvoorbeeld de implementatie van computersystemen, het ontwikkelen en introduceren van producten, opleiding of onderhoud aan bestaande gebouwen. Een probleem of situatie leent zich voor een projectmatige aanpak als: 1. er een aantoonbare, gewenste eindsituatie of resultaat is te definiëren; 2. de uitvoering van het project een eindige inspanning is; en 3. er een behoorlijke mate van onzekerheid bestaat over die eindsituatie, eindresultaat en/ of de weg daar naar toe. Als een aanpak projectmatig verloopt zal de weg naar het doel toe steeds minder onzeker zijn en de vrijheid in keuzes afnemen. Bij projectmatig werken zijn de taken duidelijk verdeeld Het managen van projecten zal alleen dan slagen als er wordt voldaan aan bepaalde randvoorwaarden. Een van die voorwaarden is de beschikbaarheid over de juiste mensen. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokkenen zijn daarbij helder. Als we het hebben over betrokkenen doelen we op zowel de opdrachtgever als de uitvoerder. De uitvoering ligt bij een projectgroep, die bestaat uit een projectleider en projectteamleden. De inbreng van al deze personen kan als volgt worden omschreven. Opdrachtgever: De opdrachtgever is degene die eigenaar is van het project. Hij zorgt voor het draagvlak en de randvoorwaarden (middelen, mensen e.a.). Hij is verantwoordelijk voor de beslissing werkelijk te starten of het project toch af te breken (go/ no go). Hij overlegt daarbij met een bepaalde regelmaat met de projectleider. Projectleider: De projectleider coördineert het project en stuurt de teamleden aan. Hij houdt de voortgang in de gaten en maakt daar verslag van. Hij informeert de opdrachtgever en het team of de uitvoering conform de afspraak verloopt en stuurt zo nodig bij. Projectteameden: Deze mensen zorgen in nauwe samenwerking voor de uitvoering van het project, waarbij zij hun kennis, kunde en ervaring inbrengen. Een teamais zo sterk als de zwakste schakel. Wat voor kwaliteiten en.competenties hebben we nodig binnen een goed draaiend projectteam? Uiteraard hangt dit af van het soort project. Maar naast de benodigde kennis, kunde en ervaring is een mix van persoonlijke kwaliteiten wel wenselijk. Je hebt.denkers en doeners nodig, maar ook creatieve geesten en mensen, die het doel goed voor ogen kunnen houden of bijdragen aan een betere samenwerking tussen de teamleden. Van projectvoorbereiding tot projectafsluiting Projectmanagement begint met het maken van keuzes Bezint eer gij begint! Met het uitvoeren van een project is het al niet anders. Voordat u definitief met een project wilt starten zal er antwoord moeten zijn op een aantal belangrijke vragen. Er zijn meerdere methoden en modellen om een project aan te pakken. Wat is de actie waarmee alles begint? Een van de karakteristieken van een
project is dat het bij aanvang een bepaalde onbekendheid heeft, maar gaandeweg komt er meer inzicht, wat leidt tot het resultaat waarmee het doel wordt bereikt. Projecteren betekent vooruitkijken. Volgens welke methode we een project ook aanpakken, een aantal principes is toepasbaar bij de aanpak van ieder project. Het gaat om de volgende vijf punten: 1. Eerst denken, dan doen: Denken over 'Waar staan we?' en Wat willen we bereiken?', `Hoe en `Waarmee?'. Dit betekent onderzoek, overleg, analyses, vergaderingen enzovoort. Niet alleen aan het begin van het project, maar gedurende het hele traject. We hebben namelijk met een tijdschema te maken, dus er is geen ruimte om fouten te maken. 2. Heen en weer denken: Omdat het niet eenvoudig is een project, dat per definitie in het begin nog veel onbekendheid in zich heeft, vooraf door te denken, helpt het om van voren naar achteren en weer terug te denken. Wat is er klaar als dat deel of het hele project af is en welke stap net daarvoor moet dan klaar zijn om zover te komen. Dat heen en weer denken geeft de flexibiliteit om met niet geplande, noodzakelijke bijstellingen om te gaan. 3. Van grof naar fijn werken: Aan het begin van een project zijn er nog genoeg open keuzes maar als men verder in het traject zit, zal de aanpak meer gestuurd zijn en de keuzemogelijkheden afnemen. 4. Bewust kiezen: Omdat er zeker in het begin veel beslissingen genomen moeten woeden, is het belangrijk dat een project wordt geleid en uitgevoerd door mensen, die bewust hun keuzes maken, wetend wat de consequenties zijn van die acties. Degene, die een bepaalde beslissing neemt, moet zich ook verantwoordelijk voelen voor deze keuze, ook al blijkt de beslissing later niet de meest optimale. Een beslissing kan altijd door meer inzicht in de situatie worden aangepast. 