BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Oplossingsfase dienstverlening Project "Bunnikse Kwaliteit" Pagina 1
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Werkwijze... 4 3. Resultaten Oplossingsfase... 5 4. Ideeën voor de (nabije) toekomst... 8 Bijlagen... Pagina 2
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING 1. Inleiding Deze Oplossingsfase is een werkdocument en maakt onderdeel uit van het project Bunnikse Kwaliteit. Het komt voort uit het Plan van Aanpak bezuinigingen 2015 2017 Bunnikse Kwaliteit, vastgesteld door de gemeenteraad op 31 oktober 2013. In het Plan van Aanpak bezuinigingen 2015 2017 spreekt de gemeente Bunnik uit graag met de samenleving de bezuinigingsopgave te realiseren. Dit is niet om de makkelijke weg te kiezen: leg het probleem terug in de samenleving. Zij doet dit vanuit de oprechte wens om de in Bunnik aanwezige krachten, expertise en creativiteit aan te boren en te benutten. Zodat het vraagstuk over de inzet van de middelen die wel beschikbaar zijn gezamenlijk kan worden opgepakt. Voor dit proces is gekozen voor een zeer interactieve vorm van werken. In hoofdstuk 2 is het proces voor de Oplossingsfase beschreven. In hoofdstuk 3 staan de resultaten benoemd. In hoofdstuk 4 gaat staan ideeën genoemd voor de (nabije) toekomst. De concrete voorstellen zijn als bijlagen toegevoegd. Pagina 3
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING 2. Werkwijze In het Plan van Aanpak is gekozen voor een zeer interactieve vorm van werken. Deze kenmerkt zich door een werkvorm waarbij een zo breed mogelijke groep van experts met een mix van deskundigheid, ervaringen en doelgroepen uit de Bunnikse samenleving participeerden: de werkvorm was zowel in doorlooptijd als in uitvoering beperkt. Hierdoor was het beroep op de deelnemers relatief kort, maar zeer intensief. In de verkenningsfase ging het om het verkennen van het probleem vanuit alle denkbare perspectieven en is door de expertgroep een visie opgesteld. Deze visie heeft in de Oplossingsfase gediend als toetssteen bij de beoordeling van de bezuinigingsvoorstellen. Overigens kan deze visie ook in de toekomst gebruikt worden als toetssteen bij keuzes rond dienstverlening en interne bedrijfsvoering. De visie is opgenomen in bijlage I. De themabijeenkomsten in de Oplossingsfase vonden plaats op: Dinsdag 13 mei in het Postillion hotel Utrecht-Bunnik Maandag 26 mei in het gemeentehuis Donderdag 5 juni bij Broekies Buiten in Odijk. De bijeenkomsten werden geleid door de procesbegeleider vanuit de eigen organisatie, die de taak had om niet inhoudelijk te sturen maar een zorgvuldig doorlopen proces in gang te zetten en te bewaken. Voor het thema dienstverlening was dat Birgitte Silvester. Daarnaast was de voorzitter van de werkgroep Dienstverlening (lid Projectgroep), Ankie van Ingen, aanwezig. VERVOLG Aan het einde van de Oplossingsfase worden de resultaten daarvan voorgelegd aan het college. Na instemming van het college worden de resultaten van de Oplossingsfase ter besluitvorming aan de gemeenteraad aangeboden. Voorafgaand aan de besluitvorming worden de voorstellen door de expertgroepen gepresenteerd aan de gemeenteraad in een werkbijeenkomst op 16 juli 2014. De gemeenteraad zal tijdens de begrotingsraad op 6 november 2014 een besluit nemen over de voorstellen. De gemeenteraad heeft de politieke vrijheid om bij de finale besluitvorming politieke afwegingen te maken, mits zorgvuldig beargumenteerd. Pagina 4
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING 3. Resultaten Oplossingsfase In het Plan van Aanpak bezuinigingen 2015 2017 Bunnikse Kwaliteit, heeft de gemeenteraad inhoudelijke uitgangspunten geformuleerd. Eveneens is er per thema een bezuinigingsopgave geformuleerd. UITGANGSPUNTEN De gemeenteraad stelde de volgende inhoudelijke uitgangspunten: De thema s waarmee gewerkt wordt, zijn: sociaal domein, fysiek domein en dienstverlening. Wettelijk verplichte uitvoering van taken is leidend met dien verstande dat de ruimte in de invulling en uitvoering wordt opgezocht. Maatschappelijke gevolgen van de bezuinigingsvoorstellen moeten worden beschreven. TAAKSTELLING De gemeenteraad van Bunnik heeft de bezuinigingsopgave vastgesteld op 1.000.000 voor 2017 en voor de jaren 2015 en 2016 op 700.000. Deze taakstelling is als volgt over de drie thema s verdeeld: Thema Getal op basis van bezuinigingstaakstelling 2017 Sociaal domein 250.000 Fysiek domein 250.000 Dienstverlening 500.000 Totaal 1.000.000 BEZUINIGINGSVOORSTELLEN Alle leden van de expertgroep hebben voorafgaand aan de eerste avond van de Oplossingsfase drie bezuinigingsvoorstellen ingediend. Deze voorstellen zijn vervolgens tijdens de eerste avond verder aangescherpt door alle experts. Vervolgens zijn deze voorstellen voorgelegd aan de ambtelijke organisatie voor een ambtelijke reactie. Tijdens de tweede avond is een keuze gemaakt van voorstellen die het meest kansrijk zijn en een substantiële bezuiniging opleveren. Daarnaast heeft expertgroep zelf nog een voorstel toegevoegd. Op de derde avond is een definitieve keuze gemaakt welke voorstellen zullen worden aangeboden. Pagina 5
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in de volgende voorstellen: Bezuinigingsvoorstellen 2015 2016 2017 1 Gemeentehuis 16.600 16.600 16.600 2 Website 9.500 9.500 9.500 3 Budget Werving & Selectie 15.000 15.000 15.000 4 Budget Arbodienstverlening 15.000 15.000 15.000 5 Fusie ambtelijke organisatie/samenwerking 0 150.000 150.000 6 Klantcontactcentrum (KCC) 14.000 14.000 49.000 7 Inkoop PM PM PM 8 Reductie formatie P&O 0 37.500 50.000 9 Gedifferentieerde en elektronische dienstverlening 50.000 50.000 150.000 10 Reductie loonkosten 350.000 350.000 350.000 Subtotaal 470.100 657.600 805.100 11 (laagste prioriteit:) Afschaffing Persoonsgebonden budget personeel (in het kader van cafetariamodel) 0 35.000 35.000 Totaal 470.100 692.600 840.100 Niet nader uitgewerkte bezuinigingsvoorstellen: Voorstel: 12 Kostendekkend maken leges volgens principe minimum dienstverlening versus extra diensten tegen betaling 13 Verbreding (meer deelnemers) en verdieping (meer doen) samenwerking ICT en diensten naar gebruik afnemen Advies: Nader onderzoek Na strategische keuze RIDgemeenten, nader onderzoek mogelijke bezuinigingen. Pagina 6
