Trage vragen in derde-ordeveranderprocessen Essenties van verandermanagement (5) Jan Jonker en Marco de Witte Veranderen in organisaties begint vaak met nadenken over de waardebelofte. Sluit deze nog aan bij de wensen en behoeftes van klanten en andere partijen? Om dat denken te faciliteren hebben wij een veranderkundig model ontwikkeld. De kern van dat model bestaat uit vier simpele vragen: WAAROM moeten we veranderen, WAT moet er organisatorisch anders, WIE zijn (intern of extern) betrokken en HOE kunnen we het veranderproces vormgeven? Met het model reiken we een aanpak aan waarmee deze vier vragen samenhangend beantwoord kunnen worden. Doel is dat de verandering leidt tot een nieuwe of vernieuw(en)de vorm van waardecreatie voor de betrokken partijen. Na het introduceren van het model in een eerste bijdrage in dit blad hebben we in vervolgbijdragen stilgestaan bij drie dilemma s van veranderen, vijf strategieën voor waardecreatie en de idee van drie veranderordes die voortkomen uit de veranderbreedte en -diepte. Met deze bijdragen hebben we geprobeerd om in samenhang met elkaar de organisatiekundige en veranderkundige vraagstukken uit te werken. In deze vijfde en laatste bijdrage staan we stil bij derde-ordeveranderprocessen; vraagstukken die veel meer buiten de organisatie liggen en die te maken hebben met systeemtransitie. Dit is de laatste in een reeks van vijf bijdragen. De eerste introduceerde ons veranderkundig vier-ballenmodel, de tweede stond stil bij drie dilemma s uit de veranderpraktijk, in de derde keken we naar drie ordes van verandering, de vierde introduceerde vier strategieën voor waardecreatie. Samen vormen deze vier bijdragen een samenhangende visie op veranderen. Ze geven bovendien een overzicht van het in december 2013 verschenen boek De kunst van veranderen: bewegen naar de kern (Kluwer) waarin deze visie wordt uitgewerkt. In deze vijfde bijdrage staan we stil bij derde-ordeveranderingen veranderingen die zich eerst en vooral buiten de organisatie voltrekken, maar waarvan de organisatie wel degelijk deel uitmaakt. Veranderen en waardecreatie Dit is het vijfde artikel in een serie van vijf waarin we stilstaan bij de kern van verandermanagement. In de eerste vier artikelen hebben we stapsgewijs een veranderkundige aanpak aangereikt. Een aanpak die wij in de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld en vaak hebben toegepast. In december van het afgelopen jaar presenteerden we het boek De kunst van veranderen waarin we deze aanpak helemaal uitwerken. Hier hebben we in verschillende bijdragen een overzicht van onze aanpak gegeven. In het eerste artikel is ons centrale model geïntroduceerd en hebben we laten zien hoe je daarmee kunt werken. In het tweede artikel zijn drie centrale veranderkundige dilemma s uitgewerkt: (1) deel en geheel, (2) ratio en emotie en (3) inhoud en proces. In de derde bijdrage zijn drie veranderordes geïntroduceerd: verbeteren, transitie en transformatie. En in het vierde artikel is stilgestaan bij vijf strategieën voor klantwaardecreatie. In dit vijfde artikel willen we specifiek ingaan op derde-ordeveranderkundige vraagstukken. 214
Essenties van verandermanagement (5) Vraagstukken met een complex, vaak rommelig en systemisch karakter over de grenzen van de eigen organisatie heen. Veranderen start met het maken van nieuwe strategische keuzes met het oog op waardecreatie. De kunst is om de bestaande organisatieconfiguratie zo te veranderen dat de nieuwe belofte van waarde die wordt gedaan, ook organisatorisch wordt gerealiseerd. We hebben onderscheid gemaakt in vijf strategieën: operational excellence (OE), product leadership (PL), customer intimicy (CI), experience (EX) en de nieuw door ons onderscheiden community building (CB). Kiezen voor één belofte en deze vervolgens zo helder mogelijk realiseren, is uiteindelijk de kern van de veranderkundige opgave. Strategisch kiezen, loslaten en een proces van betekenisverlening inrichten met het