5. Leidinggeven aan resultaat en proces: Het leidinggeven en werken aan een project door een projectgroep kan resultaatgericht zijn. Hierbij staat de vormgeving van het resultaat voorop, met daarnaast een sturing van de juiste planning en bewaking. Andere kenmerken zijn vooruitkijken, analyseren en systeemmatige benadering. Deze vorm is toekomstgericht. Een andere benadering is de procesgerichte aanpak, waarbij de projectleider zich voornamelijk richt op de huidige situatie. Hij zorgt voor optimale condities ten aanzien van interacties en uitvoering van het werk. Als gevolg daarvan wordt er ook optimaal gepresteerd. De beste aanpak is een combinatie van beide invalshoeken, waardoor er voldoende sturing is met aandacht voor en facilitering van de uitvoerders. Projectvoorbereiding Als we het hebben over een projectgang komen de volgende grote stappen in alle vormen terug: vooronderzoek, opstart, uitvoering en afronding. Daarnaast kan een project worden opgesplitst in fasen, die samen het traject vormen dat moet worden afgelegd. We kunnen ook kiezen voor deelprojecten, waarbij meerdere deelprojecten tegelijk lopen om dan samen tot het gewenste resultaat te komen. Maar we moeten eigenlijk eerst een stapje terug. Is er wel reden om een project te beginnen? Wat is het doel van dit project? En: Is dat wat we met het project willen bereiken, ook haalbaar? Ofwel: Wat is het resultaat? Bij de eerste vraag kunnen we een verdeling maken in strategische doelen (hoort thuis in een missie of lange-termijnplan) en operationele doelen (is meer concreet en voor kortere termijn geformuleerd). Ten aanzien van de tweede vraag: Een resultaat is wat we aan het einde van het project hebben, dus een ding, een product. Iets waarmee we dat doel kunnen verwezenlijken. Kunnen we dat globaal definiëren en lijkt dat realiseerbaar? Een derde vraag, die we ons moeten stellen is: Tot hoever gaan we? Hoe bakenen we het project af, wat zijn de grenzen? Ofwel: Wat is de scope van het project? Dit is belangrijk voor de opdrachtgever; hij weet zo wat hij van het project kan verwachten. Maar ook voor de
uitvoerders, om hiermee duidelijk te hebben waarover zij kunnen worden afgerekend. Een vierde, belangrijke vraag is: Is er draagvlak voor de uitvoering van het project? Of moet dit nog verder worden ontwikkeld bij de betrokkenen? Als de reden, het resultaat, de scope, de haalbaarheid en het draagvlak duidelijk zijn, zal de opdrachtgever bepalen of het project wel of niet van start gaat. Start en fasering van een project Fasering biedt structuur en een duidelijke werkindeling We zijn weer een stap verder. De opdrachtgever is gehoord en het wat en waarom:is duidelijk. De projectleider weet wat de opdracht inhoudt en heeft uitgezocht wat zijn taak daarin zal zijn. Hij zal nu met zijn projectteam aan de slag moeten. Het wordt tijd om de betrokkenen te benaderen en bij elkaar te halen. Tijdens deze bijeenkomst kunnen de aanwezigen kennis opdoen van het waarom, wat en hoe van het project en dit met elkaar afstemmen. Tevens wordt er gewerkt aan het `wij'-.gevoel. Immers, men zit daar zeer waarschijnlijk met het toekomstige projectteam bij elkaar. Deze mensen gaan samen een nieuwe uitdaging aan, wat sterk motiverend werkt. Tijdens deze introductiebijeenkomst worden vele zaken besproken en vastgelegd in een concept projectplan. We hadden het al eerder over het waarom en wat; de aanleiding, de doelen, het gewenst resultaat en de grenzen waarbinnen het project zal plaatsvinden. Maar ook de weg daar naartoe het hoe wordt beschreven: de fasering, inhoudelijke activiteiten, beslismomenten en planning. Daarnaast wordt bepaald waarmee dit kan gaan plaatsvinden; beheersaspecten als tijd, middelen, kwaliteit, informatie, organisatie, communicatie en risico's. De projectleider doet er goed aan om direct de juiste toon te zetten voor de start van het project. Met dit team moet tenslotte in een bepaalde tijd een gepaalde taak worden verricht. De uitnodiging van de bijeenkomst wordt formeel begeleid door een agenda en bij het verslag van deze introductie worden ook de afspraken en actiepunten genoteerd, zodat iedereen weet wat hem of haar te doen staat en wat het tijdschema is waarbinnen deze zaken moeten zijn afgerond. Er is geen ruimte om tijd te verliezen of fouten te maken. Om het project structuur en een duidelijke werkindeling te geven kan het project worden opgesplitst in een aantal fasen. Fasering motiveert de projectteamleden door het beschikbaar komen van tussenresultaten. Ook maakt het de opdrachtgever zo duidelijk waar het team staat met het project. Het is verstandig bij elke fase met de opdrachtgever af te stemmen of het verloop van het project nog conform zijn wensen en ideeën is. Met zo'n go/no go-beslismoment voorkomt u tijdverlies, veroorzaakt doordat pas later/te laat blijkt dat acties moeten worden overgedaan. En het voorkomt de daarbij gepaard gaande frustraties van de teamleden. Er zijn meerdere modellen en methoden voor projectmanagement, maar binnen in dit dossier beperken we ons tot één algemeen gebruikt model; het lineaire ontwikkelproces, wat bruikbaar is voor concrete, niet te complexe projecten. Binnen dit model komen de volgende fasen naamvoren: initiatieffase; definitiefase; ontwerpfase; voorbereidingsfase; realisatiefase; en nazorgfase. Initiatieffase Deze fase hebben we in feite al besproken. De vraag is: Is er wel reden om een project te beginnen? En zo ja, wat is het gewenste projectresultaat? In de initiatieffase komt het aan op het verkennen van de opdracht. Door na te denken waar het precies om gaat, kan de concrete doelstelling en het resultaat worden bepaald. Daarnaast wordt er vastgesteld wat de timing zou moeten zijn en onder welke randvoorwaarden een en ander zou moeten gebeuren. Het idee is geboren, vastgelegd in een concept projectplan.