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING TOETSING AAN DE VISIE De bezuinigingsvoorstellen zijn getoetst aan de visie die de expertgroep Dienstverlening in de Verkenningsfase heeft vastgesteld (zie bijlage 1). Doen én laten 2, 6, 8, 10 Digitaal waar het kan, persoonlijk waar het moet 3, 6, 9 Keuzevrijheid in servicegraad 12 Borging minimum voorzieningenniveau Naar een doelmatige en adequate organisatie 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13 Pagina 7
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING 4. Ideeën voor de (nabije) toekomst De expertgroep Dienstverlening adviseert de gemeenteraad om de door de expertgroep opgestelde visie op dienstverlening en interne bedrijfsvoering Doen én laten (bijlage I) verder uit te werken en als toetssteen te blijven gebruiken bij toekomstige beslissingen. De expertgroep Dienstverlening heeft geconstateerd dat de voorstellen om meer naar een faciliterende rol van de gemeente toe te gaan met name in het Fysieke en Sociale Domein zijn gelegen. Bij Dienstverlening gaat het veelal om wettelijke en/of kerntaken en de interne bedrijfsvoering is volgend. Verder adviseert de expertgroep om nader onderzoek te doen naar keuzevrijheid in servicegraad, zoals verwoord in de visie. Tot slot wil de expertgroep graag op gezette tijden geïnformeerd worden over de resultaten van de bezuinigingsvoorstellen Bunnikse Kwaliteit. Pagina 8
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Bijlagen I. Visie op dienstverlening en interne bedrijfsvoering II. III. Deelnemerslijst Bezuinigingsvoorstellen
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Bijlage I - Visie op dienstverlening en interne bedrijfsvoering Doen én laten De strikte scheiding tussen publiek en privaat domein vervaagt. Burgers, ondernemers en verenigingen participeren, nemen maatschappelijke verantwoordelijkheid en mogen dan ook niet vanzelfsprekend alle mogelijke vormen van dienstverlening eisen van de gemeente Bunnik. De leidraad voor deze visie is de ladder van overheidsparticipatie. Traditioneel zit de gemeente in veel gevallen hoog op deze ladder. Met nieuwe vormen van dienstverlening en met een innovatieve bedrijfsvoering kan de gemeente een aantal treden lager op de ladder plaatsnemen. De uitwerking in thema s laat zien wat de gemeente doet en vooral wat het laat. Kernwaarden voor de uitwerking: samenwerken; vraaggericht; laten wat kan, doen wat moet; tegenprestatie; zakelijk ondernemerschap; kostendekkend; Bunnikse schaal Digitaal waar het kan, persoonlijk waar het moet Als kleine gemeente is het onmogelijk om op alle fronten persoonlijke dienstverlening aan te bieden. Meer dan nu wordt de dienstverlening gedigitaliseerd, daar waar dit winst oplevert; voor de klant en voor een doelmatige organisatie (dus niet digitaliseren als doel op zich!). Tegelijkertijd ontstaan nieuwe vormen van persoonlijke dienstverlening, waarbij lokale ondernemers een nadrukkelijke rol pakken. Denk aan het afhalen van je paspoort bij de boekhandel of een WOZ-spreekuur door de jurist van het verzorgingshuis. Op die manier buigen we de kleinschaligheid om van een bedreiging naar een kans! Keuzevrijheid in servicegraad De gemeente biedt een basisniveau van dienstverlening aan, dat voor iedereen gelijk is. Op de beschikbaarheid van dit vangnet kunnen alle burgers vertrouwen. Uitgebreidere vormen van dienstverlening biedt de gemeente aan, maar dan tegen betaling. De gemeente volgt daarin flexibel de behoefte van de samenleving aan gemeentelijke diensten.
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Borging minimum voorzieningenniveau De gemeente heeft baat bij goed functionerende voorzieningen voor burgers, verenigingen en stichtingen. Ze dragen bij aan een aantrekkelijk woonklimaat en sociale cohesie en dienen vaak een maatschappelijk belang. De gemeente creëert een klimaat waarbinnen voorzieningen (denk aan detailhandel, sportverenigingen, bibliotheek) kunnen ontstaan en voortbestaan. De nadruk ligt daarbij op faciliteren en waar nodig op (incidenteel) stimuleren. Bij subsidies staan de zelfstandigheid van de ontvanger en het leveren van tegenprestaties voorop. Naar een doelmatige en adequate organisatie Uit de visies op de dienstverlening en het sociale en fysieke domein volgen nieuwe eisen waaraan de gemeentelijke organisatie moet voldoen. De inrichting van de bedrijfsvoering sluit qua competenties en kennis naadloos aan bij de nieuwe rollen en taken van de gemeente en de behoeften in de samenleving. Met de nieuwe organisatievorm is de gemeente in staat om snel te reageren op veranderende eisen en behoeften uit de maatschappij. Samenwerking met burgers, ondernemers en verenigingen, maar ook met regionale partners, is daarin een belangrijke drijfveer.
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Bijlage II - Deelnemerslijst NAAM Christel Roeten Eiso Reinders Elcke Strijbosch*) Els Otterman Gerrit Vink Jan Lucas van Koppenhagen Jeroen Broekman Jeroen Lucassen Martin de Kruijf*) Oscar Larik Ronald Michels Rutger Nienhuis Steven de Groot Ambtelijke ondersteuning: - Birgitte Silvester - Ankie van Ingen *) alleen in de Verkenningsfase Woonkern Bunnik Bunnik Bunnik Bunnik Odijk Werkhoven Werkhoven Bunnik Odijk Bunnik Bunnik Bunnik Bunnik
BUNNIKSE KWALITEIT OPLOSSINGSFASE DIENSTVERLENING Bijlage III - Bezuinigingsvoorstellen
