Project Management en Innovatie Wouter Huurman, Hogeschool Rotterdam, 2013, Project & Programma management Intro Wat is de je gedachten als je hoort dat iemand projecten beheerd? Gantt- diagrammen maakt? De Scope samenstelt? Opdrachten delegeert aan project medewerkers? Waarom projectleiding? Zoals ik het zie is; Succesvolle projecten, worden uitgevoerd door succesvolle projectteams. Met andere woorden, succesvolle projecten vereisen menselijk en persoonlijke leiderschap, om zo de projectgenoten op één lijn te krijgen en zich te verplichten aan de morele taken die volbracht moeten worden. Iets dat niet als een verplichting zou moeten aanvullen maar omdat de project genoten de eigen motivatie hebben om projecten tot zich te nemen als hun eigen. (Turner & Müller 2005, 49) houden aan tijdens hun onderzoek dat gebruikelijke leiderschap stijl, competenties en emotionele intelligentie betere projectsucces oplevert bij het managen van projecten. Vaak als ik op mijn stage begon over de leiderschap en aansturing, hoorde ik gekreun en zag ik twijfelende blikken; leiderschap is inderdaad een van de grootste uitdagingen van het projecten. Korte Samenvatting In dit artikel beschrijf ik mijn ervaring over het observeren van leiderschap en samenwerking binnen verschillende bouwteams. Hierin wordt niet één bepaald niveau beschreven maar ga ik over verschillende projectteams binnen één bedrijf. Zonder de specifieke beroepsproducten te benoemen die opgeleverd moeten worden. Maar naar verschillende manieren van leidinggeven en hoe het beter zou kunnen. Ook hoe er persoonlijk met elkaar omgegaan moet worden en over de cultuur van een project en het behalen en indelen van projectsucces. Kernwoorden: Project, leiderschap, management, cultuur, keuzes. Aristoteles schreef ooit dat een leider moet beheersen over de volgende drie aspecten: Bouw relaties op met wie je moet leiden. Verdedig je morele visie Gebruik logica om keuzes te begeleiden Is dit wat er nodig is, leiderschap tonen over een projecten. Of ligt het project succes en de innovatie daarvan, niet bij de projectmanagers. Project keuze Als een project wordt aangenomen hoe worden de keuzes gemaakt voor het kiezen van een geschikte project leider. Vaak is het gebruikelijk dat er
wordt gekeken naar de beschikbare kandidaten en de ervaring van de projectleider. Maar of de projectleider zelf echt past bij het desbetreffende project wordt niet uitgezocht terwijl er een verband ligt tussen het succes van een project en de bijbehorende management. Natuurlijk zullen allen projectleiders hun best doen om de belangrijke doelstellingen te behalen. Zoals wordt beschreven in het artikel Project and projectmanagers; Hun aandacht ligt meer in het kader van het operationele manier van denken en dat is kort gezegd "de klus, te klaren." De meeste projectmanagers zien hun prestaties als succesvol afgerond, wanneer ze klaar zijn met het project en het was op tijd, binnen het budget, en de specificaties ook wel de scope naar kwaliteit geleverd was. Deze "operationele mindset" is duidelijk terug te vinden in het project management literatuur, die van oudsher de punten tijd, budget, en de prestaties, als de belangrijkste indicatoren van het succes van het project heeft. (DVIR, SADEH en MALACH- PINES, 2006, 39) Wanneer je de managers op gebied van motivatie en emotie zou gaan selecteren verbeterd dat zowel de prestatie van het project als het managen van het project zelf. (Dulewicz & Higgs 2003) hebben bewezen dat er vier competenties zijn die het leiderschapsvaardigheden verbeterd: Waarneming Emotie Motivatie Gedrag In test resultaten kwam het neer op de volgende drie punten. Intellectueel (IQ) Management kwaliteiten (IQ) Emotie (IQ) Het verbeteren van de leiderschapsprestatie gaf de volgende percentage in het belang van de drie competenties. Intellectueel verzorgd 27%, management 16% en emotionele competentie 36%. Daardoor is de emotionele competentie vee betekent, maar de andere twee zijn belangrijk. Deze competenties zijn geweldig voor de projectmanagers maar ook de andere projectleden kunnen hierop geselecteerd worden en zo kan een team ontstaan met meer gevoel en begrip voor elkaar door dezelfde mind- set. En het aansturen van je projectleden kan hierdoor vergemakkelijken. Team management De situatie is altijd hetzelfde: het krijgen van steun van teamleden is niet makkelijk, alleen maar omdat ze zijn toegewezen aan het team betekent niet dat ze zullen committeren aan het project. IPMA- D beschrijft het volgens de theorie van Tuckman; Dit komt ook omdat een team niet