Definitiefase We gaan het project concretiseren, waarbij er afspraken worden gemaakt over de verdeling van taken en bevoegdheden. Er wordt een werkwijze plus beslismomenten vastgelegd en een programma van eisen opgesteld. Er wordt gekeken naar mogelijke risico's. Ontwerpfase Met ontwerpen bedoelen we tekenen, programmeren en ontwikkelen. Het ontwerp kan daarna worden getest. Zo worden er meerdere mogelijkheden verkend. Men probeert te zoeken naar oplossingen en de projectgang, de planning wordt verder verfijnd. Het doorlopen van de initiatieffase, definitiefase en ontwerpfase zorgt ervoor dat het team kan beschikken over voldoende informatie. Daarnaast kunnen de randvoorwaarden worden georganiseerd en de eerste mogelijkheden verkend. Op naar het volgende deel. Voorbereidingsfase In deze fase wordt alles zo voorbereid dat de realisatie van het project zo effectief en efficiënt mogelijk zal verlopen. Activiteiten, zoals het bestellen van hulpmiddelen en het opstellen van instructies worden uitgevoerd. Ook wordt er gewerkt aan de borging van de kwaliteit. Deze fase, waarin tevens contracten met aannemers en toeleveranciers worden afgesloten, moet er voor zorgen dat het team tijdens de realisatiefase niet voor verrassingen komt te staan. Realisatiefase We gaan over tot uitwerking van de plannen en het opleveren van het resultaat. Dit is de meest arbeidsintensieve fase. Nazorgfase Tijdens deze fase worden nog de laatste puntjes op de i gezet en actiepunten die nog openstaan verder afgehandeld. Aan het einde van deze fase kunnen we zeggen: We zijn er, hier draaide het allemaal om. Het doel is bereikt. Het project wordt afgerond, geëvalueerd en het resultaat wordt vastgelegd. Dan komen we ongetwijfeld ook punten tegen waarvan we kunnen leren en kunnen er concrete aanbevelingen worden gegeven. De uiteindelijke afronding van de projectfasen is een memorabel moment, dat moet worden gevierd met de opdrachtgever en de projectteamleden. Bij een positieve inzet van het team hoort uiteraard een passende beloning en champagne! Na bepaling van doel, resultaat en werkstructuur komt beheersing van het project Beheersing van tijd, middelen en kwaliteit ondersteunt juiste projectgang We gaven het al eerder aan: eerst zorgen we voor de formulering van het doei, waarnaar we streven binnen een bepaald project. Daarna kijken we welk resultaat ons daar kan brengen. Door het projectresultaat te structureren kunnen weer deelprojectesultaten en tussenresultaten worden benoemd. Na de bepaling van doel, resultaat en een eerste werkstructuur komt projectbeheersing om de hoek kijken. Projectbeheersing, wat houdt dit in? Het omvat alle activiteiten, sturend of regelend, die er voor zorgen dat de inhoudelijke werkzaamheden van een project volgens plan verlopen. Deze beheersactiviteiten richten zich niet op één fase binnen het project, maar lopen continu met het project mee. Projectbeheersing richt zich op beheersaspecten als tijd, middelen, kwaliteit, informatie, organisatie en risico's. We gaan er wat dieper op in. Beheersing van tijd Binnen een project is tijd een belangrijke beheersfactor. We hebbe en tenslotte maar x- weken of -maanden waarbinnen het project moet zijn afgerond. Als we een tijdschema willen opstellen dienen we de doorlooptijden en kengetallen te weten van de verschillende activiteiten. Omdat we die niet exact van tevoren kennen zullen we ze moeten schatten. Schatten is een onzekerheid, maar naarmate iemand meer schattingen heeft gemaakt en deze achteraf heeft gecontroleerd of het redelijk in de buurt kwam, kan hij daar een gevoel voor ontwikkelen. De beste benadering komt tot stand door een combinatie van logica, verstand en ervaring. Ook kan het zijn dat het project bepaalde overeenkomsten heeft met delen van