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 1: Gemeentehuis Voorstel (inhoud, kort) 1. Vastgoedoptie: het pand verkopen aan een beleggingsmaatschappij en vervolgens terug huren. Eventueel ook voor alle gemeentelijke gebouwen. 2. Of deel van het pand verhuren, ambtenaren deels buiten gemeentehuis werken, zoals in andere gemeenten ook gebeurt. ZZP-ers werkplek bieden en in ruil advies of andere diensten laten verlenen 3. Slimmere planning gebruik gemeentehuis buiten en/of tijdens kantooruren en eventuele verhuur vergaderruimtes gemeentehuis aan derden (buiten kantooruren). Onderbouwing - Ad 3: Buiten kantooruren een bijeenkomst op het gemeentehuis betekent altijd licht, elektriciteit en de aanwezigheid van een bode. Dit zou je kunnen beperken tot de avonden dat het gemeentehuis toch al gebruikt wordt door Raad en fracties. (Om bewustwording te creëren dat het serieus is zou je de betreffende medewerker het gebruik van het gemeentehuis op andere avonden van zijn eigen budget laten betalen). Bundelen van vergaderavonden: niet iedereen op wisselende avonden maar probeer dit met elkaar te combineren. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement - Ad 1: Is dit niet eenmalig even verdienen en in de loop van tijd alleen maar kosten maken? - Ad 3: Geen. Leidt tot besparing die weer gebruikt kan worden voor de verbetering van de dienstverlening. Kanttekeningen - Ad 1: Heb je dan nog voldoende zeggenschap? Is dit wel goedkoper? In deze tijd is het juist minder waard dus verlies op balans. Je koopt vooral risico af en een belegger zal dit risico beprijzen door hogere huur. - Ad 3: Welke organisaties/bedrijven zouden willen werken vanuit het gemeentehuis --> eerst inventarisatie hiervan alvorens prijzen te vragen of te verhuren. Financieel 2015 2016 2017 Besparing 50.000 50.000 50.000 Kosten Saldo Consequenties formatie Voorwaarden invoering Risico s - Ad 1: Nieuwe eigenaar bepaalt onderhoudsniveau. Dit kan gevolgen hebben voor uitstraling of de huurprijs. Tijdspad
Ambtelijke reactie: Ad 1: Verkopen aan derden nu betekent een eenmalig voordeel afhankelijk van de marktsituatie. Deze partijen zijn commercieel en/of minimaal kostendekkend. Op dit moment is de markt om te verkopen niet optimaal, wat betekent dat het met name voor vastgoedpartijen voordeel biedt. Op termijn aantrekken van de markt houdt in dat we weer een hogere huur gaan betalen. Tot slot betekent dit scenario dat verbouwingen en aanpassingen in het onderhoud direct zullen worden doorberekend, dit maakt dus geen verschil met de huidige situatie. Een voordeel van deze optie is wel dat we naar de toekomst toe flexibeler zijn m.b.t. tot benodigde kantoorruimte en geen specifieke kennis in huis hoeven te hebben m.b.t. tot vastgoed verhuur, onderhoud en beheer. Binnen dit laatste kader valt ook de optie om dit te dan ook te laten gelden voor alle vastgoed binnen de gemeente. Ad 2: Breder en slimmer gebruik van het gemeentehuis, diensten en voorzieningen zijn onderdeel van het project: Bunnikse Manier van Werken (Het Nieuwe Werken). Dit project zit in de laatste beslisfase en geeft ruimte aan het verhuren van (flexibele)kantoorruimte en voorzieningen zoals vergaderruimtes en gerelateerde facilitaire diensten. Het verhuren van vrije kantoor ruimte en flexwerkplekken aan bv ZZP-ers maakt o.a. onderdeel uit van dit project. Deze optie vraagt een andere expertise m.b.t. gebruik van en grip op de kosten van huisvesting. Dit vraagt meer expertise op het gebied van regie, coördinatie en contractmanagement. Grote vraag is of deze optie uiteindelijk ook echt financieel voordeel oplevert, sec voor de ambtelijke organisatie wel als deze in de toekomst alleen maar kleiner gaat worden en zich meer buiten het gemeentehuis gaat afspelen. De te verwachten huurinkomsten als gevolg van dit project zijn reeds in de begroting voor 2014 verwerkt, t.w. 15.000,-- (uitgaande van 50% verhuur van één verdiepingsgang). In de bijgestelde plannen is het mogelijk om 2 gangen te verhuren, i.c. zou dan nogmaals 15.000,-- aan huur verdiend kunnen worden. Dit laatste bedrag is nog niet in de begroting opgenomen en zou nu als bezuiniging meegenomen kunnen worden. Daarnaast is in een paar gemeenten in de regio een pilot gestart om gezamenlijk maatschappelijk vastgoedbeheer op te zetten. Zodra de resultaten bekend zijn, zullen wij onderzoeken of dit voor ons ook opportuun is. Ad 3: Breder en slimmer gebruik van het gemeentehuis, diensten en voorzieningen zijn onderdeel van het project: Bunnikse Manier van Werken (Het Nieuwe Werken). Dit project zit in de laatste beslisfase en geeft ruimte aan het verhuren van (flexibele)kantoorruimte en voorzieningen zoals vergaderruimtes en gerelateerde diensten. Belangrijke voorwaarde voor het breder verhuren van voorzieningen is dat flexwerken mogelijk wordt binnen de organisatie waardoor extra ruimte vrij komt. Verder is voorwaarde dat de facilitaire dienst zicht ontwikkeld als gastheer en leverancier van diensten zodat hiermee extra omzet, zoveel mogelijk binnen de bestaande structuur, verkocht kunnen worden. Daarnaast is het mogelijk nieuwe diensten te ontwikkelen op aanvraag van de doelgroepen. In de begroting 2014 zijn reeds de huuropbrengsten van verhuur van kantoorruimten ingeboekt. Voor vergaderruimtes is (nog) geen bedrag ingeboekt, omdat e.e.a. nog verder onderzocht moet worden op het punt van haalbaarheid.
Mogelijke opbrengsten door verhuur van vergaderruimtes: Tarieven die overigens nog niet door het college zijn vastgesteld zullen variabel per ruimte zijn, zoals aantal personen en benodigde diensten, inzet gastvrouw, koffie, catering, etc. Om een prognose te maken van de mogelijke opbrengsten gaan we ervan uit dat: het gemeentehuis open is; er al een bode aanwezig is; gebruik gemaakt wordt van een standaard vergaderruimte; 10 personen met koffie/thee; gebruik audiovisuele middelen. Verhuuropbrengst: huur (1 dagdeel) - Koffie/thee, Beamer/scherm per vergadering 200. Bij een prognose van 10 keer per jaar komt dit op en opbrengst van 2.000 per jaar. De kosten bestaan in dit geval uit alleen de koffie en ontvangst : 40 per vergadering. Mogelijk resultaat: 2.000 -/- 400 = 1.600. Voor een bredere inzet zoals het gebruik van de raadzaal en hal voor conferenties en evenementen is een eerste extra investering nodig (+/- 20.000) met betrekking tot flexibel meubilair en audiovisuele middelen om de ruimte multifunctioneel te maken. De inschatting is dat verhuur van de raadzaal/hal voor een evenement (100 personen) incl. koffie/thee en lunch een opbrengst kan genereren van 1.400 (opbrengst 2.200 -/- kosten 800). Eindvoorstel expertgroep: Goed voorstel; levert in totaal 16.600 op vanaf 2015.