in één keer een succesvolle machine die het kan zijn. Het op elkaar afstemmen van de succesfactoren kost tijd inzet. Om tot een een zekere teamvolwassenheid te komen onderscheidt Tuckman vijf fasen: Horming, Storming, Norming, Performing en Adyourning. (Van Aken, Hedeman en Riepma, 2010, 245) In de realiteit is het niet altijd ter sprake dat deze fasen doorlopen worden omdat er geen tijd voor wordt gemaakt projecten stoppen hebben vertraging mankracht worden doorgestuurd. Zo krijgen individu bij het bedrijf geen hou vast. Waardoor optimale prestaties uit blijven. Tijdens de stage kon ik concluderen dat de succesvolle teams, een betere manier hadden op gebied van samenwerking. Waar ze respect hadden voor elkaars specialisme en vaardigheden. En elkaar aanvulde waar nodig was. Dit zijn tevens de teams die bij elkaar worden gehouden en door de jaren hechte banden met elkaar hebben gelegd. Communicatie en onderwijs waren de belangrijkste elementen, die meehielpen aan het succesvolle team. Dit team koos er voor om hunzelf af te stemmen op de verplichtingen van het grotere project. De waarde van het project voor de organisatie, waar iedereen deel van uit maakt en de succescriteria van het project voorop te stellen. Natuurlijk zaten er ook projectleden tussen die bestempeld waren als de rotte appels, die werden dan ook heel nauwkeurig gescheiden van de rest van de groep. De vraag is of dit de oplossing was? Want in de realiteit kan je niet zomaar een werknemer ontslaan, dus de rotte appels rollen niet vanzelf weg. Is het daarom niet handiger om de rotte appels te benaderen hoe zij zich zelf zien binnen het project als minst belangrijke stakeholder. Zo kunnen de rotte stukken weg gesneden worden en hem daardoor weer kan betrekken bij het team. Scharmer verteld in een interview; Zeker! Een van de concrete uitingen is dat je als leider van een organisatie of een deel daarvan je systeem vanaf de randen bekijkt. Dat je je verplaatst in de schoenen van je minst belangrijke stakeholders en dat je daar goed om je heen kijkt en luistert. Niet meteen zelf antwoorden geven, maar gewoon vragen stellen. Dat brengt je in de juiste modus om te luisteren en zodoende nóg meer te begrijpen. (Scharmer, 2013, 23) Want daar gaat het om bij leiderschap, het luisteren naar en het begrijpen van alle projectleden op een menselijke en persoonlijke manier. Het betrekken en motiveren van teamleden, niet alleen de makkelijke leden betrekken bij een project. De uitdaging ligt in de enkelingen, die niet in het team past. Want voor dat je het weet worden er meer
projectleden betrokken bij de denkwijze van de enkeling. Daarop vertelt Scharmer; Waarbij we niet meer allemaal ons eigenbelang najagen, maar allemaal oog krijgen voor het grotere gezamenlijke belang en van daaruit onze keuzes maken. In een nieuw economisch raamwerk, waarbij bedrijvigheid en ondernemerschap niet op het ego gericht zijn, maar onderdeel zijn van een sociale beweging. Zodat je weer in verbinding staat met je werkelijke dieperliggende doelen als ondernemer. (Scharmer, 2013, 23 t/m 25. ) Toch constateer ik uit eigen ervaring dat de meeste bouwteams alleen voor zichzelf werken. Ook binnen de teams zelf wordt er veel gewezen naar een ander, zolang die gene zelf maar niet de risico s hoeft te dragen. Grotendeels is dit te wijzen aan de cultuur van een bedrijf. Wanneer er ruimte is voor fouten, ligt de druk veel lager op het personeel. Zo durfden ze sneller initiatief te tonen als het maar goed genoeg wordt aangemoedigd door de