een ander project, waardoor gelijksoortige, relevante informatie is te achterhalen en te kopiëren. Het is belangrijk dat in ieder geval een volgende projectstap zo nauwkeurig mogelijk in een tijdschema kan worden uitgezet. Een tijdschema is dan ook altijd onderdeel van een beslisdocument. Bij tijdbeheersing is ook het al eerder aangehaalde heen en terug denken van belang. Waarvoor gebruiken we een tijdschema? Tijdschema's kunnen worden gebruikt op verschillende niveaus binnen een project, zoals het totale niveau, waarbij het tijdschema van het hele project globaal in beeld wordt gebracht. Maar ook kan de doorlooptijd per fase of hoofdactiviteit worden genoemd. De tijdschema's kunnen betrekking hebben op verschillende activiteiten in een project, zoals de inzet van mensen en middelen, betalingen, liquiditeit of risico's, die tijdens het project kunnen spelen. Tijdschema's kunnen, naast vermelding in vorm van een gewone tekst, op verschillende manieren worden weergegeven. Zoals in een tabel, een agenda of kalender. Een andere wijze is de balkendiagram (Gantt Chart) of een netwerkplan. Een balkenplanning is wel de bekendste vorm van een tijdschema. Er wordt bovenaan (horizontaal) een doorlopende tijdas getoond en daaronder op iedere regel een vermelding van een bepaalde activiteit, van het geplande begin tot het moment dat deze gereed zou moeten zijn. Voordeel van een balkendiagram is de eenvoud en de goede leesbaarheid. Een netwerkplan is een tijdschema dat complexer is maar dat het grote verband beter laat zien. Het geeft vanaf de start een activiteit aan, die wordt aangeduid met een streep en een letter. Deze streep loopt tot aan een.meting, een tussenresultaat. Dit wordt aangegeven met een rondje. Na goedkeuring van dat resultaat, start er weer een nieuwe activiteit, dus een lijn, tot de volgende tussenmeting, die weer een resultaat (of product) aangeeft. Zo loopt het schema door tot aan het eindresultaat. Er kunnen meerdere activiteiten tegelijk lopen, die op een gegeven tussenmeting weer bij elkaar komen. Met een netwerkschema wordt de kortst mogelijke lijn zichtbaar, ook wel het kritieke pad:genoemd. De tijdsduur van deze activiteiten wordt scherp bewaakt omdat anders het project zal gaan uitlopen met alle consequenties van dien. Liggen we goed op schema? We hebben met een vastgestelde tijd te maken, waarbinnen het eindresultaat en daarmee deelresultaten geleverd moeten worden. Door de voortgang scherp te bewaken, vast te leggen in voortgangrapportages en zo nodig direct te corrigeren, voorkomen we dat de afwijking in rijd (te) groot wordt. Effectief is om vooruit te kijken zodat we nauwkeurig weten welk deel van het pad aan de beurt is en welke mogelijke hobbels er genomen moeten worden. Beheersing van middelen Ieder project vraagt bepaalde middelen voor de uitvoering ervan. We hebben het over geld en mensen. Net als ten aanzien van tijd is er een redelijke schatting te maken hoeveel manuren er nodig zijn voor welk deel van het project. Evenals er, door zo nauwkeurig mogelijk te schatten, is uit te rekenen hoeveel geld er met het project is gemoeid. Deze gegevens zijn belangrijk voor de opdrachtgever. Hij gaat immers een akkoord geven voor het uitvoeren van een project, waarin hij fors investeert. Die investering moet herwel waard zijn. Het beheersen van middelen kunnen we verdelen in drie processen: 1. ramen; 2. budgetteren; en 3. besteden. Alvorens een project kan worden uitgevoerd moeten we weten wat het budget gaat worden. In de processen 'ramen' en `budgetteren' wordt de norm daarvoor vastgesteld. Eerst worden gegevens verzameld van aannames ten aanzien van het ontwerp van het project en kijken we naar de kengetallen. Alle kosten (geld en manuren), die men verwacht te hebben uitgegeven aan het einde van het project, worden bij elkaar opgeteld. Zo is de totale vermoedelijke investering bepaald. Tot zover het raamdenkwerk; we zijn aan het einde van de initiatieffase.