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 2: Website Voorstel (inhoud, kort) Doe iets met de website, Er woont genoeg vakmanschap in de kern die hier (waarschijnlijk) heel graag bij willen helpen. Bijv. onderhoud website goedkoper maken, kosten contractverlaging en hosting pakket e.d. én 1 persoon voor ICT voor meerdere gemeenten. Onderbouwing De prijs- kwaliteitsverhouding tussen wat de site kost, hoe deze eruit ziet en gebruiksvriendelijkheid mag wat overzichtelijker en makkelijker. Kijk ook eens in de kern of er zzp ers o.i.d. zijn die dit willen ontwikkelen. Scherp concurreren op de markt. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement Gebruiksvriendelijker en goedkoper Kanttekeningen Hoe de achterkant van de site eruit ziet is onbekend. Het gebruik van intranet kost wel tijd maar is heel makkelijk en goedkoop in eigen beheer. Onderhoud website van de gemeente wordt anderzijds wel gezien als een taak van de gemeente zelf, niet voor vrijwilligers ook al zijn ze professionals dan wel gewoon via betaalde opdrachten. Misschien deels in natura betalen bijvoorbeeld ZZP-werkplek of plek voor diensten. Financieel 2015 2016 2017 Besparing 30.000 Kosten Saldo Consequenties formatie Risico s Voorwaarden invoering Tijdspad Ambtelijke reactie: De post website is een verzamelpost voor diverse kosten voor zowel de website als het intranet, namelijk: Hosting, licenties en technisch onderhoud van de website en het intranet ( 10.000) Kosten functioneel beheer ( 19.000) Doorontwikkeling van website en intranet ( 5.100) Kosten voor extra functionaliteit ( 4.100) - Archief van de website (verplicht door de Archiefwet) - Voorleeshulp (voor blinden en slechtzienden) - Enquête software (voor burgerparticipatie en inzet burgerpanel) Contentabonnement voor actuele producten en diensten ( 7.500) Keuring website op de Webrichtlijnen ( 2.800)
Er is reeds een actie in gang gezet om het Contentabonnement op te zeggen en in eigen beheer de content actueel te houden. Hiermee zal vanaf 2015 7.500 bespaard worden op het budget. Daarnaast kan er voor worden gekozen om de keuring van de website op Webrichtlijnen (toegankelijkheid) niet ieder jaar te doen. Het keurmerk van de Webrichtlijnen wordt verkregen als de betreffende instantie constateert dat de website op alle punten toegankelijk is. Geen keurmerk is ook een mogelijkheid, dan moet de gemeente zelf controles uitvoeren en moet de gemeente een eigen verklaring op de website opnemen dat de website aan de Webrichtlijnen voldoet. Die controles kosten tijd. Mogelijke besparing 2.000 euro per keer. Er zal onderzocht worden of de hostingkosten voor de website verlaagd kunnen worden door de hosting onder te brengen bij de RID. Hiervoor kan echter niet op voorhand al een bezuiniging ingeboekt worden. Website en Intranet zijn gebaseerd op TYPO3. De gemeente staat open om met professionals met kennis van dit Content Management Systeem te onderzoeken of er tot een verlaging van kosten voor doorontwikkeling gekomen kan worden. De website bestaat sinds december 2012 en is opgesteld op basis van adviezen en reviews van leden van het burgerpanel. Zo heeft het burgerpanel meegewerkt aan gebruiksvriendelijkheid en is het aanbod gebaseerd op wat volgens het burgerpanel de vraag van de inwoners van Bunnik is. Concreet: welke besparing is mogelijk - Er is een besparing mogelijk door de keuring van de Webrichtlijnen zelf te doen, en in plaats van het officiële keurmerk een eigen verklaring op de website te plaatsen. Dit bespaart zo n 2.000 per jaar. - Er is een besparing mogelijk door het opzeggen van het Contentabonnement van 7.500 per jaar. In totaal is er vanaf 2015 dus een besparing mogelijk van 9.500 per jaar. Eindvoorstel expertgroep: Goed voorstel; levert in totaal 9.500 op vanaf 2015.
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 3: budget werving & selectie Voorstel (inhoud, kort) 1. Budget werving&selectie omlaag door interne doorgroei te creëren eventueel met omliggende gemeenten. 2. Bezuinigen op werving en selectie (abonnementen werving en selectiesites, advertenties) door gebruik te maken van social media. Onderbouwing - Ad 1. Interne opleiding > interne doorstroming > minder wervingskosten nodig en onnodige vacatures uitzetten, regionale mobiliteitspool. - Ad 2. Door meer gebruik te maken van social media (LinkedIn) werf je direct binnen de doelgroep, scheelt abonnementen en advertentiekosten. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement - Ad 1. - Ad 2: Wettelijke verplichting openbaarmaking vacatures kan ook door LinkedIn, Facebook, Twitter en website. Kanttekeningen - Ad 1: - Ad 2: wervingsbureau kan ook een voorselectie doen en referenties natrekken. Door via social media te werven vis je in een bekend netwerk en sluit je buitenstaanders buiten. Werkt voornamelijk bij specialistische hoogopgeleide functies misschien. Wel extra P&O om werving te doen. Financieel 2015 2016 2017 Besparing (1) 50.000 150.000 150.000 Besparing (2) 10.000 10.000 10.000 Kosten Saldo Consequenties formatie Voorwaarden invoering Risico s - Ad 1: - Ad 2: Mogelijk haal je niet de beste kandidaten binnen. Ook hier geldt duidelijke werkomschrijvingen. Tijdspad Ambtelijke reactie: Ad 1: Het verlagen van kosten voor werving & selectie door het stimuleren van interne doorgroei/- stroom van medewerkers is een voorstel waar haken en ogen aan zitten: 1. Met het stimuleren van interne doorstroom zijn kosten voor bijvoorbeeld opleidingen gemoeid. De kost gaat hier dus voor de baat uit.
2. Bij interne doorstroom ter vervulling van de ene vacature ontstaat elders in de organisatie mogelijk een andere vacature, die dan toch ook weer vervuld zal moeten worden. Dus in hoeverre het mogelijk is om op deze manier kosten voor werving en selectie te voorkomen, is de vraag. 3. In Bunnik is vooral sprake van solofuncties, die sterk van elkaar verschillen. Dat bemoeilijkt interne doorstroom in Bunnik (maar het is zeker niet onmogelijk!). Ondanks deze haken en ogen zit er zeker muziek in het voorstel. Om die reden is de afgelopen 2,5 jaar met omliggende gemeenten in Zuidoost Utrecht samengewerkt op het gebied van personeelswerving. De deelnemende gemeenten zetten vacatures direct bij elkaar uit (alvorens extern te gaan werven) en beschouwen elkaars medewerkers als interne kandidaat bij vacatures (bijvoorbeeld medewerkers uit Bunnik hebben dus dezelfde rechten bij een vacature in Zeist als de medewerkers van Zeist). Dit heeft in de afgelopen 2,5 jaren tot goede resultaten geleid en tot het doorstromen van medewerkers van de ene gemeente naar de andere gemeente. Het gevolg hiervan is reductie van kosten voor werving en selectie en behoud van goede medewerkers voor de gemeentesector. Bovendien vergroot het de loopbaanmogelijkheden voor de medewerkers van de deelnemende gemeenten. In hetzelfde samenwerkingsverband helpen gemeenten elkaar ook bij bijvoorbeeld re-integratie van langdurig zieke medewerkers, in geval van arbeidsconflicten, het vervullen van tijdelijke vacatures en het tijdelijk voorzien in extra handjes (ter voorkoming van externe inhuur). De bedoeling is om de samenwerking de komende periode uit te breiden tot een echt mobiliteitsnetwerk. Het is lastig om de besparing die hiermee gehaald kan worden van tevoren in te schatten. De genoemde 150.000 in 2016 lijkt wat erg rooskleurig (zeker in relatie tot het huidige budget voor werving & selectie). Een besparing op het budget van werving & selectie als gevolg van het regionale mobiliteitsnetwerk van 7.500 vanaf 2015 is een realistische inschatting. Ad 2: Sinds kort heeft de gemeente een bedrijfspagina op LinkedIn en daar zijn inmiddels enkele vacatures op geplaatst. Wij denken dat dit een goede aanvulling op de huidige arbeidsmarktcommunicatiemiddelen is, mede omdat social media de eigenschap hebben dat content makkelijk deelbaar is (bijvoorbeeld via ons twitteraccount) en het bereik daardoor hoog is. Het kan de website www.baanbijbunnik.nl vervangen. Wij denken echter niet dat de LinkedInbedrijvenpagina afdoende is voor de werving en selectie voor alle vacatures. Wij zullen de LinkedInpagina blijven onderhouden en onze vacatures daarop plaatsen. Als gevolg van het vaker inzetten van social media bij werving van nieuwe medewerkers, het beëindigen van het plaatsen van vacatures op gemeentebanen.nl en het opheffen van de jobsite (baanbijbunnik.nl) valt zeker een besparing van 7.500 te behalen op het budget voor werving & selectie. In een ander bezuinigingsvoorstel wordt ook nog 7.500 besparing op dit budget voorgesteld. Eindvoorstel expertgroep: Goed voorstel; levert in totaal 15.000 op vanaf 2015.