oog op een nieuwe waardepropositie geeft kernachtig weer waar het om draait. Het lastige is dat organisaties meestal vertrekken vanuit een bestaande belofte en door te willen veranderen op weg gaan naar een nieuwe belofte. Die komt uiteindelijk tot uitdrukking in anders organiseren. Helaas kiezen veel organisaties strategisch niet echt, met als gevolg dat ze ergens tussen verschillende beloftes in blijven hangen. Ontevreden klanten, medewerkers en magere resultaten zijn het gevolg. Verticaal en horizontaal organiseren Tegelijkertijd is het strategische landschap ook aan het veranderen. Van zuiver bedrijfsinterne strategieën (OE, PL en CI) gaat het steeds meer om samenwerken tussen verschillende partijen (EX en CB). Samenwerken om de belofte van waardecreatie te realiseren. Daardoor neemt het aantal partijen (buiten de eigen organisatie) toe waarover geen zeggenschap bestaat. Het organisatie- en veranderkundige vraagstuk komt zo steeds meer buiten de eigen organisatie te liggen.. Vijf strategieën voor waardecreatie De crux van de veranderingen die deze strategieën laten zien, is dat het karakter van de organisatiemodellen beweegt van top-down organisatiegestuurd (ook wel verticaal organiseren genoemd) naar vormen van collectieve zelfcreatie (te benoemen als horizontaal organiseren). Op het snijvlak van enerzijds OE, PL en CI en anderzijds EP en CB ontstaan nieuwe vormen van organiseren. Het is naïef te denken dat het in de toekomst alleen zal gaan over horizontaal organiseren. We zullen doperwten industrieel in blikken blijven stoppen, en zelf autobanden maken is onhandig zo niet onbegonnen werk. Maar de snelle opkomst van de zelfmaakenergie of de vele initiatieven rond stadslandbouw of het werken aan nieuwe (extramurale) concepten in de zorg zijn allemaal speldenprikken waarin dat zoeken naar een andere balans zichtbaar wordt. Gelet op onder andere de globale digitaliseringstrend, de beschikbaarheid van goedkope sociale technologie en de ontwikkeling van concepten rond zelforganisatie zullen we in veel contexten nieuwe balansen moeten zoeken tussen verticaal en horizontaal organiseren. Vooralsnog is hun impact vaak nog heel gering en blijft de opschaalbaarheid lastig. Maar deze vormen van anders organiseren vragen wel om een nieuwe samenwerkingskunde tussen oude en nieuwe betrokken partijen. Dat vraagt ook om nieuwe businessconcepten en -modellen. En dat vraagt ook of juist om ons denken over organisatieverandering dat is ontwikkeld in een tijd van anders en vaak materieel organiseren te herzien. Om het veranderkundige vraagstuk niet binnen de grenzen van de organisatie te positioneren, maar juist daarbuiten in een breder verband. Ronduit lastig is dat de idee van controle en sturing van het veranderkundige vraagstuk door deze ontwikkeling steeds beperkter wordt. Die ontwikkeling vraagt nadrukkelijk om nieuwe (eigen) organisatieconfiguraties in termen van Structuur (S), Technologie (T) Mensen (M) en Cultuur (C) (zie onze eerdere bijdragen in deze). Een configuratie die verder reikt dan de eigen organisatie, die de ketenpartners en het netwerk in het realiseren van de waardecreatie moet betrekken. Dat vraagt al heel snel om meer dan verbeteren 215
als veranderingsbenadering. Denken in termen van transformatie en transitie komt steeds meer op de voorgrond te staan. Ordes van veranderen Wij onderscheiden daarmee drie ordes van veranderen. Bij de eerste-ordevraagstukken gaat het om het veranderen c.q. verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie (voorbeeld: de organisatiestructuur herontwerpen of een nieuw voorraadsysteem introduceren). De organisatiekundige opgave is de running business beter te laten presteren. De veranderkundige opgave is de performance van de organisatie te verbeteren, te versnellen, efficiënter aan te pakken. Het adagium is meer met dezelfde, liefst met minder middelen. Blikken doperwten efficiënter vullen is ons favoriete voorbeeld. In de tweede orde transformeert