Dan worden de ramingen vertaald naar beheersbare eenheden. De uit te voeren werkzaamheden worden vastgelegd in contracten, waaraan een budget wordt gekoppeld. Het budget wordt door de projectleider voorgelegd aan de opdrachtgever. Als deze hiermee akkoord gaat, vormen de in dat budget:genoteerde aantal manuren en/of hoeveelheid geld de norm voor het project. Binnen het proces 'budgetteren' wordt de norm, maar ook de reserves, als marge op de norm, bewaakt. Ook let men erop dat de opstelling van het budget binnen de scope van het project blijft. Nu komen we bij 'besteden'. Binnen dit proces, waaraan het budget, de planning, de contracten en de prestatieverklaring ten grondslag liggen, start de projectleider met het contracteren van mensen en diensten binnen het beschikbaar gestelde budget. Het kan zijn dat er moet worden bijgestuurd omdat binnen de norm niet de juiste hoeveelheid of kwaliteit wordt gevonden. Dit betekent mogelijk een wijziging van de norm, de planning, contracten of prestatie. Duidelijk is dat de drieprocessen zich niet beperken tot een bepaalde fase binnen het project, maar regelmatig terugkomen, afhankelijk van of een en ander moet worden bijgesteld. Beheersing van kwaliteit Projectkwaliteit is de mate waarin het projectresultaat overeenkomt met een tussen de projectleider en opdrachtgever overeengekomen norm. Aan het einde van het project moet het resultaat optimaal zijn. Om dat te bereiken is totale kwaliteit vanaf de start van het project tot aan de afsluiting belangrijk, of het nu gaat om product- of proceskwaliteit, of om de kwaliteit van mensen, materialen en methoden. Het kwaliteitsplan kan worden geïntegreerd in het projectplan of een separaat gedocumenteerd plan zijn. Inhoudelijk kan het worden gesplitst in twee delen. Het eerste is het programma van eisen en het tweede de voortgangsbewaking van de kwaliteit. Vanaf de definitiefase is er in feite bij de overgang van elke fase een kwaliteitsbepaling en vermelding van nodige kwaliteitsactiviteiten aan de orde. Deze worden gedocumenteerd in:het beslis-document van de betreffende fasen. Programma van eisen De activiteiten die moeten worden uitgevoerd voor het opstellen van een kwaliteitsplan zijn het verzamelen van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen en het selecteren van kritieke eisen. Bij de inventarisatie van eisen komen we de volgende soorten tegen: Randvoorwaarden: Dit zijn eisen die niet te beïnvloeden zijn, zoals internationale standaardnormen, wettelijke normen, veiligheidsvoorschriften enzovoort; Functionele eisen: Dit gaat om de functionaliteit van het eindresultaat. Welke functies moet het projectresultaat vervullen? Wat moet het kunnen doen? Hierin zal de mening van de gebruiker de grootste inbreng hebben; Operationele eisen: Deze geven aan hoe het projectresultaat moet worden bediend, in welke omstandigheid en waar het moet functioneren. Ontwerpvoorwaarden: Hier gaat het om opgelegde voorwaarden, maar anders dan wettelijke bepalingen. Deze, door de opdrachtgever opgelegde eisen, dirigeren bijvoorbeeld het soort materiaal dat moet worden gebruikt of de methoden, die moeten worden toegepast. Daarmee wordt de projectleider gekort in zijn keuze van uitvoeren. Door uit alle relevante bronnen informatie op tafel te krijgen komen we tot een volledig en eenduidig programma van eisen. Dit programma van eisen moet worden geaccepteerd door zowel de opdrachtgever als de projectleider. Het kan zijn dat gaandeweg het project de eisen wat zullen moeten worden bijgesteld. Daarom is het belangrijk dat daar procedures voor worden opgesteld. Ook zuilen de kwaliteitstoetsen moeten worden afgemeten aan bestaande standaardnormen. Om te weten of er tijdens het project wordt voldaan aan de eisen, dienen deze SMART te zijn, dat wil zeggen dat ze specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden moeten zijn. Voortgangsbewaking kwaliteit Het tweede deel van het kwaliteitsplan betreft de bewaking van de voortgang. Het is prachtig als er een pakket van eisen wordt neergelegd