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 4: budget Arbodienstverlening Voorstel (inhoud, kort) Minder (personeels-)kosten door ziekteverzuim. Onderbouwing Door interne opleiding > interne doorstroming > mede door verlaging ziekteverzuim, waardoor minder vervanging nodig is de totale kosten hiervoor verlaagd worden. Eventueel personeel multifunctioneel inzetten evt. bij ziekte opvang van werk door collega s) niet te doen. Jobrotatie en carrière mogelijkheden / functiebeschrijvingen, skills / expertise). Of zet een premie op niet ziek zijn. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement Kanttekeningen Goede werksfeer en communicatie geeft rendement verhoging en minder ziekteverzuim Financieel 2015 2016 2017 Besparing 50.000 150.000 150.000 Kosten Saldo Consequenties formatie Risico s Voorwaarden invoering Tijdspad Ambtelijke reactie: Verzuimcijfers 2010 2011 2012 2013 Verzuimpercentage 6,4 7,2 5,7 2,7 Verzuimfrequentie 1,5 1,1 1,3 1,0 Verzuimduur 11,9 18,1 12,2 7,4 Verzuim 2013: Landelijk Gemeenten Gemeente Bunnik Verzuim % 4,0 5,3 2,7 Het verzuimpercentage in gemeenten ligt gemiddeld op 5,3%. Het landelijk verzuimpercentage vertoont eveneens al jaren een redelijk stabiel beeld met een verzuim tussen de 4,4% en 4,0% (2012). Ten aanzien van het landelijke percentage van 4,0% ligt het verzuimpercentage van 2013 van de gemeente Bunnik 1,3% lager, n.l. op 2,7%. Ten aanzien van het verzuimpercentage van alle gemeenten van 5,3% ligt het verzuim 2,6% lager.
In 2013 werd het verzuim van 2,7% veroorzaakt door 0,85% kort verzuim (1-7 dagen), 1% middellang (8-42 dagen) en 0,85% lang verzuim > 43 dagen) Nieuw Verzuimbeleid 2013: In de afgelopen jaren had gemeente Bunnik te maken met hoge verzuimcijfers. Daarom werd besloten het verzuimbeleid onder de loep te nemen en op zoek te gaan naar mogelijkheden om meer sturing te geven aan het verzuimbeleid. Dit heeft ertoe geleid dat gemeente Bunnik in 2013 haar visie op verzuim ( Ziekte overkomt je, verzuim overleg je ) heeft bepaald en gekozen heeft voor het gedragsmodel, ook wel eigen regiemodel genoemd. Dit betekent dat aan verzuim wel een klacht of ziekte ten grondslag ligt, maar dat de beslissing om niet te komen werken (verzuimen) een keuze is die medewerker overlegt met zijn/haar leidinggevende. Medewerker en leidinggevende zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het verzuim. Er wordt vanuit gegaan dat de ziekte of klacht echt aanwezig is, deze staat niet ter discussie. De aandacht wordt verlegd naar het voorkomen van verzuim en het bespreekbaar maken van de keuze om te verzuimen. Medewerker en leidinggevende gaan samen zoeken naar creatieve mogelijkheden om aan het werk te blijven of weer te gaan (wat kan nog wel?). Het verzuimbeleid is gebaseerd op de uitgangspunten: accent op preventie (voorkomen van verzuim), snelle re-integratie (wat kan nog wel) en het samen actief en verantwoordelijk zijn (de medewerker neemt en draagt zelf verantwoordelijkheid voor zijn werk en gezondheid, leidinggevende ondersteunt). Premie op niet ziek zijn Het nieuwe beleid gaat uit van mogelijkheden en de verantwoordelijkheid van de medewerker. Een beloning voor niet ziek zijn past niet bij de uitgangspunten van het nieuwe verzuimbeleid. Nieuwe arbodienstverlening per 1-1-2014 Aansluitend op het nieuwe verzuimbeleid heeft gemeente Bunnik een dienstverlener gezocht die past bij de visie en is met ingang van 1-1-2014 overgegaan op een arbodienstverlening volgens het detacheringmodel (maatwerkregeling). Deskundigheid (bedrijfsarts) wordt gericht en op uurbasis ingekocht. Er wordt alleen betaald voor wat wordt afgenomen. Het contract met de nieuwe arbodienst is voor de duur van aan jaar. Verlenging vindt plaats na evaluatie. Deze besparing is nog niet verwerkt in de begroting 2014 en kan dus als besparing vanaf 2015, zijnde 15.000, worden opgenomen. Vervangingsbudget Het vervangingsbudget is een organisatiebreed structureel budget in de begroting, bedoeld om in te zetten bij vervanging wegens langdurige ziekte, voor meerkosten bij vacatures (inhuur kost meestal meer dan de loonsom die vrijvalt) en korte extra klussen. Ieder afdelingshoofd heeft naar rato van zijn loonsom een vervangingsbudget beschikbaar om flexibel in te zetten, echter na goedkeuring door de directeur. Als het niet nodig is, wordt het niet uitgegeven. Dit komt neer op ongeveer 4% van de loonsom van de afdeling. Als gevolg van de invoering van Het Nieuwe Werken is in de begroting vanaf 2014 reeds een besparing op dit budget van 50.000 opgenomen. Het vervangingsbudget is momenteel 227.232 (exclusief vergoeding voor de Boa). Indien er allround vakinhoudelijke deskundige beleidsmedewerkers of managementfuncties voor een paar maanden ingehuurd moeten worden, is dit bedrag beslist niet te ruim bemeten. Risico is dat de continuïteit van de dienstverlening in het geding komt. Eindvoorstel expertgroep: Goed voorstel; levert in totaal 15.000 op vanaf 2015.
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 5: Fusie ambtelijke organisatie/ambtelijke samenwerking Voorstel (inhoud, kort) De ambtelijke organisatie van de gemeente Bunnik wordt gefuseerd met die van een andere gemeente in de regio. Er vindt dus geen gemeentefusie plaats, maar de ambtenaren vormen samen één organisatie. Op afdelingsniveau worden de mensen samengevoegd. Op de organisatie (exclusief buitendienst en gemeentewerf) wordt circa 312.000 per jaar bespaard. Onderbouwing Per afdeling wordt onderzocht waar de efficiencywinst zit. Niet bij iedere afdeling is in dezelfde mate winst te behalen. De winst (c.q. inkrimping per afdeling) is als volgt opgebouwd: mogelijke winst Gemeentesecretaris 0% Afd. Bestuurs- en Managementondersteuning 5% Afd. Financiën en Informatievoorziening 10% Afd. Strategie en Beleid 10% Afd. Uitvoering & Regie (binnendienst) 10% Afd. Dienstverlening 5% ProjectManagementBureau 0% Concerncontrol 0% Op basis van de personeelskosten is de verwachte directe besparing 358.000*). Daarentegen wordt ingeschat dat er 46.000 per jaar extra kosten voor afstemmen op bestuurs- / directieniveau nodig is. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement De organisatie komt op grotere afstand van de burger en het gemeentebestuur te staan. Mogelijk daalt de kwaliteit daardoor iets. De organisatie krimpt, waardoor medewerkers mogelijk hun baan verliezen. Medewerkers van de gemeente moeten mogelijk op een andere locatie gaan werken. Kanttekeningen Er zal een gemeente moeten worden gevonden in de regio die wil samenwerken met Bunnik. Deze gemeente mag in grootte niet te veel verschillen van Bunnik en uit praktisch oogpunt niet te ver weg liggen. Financieel 2015 2016 2017 Besparing 200.000 300.000 358.000 Kosten 150.000 46.000 46.000 Saldo 50.000 254.000 312.000 Consequenties formatie Er komen 5 à 6 FTE te vervallen Risico s Indien het niet met natuurlijk verloop kan worden geregeld, ontstaan er mogelijk kosten voor wachtgeld of ontslagvergoedingen.