teamleiders. Cultuur en Organisatie Helaas is de realiteit anders op de dag van vandaag, hangt er nog steeds een donkere wolk boven iedereen. De economische crises, die veel bedrijven de kop hebben gekost. De ego die nodig is om te overleven en zo min mogelijk uit handen geven. Wanneer maakt de ego definitief plaats voor eco? Zo suggereert Scharmer dat het niet lang meer zal duren voordat het tij gaat keren en we allemaal ecologische stappen gaan ondernemen. Ik erken direct: het is heel menselijk om egoïstisch te zijn. Willen we als mensheid echter verder kunnen, dan zullen we het ego toch echt moeten verleggen naar eco. Al was het alleen al omdat de planeet het anders niet aan kan. (Scharmer, 2013, 25). Het zou mooi zijn als iedereen uit zichzelf het goede en de juiste stappen zou nemen. Maar zo werkt het niet, er moet persoonlijke winst in zitten anders gaat de kop rollen. Is het niet van de enkeling dan wel van een groot bedrijf. Iedereen denkt en handelt naar één ding; De kop boven water houden tot dat de storm gaat liggen. Misschien als de economische crises voorbij is dat iedereen zich wat vrijer voelt om weer de risico s te nemen die nodig zijn om het mogelijk te maken om zich wat vrijer te voelen om projectmatig samen te kunnen werken zonder de risico s te hebben de baan te verliezen en of het bedrijf. De Marktcultuur is niet makkelijk in deze zware tijden voor bedrijven. Toch zou het juist op dit moment gewenst zijn om tijdens projecten juist meer vrijheid te hebben. Die het toelaat om mensen toekomstgericht te
werken en risico s durven aan te gaan. Dit bied kansen voor de omgeving en organisatie, als de individu wordt gewaardeerd om zijn initiatief en visie. Waarop minder nadruk ligt op het beheersen van het project. Conclusie Hoe wordt project succes bereikt? Het vergt speciale leiderschap die niet bij iedereen te vinden is. Toch kan het met verschillende richtlijnen sneller bereikt worden. Focus met het team op openheid deel met elkaar en beschouw elkaar als gelijken. Behandel als leider iedereen individueel, maar verwachtingen mogen er altijd zijn van de teamleden. Geef ruimte voor eigen ingevingen, waardoor het mogelijk Literatuur is de teamgenoten aantespreken indien zij niet met hun emoties in het project zitten. Natuurlijk is de situatie waar we nu inleven niet de ideale omgeving. Of toch wel? Misschien kan door de vrijheid en persoonlijke keuze van een team lid op het desbetreffende project. Leiden tot ontplooiing en zal hij zich ontpoppen van een pion. Tot een zelfstandige loper, in het spel. In plaats van zich alleen bekommeren om zich zelf naar het grotere plaatje kijken en een actief lid worden in het grotere spel. Vaak wordt vergeten dat je te maken heb met mensen waarvan de communicatie het belangrijkste is en dat is nou net iets, wat moeilijk in te plannen is in de Gannt- Chart!
Literatuur Scharmer, O. (2013). Leiden is sterven. Managment Scope, (06), p.67. Dvir, D.O.V., Sadeh, A. & Malach-pines, A.(2006). PROJECTS AND PROJECT MANAGERS: THE RELATIONSHIP BETWEEN PROJECT MANAGERS PERSONALITY, PROJECT TYPES, AND PROJECT SUCCESS., p.13. Verkregen op 27-09-2013, SIENCE DIRECT. Riepma, R., Hedeman, B. & Aken, T. (2010). Projectmanagement voor het HBO op asis van IPMA-D. Tweede druk, p. 442. Turner, J. & Müller R. (2005) THE PROJECT MANAGER S LEADERSHIP STYLE AS A SUCCESS FACTOR ON PROJECTS : A LITERATURE REVIEW., p.12. Verkregen op 01-11-2013, Science Direct. Dulewicz, V., & Higgs, M. J. (2000). Emotional intelli- gence: A review and evaluation study. Journal of Managerial Psychology, 15(4), 341 368. Dulewicz, V., & Higgs, M. J. (2003). Design of a new instrument to assess leadership dimensions and styles. Henley Working Paper Series HWP 0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College. Dulewizcz, V., & Higgs, M. J. (2004). Leadership dimen- sions questionnaire: Organisation context, leader perform- ance & follower commitment. Henley Working Paper Research Note. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Aantal woorden ~ 1700 Woorden