voor het project en het resultaat, maar als er vervolgens geen controle is, bereiken we er nog maar weinig mee. Voor de bewaking van de eisen ten aanzien van kwaliteit moet er worden vastgelegd dat het projectresultaat wordt getoetst, waarbij moet worden gedefinieerd wie er toetst, wat diegene toetst en op welke manier dit wordt gedaan. Of het nu gaat om het eindresultaat of de tussenresultaten. Daarbij kunnen de eisen per deelproject verschillend zijn. Ook voor kwaliteitsplannen, die worden uitbesteed aan derden, moeten eisen of voorwaarden worden opgesteld. Om een projectresultaat goed te kunnen toetsen dient er een testplan te zijn en moeten de benodigde tools, methoden en mogelijkheden daarvoor beschikbaar worden gesteld. Ook moeten er eenduidige afspraken met inkopers worden gemaakt over materialen en andere inkopen. Voor de acceptatietoets moeten er proefpersonen worden benaderd, steekproefmethodes vastgelegd en criteria ten aanzien van de uitslag van de proeven opgesteld. Ook de verdere verwerking van de proeven moet worden bepaald; aan wie wordt er gerapporteerd? En wat gaan we doen met de uitslag, indien deze afwijkt van het gewenste resultaat? Deming-cirkel De activiteiten die we zien rondom de kwaliteitbewaking van een (deel-)project zijn ook onderste brengen in -een Deming-cirkel: Plan = het vaststellen van de kwaliteitsnorm (programma van eisen). Do = het uitvoeren van de plannen. Check = het meten van de kwaliteit en deze vergelijken met de norm. Act = zorgen dat de werkelijke kwaliteit gelijk wordt aan die van de norm. Beheersing van informatie en risico's Risicomanagement biedt ondersteuning aan andere beheersaspecten Informatiebeheersing is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Reden is dat de projecten en projectomgeving complexer worden. Daarnaast als gevolg van de laagdrempeligheid en de toegenomen ICTmogelijkheden. Bij ingewikkelde, technisch hoogwaardige projecten, waar] lij uitgebreide beschrijvingen en berekeningen horen, vormt informatiebeheersing zelfs het grootste deel van de totale projectinspanning. Beheersing van informatie Met de beheersing van informatie wordt ervoor gezorgd dat iedereen, die op de hoogte dient te zijn, weet wat waar is en daarnaast welke status het heeft en hoe betrouwbaar deze is. Informatiebeheersing moet voorkomen dat er misverstanden zijn en zorgt dat er beheerst wijzigingen kunnen plaatsvinden. Wat meer precies kunnen we de taken als volgt omschrijven: Identificeren, registreren en archiveren Met identificeren zorgen we ervoor dat alle vastgelegde informatie eenduidig herkenbaar is naar soort, onderwerp en status. Afhankelijk van de complexiteit kan identificatie worden uitgevoerd met behulp van coderingsystemen, maar waak ervoor dat de code leesbaar blijft. De meest belangrijke noteringen zijn de projectcode met startdatum. Deze notering kan worden aangevuld met het soort document, waarbij wordt aangegeven om welke versie het gaat, en de statuscode. Ook moet duidelijk zijn waar de informatie is opgeborgen, zodat deze is terug te vinden (archiefcode). En duinformatie dient beschikbaar te zijn voor die personen die daartoe bevoegd zijn. Door inzage in de registratielijst kunnen de betrokkenen bepaalde stukken opvragen voor verdere bestudering,
Distribueren, goedkeuren en wijzigen Alle deelnemers binnen het project moeten die informatie krijgen, dienoor hen noodzakelijk of wenselijk is om het project goed te laten verlopen. Daarbij moeten er heldere informatiestromen worden beschreven. Zo is duidelijk wie de documenten hebben opgesteld, wie ze hebben ontvangen en wat diegenen er mee doen. Ook ten aanzien van wijzigingen, bijvoorbeeld aan de hand van beslisdocumenten, dienen duidelijke procedures te worden opgesteld. Een manier van registreren van de routing kan de zogenaamde I/Q-matrix zijn. Op de horizontale as bovenaan de matrix worden de personen genoemd die op enig moment over de informatie moeten kunnen beschikken, In de verticale kolom staan de documenten :of informatiegroepen, die tijdens het project op enig moment voor een betrokkene beschikbaar moeten zijn. Op de matrix wordt kort geformuleerd bijgehouden wat er met de informatie moet gebeuren. Dit kan zijn: opstellen, ontvangen, distribueren, maar ook toetsen, fiatteren of archiveren. Plannen, bewaken en bijsturen Een informatieplan wordt in de meeste gevallen gemaakt in de eerste fasen van het project. Hierin staan de afspraken over zaken die hierboven zijn beschreven plus de regels over bewaken en bijsturen. Indien mogelijk worden al deze punten voor het hele project vastgesteld. Bij grote projecten worden in het informatieplan ook de regels vastgelegd over de inhoud, de huisstijl en vormgeving per doelgroep. Voor de communicatie en verspreiding worden bestaande systemen en ICT-voorzieningen zoals intranet en e-mail ingezet. De informatie en informatiestromen moeten ook worden bewaakt. Een projectleider zorgt ervoor dat iedereen binnen het project de juiste informatie heeft en omgekeerd ook moet leveren, zodat er niets tussen wal en schip raakt. Afspraken over de inhoud van en de beschikbare tijd