Voorwaarden invoering 1. Een geschikte gemeente vinden. 2. Voldoende potentiële winst. Tijdspad Ambtelijke reactie: Een voorstel tot ambtelijke fusie is interessant. Op dit moment werken we al op veel deelgebieden samen, of zijn taken uitbesteed. Dat breiden we verder uit op dit moment; naast de bestaande samenwerking wordt ingezet op en blijven we zoeken naar nieuwe slimme samenwerking of uitbesteding. Dat levert naar verwachting in 2016 ca 150.000 op. Een integrale ambtelijke fusie is op korte termijn niet haalbaar, omdat dit een lange voorbereidingstijd vergt. Daarin zou onder meer gezocht moeten worden naar een geschikte partner. De omvang van de andere partij is daarbij geen dominante factor; de klik die tussen beide partners bestaat, is van groter belang. Eindvoorstel expertgroep: Goed voorstel; levert in totaal 150.000 op vanaf 2016 met behoud van de kwaliteit van de dienstverlening. *)Berekeningen Personeelslasten Bedrijfsvoering fte mogelijke bezuiniging na bezuiniging fte na bezuiniging winst Gemeentesecretaris 116.000,00 1,00 0% 116.000 1,00 0,00 Afd. Bestuurs- en Managementondersteuning 1.156.000,00 18,41 5% 1.098.200 17,49 57.800,00 Afd. Financiën en Informatievoorziening 688.000,00 10,86 10% 619.200 9,77 68.800,00 Afd. Strategie en Beleid 976.000,00 15,10 10% 878.400 13,59 97.600,00 Afd. Uitvoering & regie (binnendienst) 617.000,00 10,25 10% 555.300 9,23 61.700,00 Afd. Dienstverlening 1.442.000,00 24,65 5% 1.369.900 23,42 72.100,00 ProjectManagementBureau 198.000,00 2,53 0% 198.000 2,53 0,00 Concerncontrol 118.000,00 1,43 0% 118.000 1,43 0,00 Afd. Uitvoering & regie (buitendienst/gemeentewerf) 573.000,00 12,81 Totaal Bestuursdienst 5.884.000,00 5.311.000,00 84,23 4.953.000 78,46 358.000,00
Thema Dienstverlening en interne bedrijfsvoering Voorstel 6: Klantcontactcentrum (KCC) Voorstel (inhoud, kort) 1. centraal KCC in de regio: in een centraal KCC in de regio onderdeel van het Shared Service Center - wordt zoveel mogelijk interactie, waar het kan, met de burger gedigitaliseerd (formulieren, aanvragen) vanuit een portaal waar dienstverlening voor burgers wordt aangeboden. Meet en analyseer ook klanttevredenheid in de interactie met de burger. Door het KCC op een centrale plaats in de regio te zetten kan met minimaal 1 FTE op Bunnikse KCC medewerkers worden bespaard. 2. verder digitaliseren van klantcontact (i.s.m. andere gemeenten): door de mogelijkheid te onderzoeken om dienstverlening gedifferentieerd (niveaus) en zo veel mogelijk elektronisch aan te bieden kan de bezetting van het KCC mogelijk teruggebracht worden. En o.a. gezamenlijk telefoonnummer en gezamenlijke website. 3. beperking openstelling van het fysieke KCC: openingstijden slim kiezen bijvoorbeeld 1 hele dag, vroege ochtenden, einde middag; online regelen wat online te regelen is, face to face alleen wanneer echt noodzakelijk is. 4. een nieuwe manier van uitgifte in samenwerking met lokale ondernemers Onderbouwing - Ad 1: Generieke aanvragen hoeven niet per se door Bunnikse ambtenaren afgehandeld worden. Dus besparing mogelijk op Bunnikse KCC-medewerkers. Aanname dat een besparing van minimaal 1 FTE mogelijk moet zijn. KCC heeft juist het voordeel om dit grootschalig en met anderen op te pakken. - Ad 2: Digitaal klantcontact gaat in de toekomst een nog grotere rol spelen en hier zou je nu al op moeten spelen. Simpele handelingen moeten allemaal digitaal gedaan kunnen worden. Denk hierbij aan inschrijven in de gemeente, digitaal bezwaarschrift indienen, klachten over openbare ruimten, de traditionele burgerzaken etc.). Minder kosten door gezamenlijk aanschaf, ontwikkeling, onderhoud, etc.). Met name generieke zaken hoeven niet per se door een Bunnikse medewerkers worden afgehandeld. Minder (minder in totale tijd, minder openingstijden) fysiek beschikbaar voor burger. - Ad 3: Veel kan via internet geregeld. - Ad 4: Door een deel van de werkzaamheden onder te brengen bij lokale ondernemers, zoals boekhandels, kan 20% op de personeelskosten worden bespaard. Er zal wel jaarlijks circa 4.000 nodig zijn voor de beveiligde opslag en systemen bij de ondernemers. Maatschappelijke gevolgen, effecten, rendement - Ad 1. 7 X 24 uur dienstverlening voor de burger. Klanttevredenheid zal omhoog gaan. Besparing van minimaal 1 FTE in KCC. - Ad 2: Weinig. Oudere mensen zullen wat meer moeite hebben met de digitale processen maar die kunnen altijd via vrienden/kennissen/familie regelen of via het KCC. Zou tot een besparing moeten leiden bij het KCC (minimaal 1 FTE). - Ad 3: gemeente minder goed bereikbaar, hoewel via online/social media super snel contact mogelijk is op basis van ervaringen via Twitter met # gem bunnik; dit is niet virtueel. - Ad 4: Grotere maatschappelijke betrokkenheid ondernemers; In veel gevallen afhaalpunten dichter bij huis. Kanttekeningen - Ad 1: eerst een analyse van de huidige situatie van het KCC / portaal nodig. Dan ook regionaal beleid invoeren? - Ad 2: Complexe processen zullen een face to face contact nodig hebben waarna het verdere contact digitaal zou moeten kunnen. Digitaal waar het kan, persoonlijk waar moet (zie visie!)