de organisatie. Het moet integraal anders en daarom kantelen we de organisatie. Het organiseerparadigma past niet meer en dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organisatieconcept worden ontwikkeld. Zowel businesspropositie, strategie, structuur, technologie, de medewerkers als de cultuur staan in onderlinge samenhang ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders. Het gedrag van medewerkers, de cultuur moet veranderen; in alle haarvaten wordt het anders. De scope wordt groter, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast of overschreden. Uiteindelijk is de kern het verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie (in termen van STMC) en op weg gaan naar een nieuwe configuratie binnen en zo nodig buiten de organisatie. De geschetste ontwikkelingen in de waardecreatiestrategieën en meer in het bijzonder denken in termen van Experience (XP) en Community Building (CB) krijgen organisatiekundig een vertaling door te gaan organiseren in ketens en netwerken. Dat brengt ons in de derde orde van veranderen. De derde orde heeft betrekking op systeemverandering. Het thema veiligheid is niet van de politie, maar van organisaties in de veiligheidsketen. Gezondheid is niet alleen het domein van dokters, maar van allerhande organisaties die zich richten op het bevorderen van gezondheid en kwaliteit van leven. Op weg naar een duurzame economie is ook zo n thema. Daarin staat niet één organisatie centraal, maar het systeem waar deze deel van uitmaakt, de organisatie-ecologie. Niet losse organisaties veranderen dan, maar het geheel, het systeem van samen organiseren staat centraal. De essentie van de derde orde is het loslaten van het gedachtegoed uit de eerste en tweede orde, namelijk dat organisaties de eenheid van veranderen zijn. Dat vraagt feitelijk om het loslaten van het bestaande denken over veranderen. Het gevaar dat hier op de loer ligt, is dat we deze derde-ordevraagstukken wel zien en kunnen benoemen, maar vervolgens met de tools van de tweede en eerste orde gaan proberen op te lossen. En juist dát gaat natuurlijk niet werken. Zo raken we dan snel gevangen in een cirkelredenering. Voorgenomen veranderingen struikelen dan precies over datgene wat er moet worden veranderd, de innerlijke overtuigingen, de denkbeelden en het bekende gedrag van managers en medewerkers. Het gaat mis daar waar de verandering moet komen. Want transitie vraagt om een herziening van het systeem, een systeem waar diverse organisaties onderdeel van uitmaken. Dat moet integraal opnieuw worden ingericht. Door dat te gaan doen, vallen sommige bestaande organisaties af en komen er nieuwe vormen van samenwerken bij. Organisatiekundige kant van transitie Transitie impliceert dat de gevestigde (systeem)orde en de daarin geïnstitutionaliseerde belangen en partijen op de schop worden genomen. De betrokken partijen, binnen en buiten de organisatie, staan gezamenlijk voor de opgave om met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en herinrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook van de organisatiekundige opgave waarvoor ze als organisatie staan. Uiteindelijk vraagt dat dus ook om een herziening van de eigen waardenpropositie. Kijk wat er op dit moment gebeurt met de drie decentralisatietrends AWBZ, MVO en de Jeugdzorg. Gemeenten hebben een hele kluif aan het herorganiseren van de zorg met zorgverzekeraars, indicatie-instellingen, thuiszorg, ggz-instellingen, scholen, en- 216