voor de informatie worden vastgelegd in procedures of:schema's. Door begeleidende formulieren of zo nodig een aparte reminder is voor iedereen duidelijk wat er van hen wordt verlangd en hierop kan men ook de bevindingen noteren (gelezen, akkoord, een reactie enzovoort). Daar waar wordt gestuurd moet soms ook worden bijgestuurd. Ook bij het beheersen van informatiestromen. De procedures en gedetailleerde documenten zijn opgesteld ten dienste van het: project en de informatiebeheersing, ze mogen geen doel op zich worden. Ook dit is een taak van de projectleider. Beheersing van risico's Het laatste beheersaspect van een project is de beheersing van risico's of beter gezegd heeft risicobeheersing betrekking op alle andere vijf beheersaspecten. Risico's zijn onvoorziene gebeurtenissen, die een bepaald effect hebben. Deze kunnen niet altijd worden uitgesloten, maar met risicomanagement wordt wel voorkomen dat een knelpunt te laat wordt opgemerkt. Risicomanagement is het beheersen van risico's, door daar met regelmaat en op gestructureerde wijze mee om te gaan. Aan de hand van een risico-analyse worden ongewenste of onbekende gebeurtenissen in een project in kaart gebracht en wordt er gekeken naar de consequenties hiervan. Deze worden in volgorde van belangrijkheid gezet, waarna er voor zover mogelijk maatregelen worden voorbereid of getroffen. Er staat bewust niet alleen 'ongewenste' gebeurtenissen. Het kan ook zijn dat het risico een meevaller inhoudt, dan betreft het een onbekende gebeurtenis. Het is niet mogelijk om een honderd procent dekkende risico-inventarisatie uit te voeren. Risico's worden bedacht door projectprocessen tegen bepaalde invalshoeken te houden, zoals de technische invalshoek of de financiële of sociale. Er zijn er vele te bedenken. Het formuleren van een risico moet zo helder mogelijk gebeuren. Daarbij moet kunnen worden benoemd wijt het risico is (wat gaat er mogelijk niet goed?), de oorzaak (waardoor gaat het niet goed?).en het gevolg (wat is het effect van dat risico?). Door de kans en het gevolg in een matrix te brengen, wordt duidelijk voor welke risico's er als eerste oplossingen moeten worden gezocht. De aanpak van deze oplossingen zijn te verdelen in: a. vermijden (door bijvoorbeeld activiteiten te veranderen of uit te sluiten); b. verminderen (zo goed mogelijke voorzorgmaatregelen treffen);
c. overdragen (uit het project halen en door anderen laten doen); en d. accepteren (als het niet anders kan, blijft nog de mogelijkheid over om het risico te accepteren). Risicomanagement is inhoudelijk de verantwoordelijkheid van projectteamleden, maar door de t positieve, stimulerende houding van de projectleider ten opzichte van risicomanagement zal de kans van slagen het grootst zijn. Deming-cirkel ook hier van toepassing In de cyclus van risicomanagement komt de Derning-cirkel weer naar boven. 'Plan' staat voor het kiezen van de beheersmaatregelen; Do staat voor het uitvoeren van de beheersmaatregelen: 'Check' voor het evalueren en 'Act' voor het actualiseren van de risicoanalyse, waarmee de cirkel rond is. Procedures helpen effectief met projecten om te gaan Het opstellen van procedures is zeer nuttig; deze geven richting aan managementprocessen en verhogen de effectiviteit in en om projecten. Hiermee wordt het consistent handelen bevorderd en de mogelijkheid;geboden om tot een gezamenlijke taal te komen, die voor iedereen duidelijk is. Bekende projectmanagementprocedures zijn PRINCE2 en PM BoK, dat staat voor Project Management Body of Knowledge. Inmiddels is er ook een aantal methodes voor projectmanagement ontstaan die met name worden toegepast bij ICT-ontwikkelprojecten, waaronder DSDM, RUP, extreme Programming (XP), RAD en agile projectmanagement. Verder is bekend de ISO 10006, de sinds 1997 uitgegeven:specifieke richtlijn voor kwaliteit in projectmanagement. We beperken ons in dit dossier tot PRINCE2. PRINCE2 PRINCE2 is een van oorsprong Engelse methode, die is ontstaan uit het samenbrengen van best practices en onder de naam PROMT als standaard werd gebruikt voor projectmanagement bij de Engelse overheid. PROMT (II) werd in 1989 omgedoopt tot PRINCE (Projects IN Controlled Environment) en is in 1996 verder uitgewerkt tot PRINCE2. De projectmanagementmethode PRINCE2 is opgebouwd uit acht componenten, acht processen en drie technieken. Componenten Business case: Dit is het projectplan, waarin reden, opties, baten, kosten, risico's, tijd en geld staan beschreven; Organisatie: Deze is opgebouwd uit een Corporate/programmamanagement en een Project Management Team (PMT), bestaande