- Ad 3: Hoe zit het met evt. ouderen die bijvoorbeeld weinig tot niks met internet of zo doen? - Ad 4: Dit moet nog juridisch worden uitgezocht. In de wet op de uitgifte van paspoorten staat dat de identiteit van de houder moet worden vastgesteld. Er staat ook dat dit mag door middel van een vingerafdruk. Financieel 2015 2016 2017 Besparing ad 1: 60.000 60.000 60.000 Besparing ad 3: 100.000 100.000 100.000 Kosten Saldo Consequenties formatie - Ad 1: Minimaal 1 FTE - Ad 2: Minder face to face contact en kortere openingstijden - Ad 4: Er vervalt mogelijk 0,5 FTE bij het KCC Voorwaarden invoering - Ad 1: Expertise in huis voor KCC / portalen - Ad 4: Juridisch toestemming om het zo te regelen. Risico s - Ad 1: Er moeten regionale partners worden gevonden. - Ad 2: Verwijdering van Gemeente; bevolking vergrijst, sluit de ouderen niet geheel uit - Ad 4: Indien het niet met natuurlijk verloop kan worden geregeld, ontstaan er mogelijk kosten voor wachtgeld of ontslagvergoedingen. Vergeet niet: borging minimum niveau Tijdspad - Ad 1: 2H 2014 - Ad 2: Per direct. Ambtelijke reactie: - Ad 1: Gezien de aard van de werkzaamheden is het inderdaad denkbaar om regionaal een KCC in te richten. Hiervoor is dan wel onderlinge beleidsmatige en praktische afstemming nodig. Bijvoorbeeld over de doelstellingen/ambities van het KCC (die kunnen verschillen), maar ook omdat de regiogemeenten in diverse stadia van KCC-ontwikkeling zitten (de keuze van de juiste samenwerkingspartners is in die zin dus ook van belang). Vanwege dit soort zaken/ afhankelijkheden, en gelet op de benodigde implementatie-inspanning, is een besparing eventueel pas op z n vroegst in 2017 te realiseren. Of dit 1 FTE kan zijn is zonder nader onderzoek moeilijk hard aan te geven, maar gevoelsmatig zou dit realistisch kunnen zijn. Bij een regionaal KCC zal daarnaast nagedacht moeten worden over de consequenties voor de fysieke dienstverlening. Voor de klanten kan dit betekenen dat ze voor bepaalde producten of in het algemeen persoonlijk contact verder moeten gaan reizen. Om die reden, maar ook in het algemeen hoeft regionalisering niet per definitie te leiden tot hogere klanttevredenheid. Tenzij bijvoorbeeld regionalisering ook leidt tot uitbreiding van de service/mogelijkheden voor de klant. In het voorstel wordt verder een direct verband gelegd tussen regionalisering en digitalisering. Het digitale kanaal speelt uiteraard ook bij een gemeentelijk KCC (nu en in de toekomst) een belangrijke rol. Tot slot: in het voorstel wordt alleen de FTE-besparing benoemd. Afhankelijk van de keuzes is denkbaar dat er ook nog besparingsopties zouden kunnen zitten in huisvestingskosten, licentiekosten etc. Aan de andere kant echter kan het samenbrengen van KCC s ook een investering aan de voorkant vragen; die investering moet de opbrengst/besparing wel rechtvaardigen.
Resumé: met de juiste samenwerkingspartners met een gedeelde focus kan het interessant zijn om voor deze besparingsmogelijkheid een businesscase te laten ontwikkelen (in navolging van vergelijkbare initiatieven elders in het land). Op basis van puur een gevoelsmatige inschatting op dit moment, kan de besparing van 1 FTE vanaf 2017 als richting aangehouden worden (waarde in geld 35.000). - Ad 2: Wat betreft het gezamenlijk telefoonnummer : vermoedelijk wordt hier het 14+ nummer bedoeld (in geval van Bunnik 14 030). Bunnik heeft bij het inrichten van het KCC gekozen voor het promoten van en toeleiden naar het gewone centrale nummer van de gemeente. In de tweede helft 2013 is mede daarom bewust de keus gemaakt niet in te zetten op 14 030. Dit had ook als reden dat het in onze ogen voor de klant alleen maar een extra stap zou betekenen (doordat hij eerst in een voiceresponsmenu komt) terwijl we als gemeente middels het KCC er juist voor wilden zorgen dat klanten direct een medewerker aan de lijn krijgen. Overigens is de aansluiting op 14 030 technisch wel actief op de achtergrond, dus een inwoner die toch het nummer kiest kan alsnog bij de gemeente uitkomen. Voor de reactie op het regionale KCC: zie het betreffende voorstel. Van digitalisering van de dienstverlening heeft de gemeente al een speerpunt gemaakt, met als doel een volwaardig digitaal kanaal te creëren (zie de Visie op dienstverlening) waardoor de klant de keuze heeft langs welk kanaal hij zich wil laten bedienen. Als veel klanten van dit kanaal gebruik gaan maken, zou dit bv gevolgen kunnen hebben voor de hoeveelheid telefoontjes. Je kunt de keus maken om niet alle kanalen naast elkaar op dezelfde manier te laten bestaan, maar klanten te dwingen om zo maximaal mogelijk digitaal zaken te doen en de mogelijkheid tot fysiek contact aan een loket tot een minimum te beperken (en alles wat daartussen zit uiteraard). Dat vraagt om een bijstelling van de visie en kan vervolgens worden doorgevoerd. Elementen die in deze afweging moeten worden meegenomen zijn inderdaad bijvoorbeeld de positie van de ouderen en het gevoel dat de gemeente meer op afstand komt te staan. Heeft elke gemeente een website nodig? Voor bijvoorbeeld bv lokaal nieuws, gemeenteraadsnieuws en gezien de toepassing van de website als middel om interactief met de eigen inwoners in contact te zijn, is het wat ons betreft wel van belang om als gemeente een eigen website te hebben. Daarnaast kunnen specifiek lokaal spelende vragen/onderwerpen, die blijken uit telefoontjes of aan de balie, via de website voor alle inwoners toegelicht worden, waardoor nieuwe vergelijkbare vragen worden voorkomen en er zo een klantgerichte en efficiënte cirkel ontstaat. Aan de achterkant liggen wel bepaalde mogelijkheden. Zo zou je bijvoorbeeld de productie en het beheer van die informatie die in principe elke gemeente biedt (over reisdocumenten, belastingen, rijbewijzen, etc.), in gezamenlijkheid kunnen doen waardoor lokaal hooguit nog een lokaal sausje (bijv. de tarieven) hoeft te worden toegevoegd. De huidige website is gebouwd via een opensource-methodiek waar omheen diverse gemeenten een gebruikersvereniging vormen en waarin onderling daarom de mogelijkheid is tot het hergebruiken van oplossingen/functionaliteiten van een ander. Ditzelfde geldt voor het zaaksysteem dat we gebruiken en dat wat betreft de digitale dienstverlening ook aan de website is gekoppeld. Resumé: 1. Het invoeren van 14030 heeft op zich zichzelf geen besparende werking. Het regionaliseren van het KCC heeft dat mogelijk wel, maar dat is uitgewerkt in een ander voorstel. 2. Aan de beheerkant van bijvoorbeeld de algemene informatie op de website liggen potentieel wel efficiencymogelijkheden vanuit samenwerking. Het kan daarvoor interessant zijn om te kijken of bijvoorbeeld het eventuele regionale KCC hier een rol in zou kunnen spelen. De precieze omvang van deze efficiencywinst is zonder verdere gegevens en onderzoek moeilijk aan te geven.