Essenties van verandermanagement (5) zovoort. Of kijk hoe het landschap van de energievoorziening aan het veranderen is. Nu steeds meer burgers zelfmaakenergie oppakken, voelen bestaande energieleveranciers en -transporteurs zich bedreigd. Of kijk naar alle zorgen die er zijn om voedsel; onder welke omstandigheden het tot stand komt, wat erin zit waar we niet bewust weet van hebben, en niet in de laatste plaats wat we weggooien. Dit soort vraagstukken kun je alleen maar benaderen door om te beginnen voorbij de grenzen van de huidige organisaties te denken. Een beetje verbeteren is gewoon niet voldoende en een transformatie realiseren is ontoereikend voor het ingrijpende karakter van het vraagstuk dat centraal staat. Oplossingen in de derde orde gaan immers verder. Werken aan trage vragen In onze ogen gaat het bij transitie niet om kortetermijnverandertrajecten, maar juist om fundamentele, langlopende vragen; wij hebben ze daarom trage vragen genoemd. Trage vragen zijn fundamentele vraagstukken met een langetermijntijdsperspectief van rond de zeven jaar of een decennium. Maar misschien gaan er wel twee tot drie generaties of pakweg 50 jaar overheen. Het systeem van de gezondheidszorg duurzaam vernieuwen, op weg naar een circulaire economie met grondstoffenrotondes, de transitie naar duurzame energie, fundamentele herziening van de arbeidsmarkt. Allemaal actuele en urgente vraagstukken. Het vraagt langlopende en ingrijpende processen om deze harige droomdoelen (B-Hag s) te realiseren. Voor het oplossen van deze trage vragen lijken de bestaande organisaties geen passende context te kunnen bieden. Hun belangen zijn gevestigd en op allerlei manieren geïnstitutionaliseerd (tot in wetgeving en belastingvoordelen). Hun (interne) systemen zijn zo star en rigide ingeregeld dat ze weinig ruimte laten voor het organiseren van flexibiliteit. Dus grote regimespelers als de overheid en de grote multinationale bedrijven zullen de derde orde niet makkelijk initiëren. Wij verwachten meer van de kleinere bedrijven die tot nieuwe combinaties en samenwerkingsverbanden zullen komen en door burgers die besluiten hun krachten te bundelen en het heft in eigen handen nemen. Inspirerende voorbeelden zien wij in de snel ontwikkelende zorg-, energie- en voedselcoöperaties. Maar ook mobiliteit (car-sharing), toerisme (couch-surfing) of verzekeren (Broodfonds) zijn voorbeelden van hoe je met succes om het bestaande systeem heen kunt organiseren. Het zijn juist deze micro-ontwikkelingen die druk op het bestaande systeem zetten. Zodanig zelfs dat de businessmodellen van de bestaande energiebedrijven en zorgorganisaties onderuit gaan, terwijl er echt nog geen sprake is van een omslag(tipping)punt. Transities ontstaan in in wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren Tuinhuisjes toestaan Om in sterk georganiseerde contexten kans te maken op succes zal buiten meer en vaker naar binnen moeten worden getrokken. Projectleiders en managers zullen van visionaire bestuurders de opdracht moeten krijgen om in een vrije rol relevante externe ontwikkelingen de organisatie binnen te trekken en verder te ontwikkelen. Vrijdenkers, friskijkers, dwarsdenkers en kantelaars met geen andere opdracht dan de bestaande routines uit te dagen en te vernieuwen. Daarnaast denken wij aan tuinhuisjes (experimenteerplekken, incubators, laboratoria) in de luwte van de oude organisatie, waar ondernemende Willy Wortels vrij spel krijgen. Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen buiten het hoofdkantoor om is een bekende en beloftevolle strategie. Wat zichtbaar wordt in deze ontwikkelingen is dat transities ontstaan op het snijvlak en de wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren. Het fascinerende van deze tijd het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw is dat in alle sectoren mensen aan het experimenteren zijn met nieuwe organiseer vormen. Experimenten zijn te ordenen op een as die loopt van technologie (samen een windmolen kopen) naar sociaal (samen een zorgcoöperatie opzetten). Experimenten die worden geboren aan de keukentafel, in het buurthuis of op kantoor en die vorm krijgen in niches. Die niches zijn de experimenteerplekken van de maatschappij. Daar doen de interessante ontwikkelingen zich voor. Dus ook oog hebben voor die niches en accepteren dat heel veel niet zullen doorstarten, hoort bij deze tijd. Want juist door daar in het klein te experimenteren ontwikkelt zich de innovatie en