Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking

Transcriptie

1 Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking In het Raadsvoorstel focus traject Rust, sturing en basis op orde, versie B&W , wordt als alternatief aangegeven dat er geen alternatief is. Zeker omdat er blijkbaar 3 jaar lang 700k extra nodig is om de huidige organisatie te laten functioneren, kunnen wij ons niet voorstellen dat er met deze middelen geen alternatieven mogelijk zijn. Als LDIJ zijn wij van mening dat iedere samenwerking voordeel moet bieden voor beide partijen. Als dat niet het geval is, ontstaat er altijd onvrede bij een van de samenwerkende partijen en is de samenwerking gedoemd te mislukken. De LDIJ vraagt zich af wat de voordelen zijn van de UW samenwerking voor IJsselstein. Wij zijn nu drie jaar bezig en in deze periode zijn wij geconfronteerd met een niet -werkende organisatie. Daarbij wordt de taakstelling niet gehaald en erger nog: in 2015 en 2016 heeft dit zelfs geleid tot meer uitgaven voor de gemeente IJsselstein dan begroot. De huidige opzet biedt naar mening van de LDIJ dan ook geen voordelen. Wij zien wel degelijk een aantal alternatieven en willen het cluster via deze oplegnotitie hiervan deelgenoot maken. Een eerste alternatief zou kunnen zijn om de samenwerking ongedaan te maken en de IJsselsteinse ambtenaren weer terug in dienst te nemen. Graag vernemen wij van de portefeuillehouder wat de consequenties (inclusief financieel) zouden zijn van een ontbinding van de UW Samenwerking. Een tweede alternatief zou kunnen zijn om de organisatiestructuur en het management te professionaliseren. Hierbij vormen wij de organisatie om tot een zakelijke dienstverlener. Dit betekent dat de leiding in handen komt van professionals die geen banden hebben met de gemeentes. De rol van de gemeentes verschuift naar die van aandeelhouder en lid van de RvC. Zaken die identiek zijn voor beide gemeentes kunnen gedeeld worden maar alle aspecten die specifiek zijn voor een gemeente (en waar je dus geen voordelen behaald door samenvoeging), worden apart gehouden.

2 Als denkrichting voor de situatie waarin wij doorgaan met de UW Samenwerking, hebben wij in de bijlage een hybride organisatie beschreven, waardoor: a. Er een duidelijke structuur ontstaat b. De scope helder is c. Het opdrachtgeverschap eenduidig belegd is d. De prioriteiten gelegd worden door degene die daartoe in de positie zijn e. Er flexibiliteit is en ruimte voor verschillen tussen de gemeentes f. Capaciteit inzichtelijk is g. Administraties simpeler worden en beter aansluiten bij de vereisten van BBV h. We efficiency voordelen kunnen behalen. Graag vernemen wij van de portefeuillehouder wat de consequenties (inclusief financieel) zouden zijn van de omvorming van de huidige organisatie in de richting van een dergelijk model. Hoogachtend Mark Foekema LDIJ Bijlage: 1

3 Bijlage: De UW Samenwerking als hybride organisatie Scope: Momenteel is de scope niet duidelijk gedefinieerd. De UW samenwerking doet gewoon alles. Wij stellen voor de huidige scope te verdelen in drie secties: Shared services, Detachering en Overig. Shared services: Dit zijn de ondersteunende diensten die voor beide gemeentes vanuit hetzelfde team worden uitgevoerd: dezelfde activiteiten, processen en procedures in Montfoort en IJsselstein. Dit zijn gestandaardiseerde diensten, niet politiek beïnvloedbaar of splitsbaar tussen de gemeentes, waarop economy of scale behaald kan worden (afgerekend obv fixed price), zoals: Financiën: debiteuren/crediteuren administratie grootboekadministratie Salarisadministratie controlling HR: Opleiding/beoordeling Werving, selectie, doorstroom, uitstroom ICT: Werkplekautomatisering Standaardapplicaties Hosting Internetsite Netwerkbeheer Security services (firewalls etc) On site support KCC: Callcenter service (indien dit voor beide gemeentes wordt gedaan) Detachering: Dit zijn alle specifieke activiteiten die voor een gemeente uitgevoerd worden (bijvoorbeeld als gevolg van politieke keuzes of lokale omstandigheden) onder verantwoording en regie van die gemeente (en afgerekend obv T&M) Overig: huisvesting, uitbesteed werk is geen onderdeel van de UW, maar van de betreffende gemeente