3. Een koers naar een klein fysiek en een groot digitaal loket kan nog een extra kostenbesparend effect veroorzaken door maximaliseren van de digitale mogelijkheden en het sturen/ dwingen van klanten richting het digitale kanaal. Gegeven het feit van de samenhang met andere voorstellen en de daarin al genoemde bedragen, en gegeven het feit dat we als organisatie al de nodige stappen op het digitaliseringsvlak hebben gezet, is het echter zaak om ons niet rijk te rekenen met deze extra effecten op de kosten (dus puur op basis van dit bezuinigingsvoorstel). Een aanname zou kunnen zijn dat dit (in samenhang met andere besluiten) een bedrag van 5.000 met ingang van 2015 zou kunnen opleveren. - Ad 3: De combinatie fysieke/digitale dienstverlening, digitalisering op zichzelf en ook de verschuiving van lokale naar regionale dienstverlening is al in meerdere voorstellen teruggekomen. Je zult dit geheel dan ook daadwerkelijk als geheel en in samenhang moeten bekijken. Zoals elders al aangegeven, kan die aangepaste samenhang dan leiden tot een aangepaste Visie op dienstverlening. Een keus voor verminderde opening van het fysieke loket moet wel samengaan met de mogelijkheid om ook daadwerkelijk nee te verkopen aan klanten waarvoor dan in het fysieke kanaal geen tijd meer is. Op die manier dwing je mede een toenemend gebruik van het digitale kanaal af. Een tussenvariant/-stap kan zijn om als gemeente volledig over te gaan op werken op afspraak. Vooralsnog moeten we bepaalde producten en diensten wettelijk gezien fysiek leveren (zie ook een van de andere voorstellen). Een keus kan zijn om de fysieke loketdienstverlening tot dat minimum te beperken, en de overige zaken alleen nog digitaal aan te bieden. Als het gaat om het aspect van vraag & antwoord kan het digitale kanaal (de website, maar bijvoorbeeld ook Twitter) ook zeker een rol spelen. De keuzes die in deze afweging gemaakt worden, zullen bepalen hoe groot de besparing kan zijn. Een besparing van 100.000 op jaarbasis, en met ingang van 2015 al, lijkt echter gevoelsmatig niet realistisch. Want bv: met het verminderen van de openingstijden van het loket neemt het werk achter het loket niet opeens ook evenredig af. Ook als bijvoorbeeld de parkeervergunning digitaal i.p.v. fysiek wordt aangevraagd, moet deze nog steeds beoordeeld en verstrekt worden. Verder wordt er ook tijdens openingstijden niet alleen aan de balie gewerkt. Als er geen klanten aan de balie worden geholpen, wordt deze tijd benut om de werkzaamheden op het gebied van bijvoorbeeld Bouwen en Wonen, APV en de Drank- en Horecawet af te handelen. Bij een verminderde openstelling kan wel de agenda met afspraken voller zitten en daardoor kan er relatief iets efficiënter met de tijd worden omgegaan. Verder zijn met een eventuele afname van personele handelingen niet opeens in het algemeen ook de personele kosten verdwenen. De balies zijn nu wat 25 uur per week open (5 x 4 uur in de ochtenden, 2 uur op woensdagmiddag, 3 uur op donderdagavond). Gedurende de ochtenden wordt volledig op afspraak gewerkt, op woensdagmiddag en donderdagavond is er vrije inloop. In de ochtenden wordt één balie/medewerker ingeroosterd, bij de vrije inloop zijn dat er twee. De ervaring van het moment is dat op dit moment op de ochtenden nog veel mensen toch zonder afspraak langskomen (en dan vaak nog wel geholpen kunnen worden omdat de afspraakagenda nog ruimte biedt), en dat daarnaast de vrije inloop relatief druk(ker) bezocht wordt. Wil je echt rendement halen uit een beperking van de fysieke openingstijden, dan zou je moeten kiezen voor een combinatie van volledig op afspraak werken en het stellen van een grens aan de hoeveelheid uren dat mensen geholpen worden. Uitgaande van de huidige hoeveelheid producten/baliehandelingen op jaarbasis en de huidige inrichting van/evenwicht tussen de diverse dienstverleningskanalen, zou op weekbasis één loket dat 20 uur op afspraak open is, toereikend moeten zijn.
Wat zou hiervan de besparing zijn? Dit is moeilijk heel hard aan te geven. Bijvoorbeeld gezien de huidige ervaringen (zie boven) wat betreft afspraken/vrije inloop, maar ook omdat op momenten dat er in de huidige situatie geen klanten zijn in de ochtend, de baliemedewerkers in die tijd ook gewoon werkzaamheden uitvoeren (zie eerder). Maar uitgaande van de rekenkundige situatie dat de loketten op dit moment 25 uur open zijn, waarvan tijdens de vrije inloop dus een dubbele bezetting nodig is dus er rekenkundig 25 + 5 = 30 uur een balie bezet is, zou de besparing wat betreft puur de baliebezetting op 10 uur per week uitkomen (0,36 FTE). Zoals hierboven als is aangegeven, is een nuance op dit cijfer wel nodig. Vooralsnog zou daarom van de aanname uitgegaan kunnen worden van een mogelijke besparing aan tijdsinzet van 0,25 FTE met ingang van 2015, bij dus een overgang naar volledig op afspraak werken en een balie die 20 uur per week open is. In euro s kun je dan denken aan een bedrag van 9.000 op jaarbasis. - Ad 4: Uitbesteding van het uitreiken van reisdocumenten en rijbewijzen aan plaatselijke ondernemers zal niet zomaar geregeld kunnen worden. Zonder volledig te willen zijn moeten we nadenken over o.a. de volgende zaken: - identiteitvaststelling en het voorkomen van fraude staat hoog op de politieke agenda. Het ministerie rekent deze werkzaamheden tot de core business van de gemeenten; - hoe gaan we om met het opleiden van de ondernemers; - om reisdocumenten en rijbewijzen uit te reiken moet men geautoriseerd zijn voor inzage in en het actualiseren van de Basisregistratie personen (BRP, voorheen GBA). Deze autorisatie is wettelijk niet mogelijk voor particulieren; - hoe zit het met de beveiliging van de documenten, zowel transport als opslag. De hiermee gemoeide kosten zijn onbekend; - is er gedacht aan de aanschafkosten van perfosets voor het ongeldig maken van reisdocumenten, 5.000 per stuk die bij elk afhaalpunt moet komen te staan? - om de identiteit vast te stellen (bijvoorbeeld d.m.v. vingerafdruk) moet de technische infrastructuur worden uitgebreid met diverse hardware en software; - niet in alle documenten worden vingerafdrukken opgeslagen. Vingerafdrukken worden alleen opgeslagen in een paspoort, niet in Nederlandse identiteitskaarten en niet in rijbewijzen; - hoe gaan we om met vervolgvragen van de burger; - de bevoegdheid om documenten uit te reiken is slechts mogelijk na mandaat door de burgemeester; - wie zorgt voor opleiding en bijscholing en up to date houden van wet- en regelgeving van/aan het personeel van de ondernemers; - worden deze in mandaat aangewezen personen onbezoldigd ambtenaar? Op basis van bovenstaande zou dit geen 0,5 FTE (912 uur) kosten. Het uitreiken van documenten en de verkoop van Eigen Verklaringen bij de gemeente kost op jaarbasis 298,5 uur. In de berekening is niet meegenomen de uren c.q. kosten die het de gemeente gaat kosten als het uitreiken van de documenten ondergebracht wordt bij ondernemers. Resumé: uitgaande van het feit van de benoemde distributiewerkzaamheden die er extra bij zouden komen kijken voor de gemeente, zal daar tegenover de genoemde 4 minuten winst per product die het uitreiken van documenten kost, wegvallen. Met andere woorden: wij zien hier daarom geen besparingsmogelijkheid in. Los nog van de bijkomende genoemde eenmalige investeringen. Conclusie: - Ad 1: 1 FTE vanaf 2017 (i.c. 35.000); - Ad 2: 5.000 met ingang van 2015; - Ad 3: 0,25 FTE met ingang van 2015 (i.c. 9.000).