uit de Projectstuurgroep (Senior User, Business Executive en Senior Supplier), de projectleider en teammanager(s). Plans: Naast het Project Plan (totale project) is er ook voor elke fase een Stage Plan (of faseplan). Per teammanager:kan er een Team Plan worden opgesteld. Zijn er afwijkingen ten aanzien van kosten of tijd binnen een geformaliseerd faseplan, dan dient de projectleider een Exception Plan te maken. Controls: Hieronder vallen de beheersingsmechanismen van PRINCE2, bijvoorbeeld de fasen, die worden gebruikt voor rapportages over de voortgang van het project ten opzichte van de planning. Risicomanagement; Beheersing van de risico's, die zich kunnen voordoen door deze af te stoten, te beperken, om te buigen dan wel er mee om te gaan. Kwaliteitsmanagement in een projectomgeving: Hiermee willen we bereiken dat aan de kwaliteitsverwachtingen zoals opgesteld door de klant wordt voldaan alsmede aan de kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de productbeschrijving. Configuratiemanagement: Het zorgvuldig identificeren, registreren, volgen en zekerstellen van de producten en productdocumentatie voor een efficiënte manier van werken. Change Control: De controle op kleine wijzigingen die zijn ontstaan door aanvragen, off-specificaties of project issues. Deze controle wordt uitgevoerd door de Change Authority,
naar aanleiding van een Change Request van de projectleider. Processen De processen, die in PRINCE2 worden onderscheiden, zijn: opstarten van een project; initiëren van een;project; beheersen van een fase; managen productoplevering; managen van faseovergangen; afsluiten van een project; opstellen van een plan; en: dirigeren van een project. Technieken Product based planning: Een productgerichte planning met een productgeoriënteerde benadering. Zo wordt inzicht verkregen in alle (deel-)producten die het project gaat opleveren. De stappen binnen deze planning zijn: a) product breakdown structure (productdecomposide), b) productbeschrijvingen c) product flow diagram (productstroomschema). Change-control-benadering: Deze benadering houdt in een procedure voor de aanpak van wijzigingen in een project. Elke wijziging wordt behandeld als een project issue. Dit zijn onder andere wijzigingsvoorstellen off-specificaties. Zo'n wijzigingsverzoek wordt als volgt afgehandeld: a) vastlegging van een verzoek b) terugkoppeling aan degene die het verzoek heeft ingediend; c) analyse van de impact van de wijziging d) besluitvormingproces. Quality review: Het op gecontroleerde wijze toetsen van de kwaliteit van producten, Daarbij richt men zich uitsluitend op controleren op fouten en niet op het aanbrengen van verbeteringen. Hiermee wordt zeker gesteld dat de resultaten c.q. producten overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers en voldoen aan de gestelde eisen. Boeken over projectmanagement Praktisch Projectmanagement 2 Auteurs: Ten Gevers & Tjerk Zijlstra Uitgever: Academie Service Praktisch Projectmanagement 2 is een veelzijdige, praktische leidraad bij het vaardig voorbereiden en managen van allerlei typen projecten. Een goed uitgewerkt projectplan legt de basis voor een goede projectuitvoering. Maar vervolgens komt het op mensen aan. En op de vaardigheid van de projectmanager om met iedereen in en rond het project te communiceren en een doelgerichte samenwerking tot stand te brengen. De opbouw van het boek loopt van projectvoorbereiding tot en met projectafsluiting. In de eerste vier hoofdstukken worden de belangrijke aspecten van de projectvoorbereiding naar voren gehaald. De beheersing van de projectuitvoering staat centraal in hoofdstukken 5 t/m 10. Hoofdstuk 11 en 12 zijn gericht op de ontwikkeling van de projectmanager in brede zin. Het boek maakt onderdeel uit van de serie praktijkgidsen voor Manager en Ondernemer. Projectmanagement Auteur: Ir. E. Burnaby Laurier Uitgever: Academie Service Een standaardmethode voor projectmanagement bestaat niet, aldus de auteur van het boek Projectmanagement met als ondertitel Handboek voor IPMA-certificatie. In 566 pagina's wordt (in zes delen) ingegaan op de vraag wat projecten zijn, hoe je deze opzet en welke organisatie daarbij wenselijk is. Daarnaast komen de planning van een project, de besturing en de financiën aan bod. Wij zijn bij deel 7: leidinggeven en gedrag, waarna in deel 8 de communicatieve vaardigheden van een projectmanager worden beschreven. In deel 9 gaat Burnaby dieper in op onderwerpen als inkopen en uitbesteden, juridische aspecten en VGM. Met deel 10 worden de houding en vaardigheden van de manager behandeld.