4 Governance: Management team (bestaande uit onafhankelijke personen, zonder nauwe banden met colleges en zeker geen dubbelfuncties): manager Shared Service + manager Detachering+ controller (waarbij de Manager Shared Services als eindverantwoordelijke en budgethouder optreedt.) De beide colleges vormen de raad van commissarissen en blijven op afstand. Hoe werkt dit in de praktijk? Montfoort en IJsselstein zijn niet hetzelfde. De Raden in beide gemeente willen andere accenten aanbrengen op diverse beleidsterreinen. Deze vrijheid moeten wij koesteren. Nu leidt dit ertoe dat er onduidelijkheid is voor de medewerker met betrekking tot prioriteiten, werkwijze etc. Vandaar dat wij voor deze activiteiten een detacheringsmodel invoeren. De gemeente stelt voor ieder programma of project, een programma of projectmanager manager aan. Deze functionaris (die rechtstreeks rapporteert aan de portefeuillehouder; een gemeentesecretaris is niet meer nodig) is verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken binnen het budget. Hij kan de benodigde mensen op dag basis inhuren bij de UW samenwerking of de dienst inkopen bij andere organisaties (GR s of anderen). Hiermee is duidelijk wie verantwoordelijk is voor de prioriteitsstelling en het budget. Ieder gemeente kan zelf bepalen waar de accenten gelegd worden en hoeveel mensen er ingehuurd worden voor deze taken. Ook is eenvoudig zichtbaar hoe de inzet over de diverse programma s/projecten heeft plaatsgevonden (één registratiecode per programma of project; niet ingewikkeld maken). Dit is een vereiste in het BBV. De UW samenwerking afd. Detachering ontvangt een tarief per dag per medewerker. Hierdoor wordt de administratie van de UW vereenvoudigd. De taak van de manager Detachering is om ervoor te zorgen dat alle medewerkers inzetbaar zijn en blijven, dat wil zeggen dat hij zich bezig houdt met de ontwikkeling van de medewerkers op professioneel en persoonlijk vlak. Hij wordt beoordeeld op de utilisatie van de medewerkers. De manager Detachering heeft altijd zicht op de beschikbare capaciteit. Hierdoor wordt overbelasting van medewerkers voorkomen. Immers, een project kan alleen opgestart worden als er

5 mensen op ingehuurd kunnen worden; als deze mensen niet beschikbaar zijn, moeten er keuzes gemaakt worden.(niet meer stapelen van activiteiten op de medewerker) Ook kan hij indien nodig de capaciteit tijdelijk of continue uitbreiden op basis van de inhuurwensen van de gemeentes. De shared services worden uitgevoerd voor beide gemeenten. Hier is geen sprake van de mogelijkheid verschillen aan te brengen in de dienstverlening voor Montfoort of IJsselstein. Alle wijzigingsvoorstellen (inclusief consequenties voor bezetting etc.) worden besproken in een vergadering tussen directie en RvC. De kosten van de shared services worden naar rato verdeeld tussen de gemeentes. De manager Shared services wordt beoordeeld op kwaliteit dienstverlening en efficiency. Alle andere zaken (huisvesting etc) vallen niet onder de UW. De UW huurt ruimte voor de medewerkers van de shared services; voor detachering zijn de gemeente zelf verantwoordelijk voor de huisvesting. Uitbesteed werk wordt verricht onder verantwoordelijkheid van de gemeente, niet van de UW. Uiteraard kan een UW medewerker gedetacheerd als regievoerder m.b.t.uitbesteed werk optreden. De administratie van de UW is hiermee simpel geworden. Het financieel resultaat van de UW samenwerking wordt op basis van dezelfde verdeelsleutel als de shared services verdeeld tussen de gemeentes.