daarmee de basis voor transitie. Epiloog: impact van transitie op veranderkundig denken Transitie vraagt om het fundamenteel herzien van onze manier van organiseren, vraagt om een andere orde van veranderen. We moeten van A naar B, minimaal op de manier van B. En dit terwijl we B slechts herkennen als trage en rafelige vragen. De organisatiekundige opgave laat zien dat je de verandering als inter-organiseerprobleem moet benaderen. Vraagstukken worden vraagstukken tussen organisaties. Veranderkundig ronduit lastig, omdat er niet onmiddellijk een collectief platform is waarop alle spelers bijeengebracht kunnen worden. Bovendien staan spelers niet onder hetzelfde hiërarchische gezag, zoals in de eerste en tweede orde wel het geval is. Partijen moeten zonder sterren en strepen worden verleid en met elkaar worden verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen. De transitie die zichtbaar wordt in nicheontwikkelingen laat ook zien dat we ons bevinden aan de grenzen van de veranderkunde. Natuurlijk is er inmiddels een breed scala aan experimenten en ervaringen, maar terzake omgaan met deze vraagstukken behoort nog lang niet tot het gangbare veranderrepertoire. Daar ligt dus de grote uitdaging voor dit en het volgende decennium. Toch zijn er een aantal bouwstenen te noemen: Samen een open beeld van de toekomst maken. Het ontwikkelen van een geza- 217
menlijk toekomstbeeld, een wenkend perspectief, waarbij de omgevingscomplexiteit niet wordt gereduceerd, maar juist wordt omarmd. De maakbaarheid van ons bestaan, het organiseren en veranderen daarvan en de businessmodellen daarbinnen komen dan fundamenteel ter discussie te staan. Betekenisverlening in actie. In het schetsen van een gedroomde toekomst wordt het dilemma inhoud versus betekenis direct actief. Juist omdat het gaat om harige droomdoelen is de vraag naar wat betekent dit voor mij, voor mijn gedrag en dat van mijn organisatie niet eenvoudig te beantwoorden. Naarmate de inhoud minder richtinggevend is, gaat het om betekenisverlening in actie! Get the system in the room Transitie heeft meer kans van slagen als de partijen op een platform worden verzameld ( get the system in the room ) en ieder bereid is om zijn belang op tafel te leggen. Recht doen aan belangen is in systeemtransities een must. Pas dan kun je zoeken naar de mutual gains en lukt het wellicht om de competentie te ontwikkelen naar anders samenwerken en vertrouwen. Bewust omgaan met deel en geheel. Het liefst zouden we het hele systeem in één keer veranderen, maar aangezien het hier gaat om interorganiseervraagstukken en de verandering dus eigenlijk van iedereen en niemand is, ligt dat ver buiten ieders cirkel van invloed. Rotmans suggereert daarom het te zoeken in transitiearena s. Kleine dynamische netwerken samengesteld uit actoren binnen en buiten het bestaande regime. Nichespelers met gedurfde visies en ideeën en het vermogen om over de schutting heen te kijken, maar ook mensen die het regime van binnenuit willen opschudden. Afscheid van de geplande verandering. In de derde orde passen geen episodische, geplande veranderingen als veranderkundige strategie. Het gaat eerder om continue veranderingsprocessen vol inspirerende experimenten onder het motto it is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself into new ways of acting. Het realiseren van harige droomdoelen kunnen we vooraf toch niet bedenken. Wat rest is stap voor stap verkennend zoeken, ontdekken, leren; lees: tegelijkertijd organisatiekundig en veranderkundig innoveren. Bij transities gaat het om veranderen van het systeem. Bestaande organisaties maken deel uit van dat systeem. Het systeem anders organiseren heeft als gevolg dat er organisaties zullen verdwijnen en nieuwe organisaties zullen ontstaan. Maar misschien is het nog wel beter te spreken van nieuwe organiseervormen tussen partijen (bedrijven, burgers of overheid) en dat hoeven niet altijd noodzakelijkerwijs organisaties te zijn. Zo denken over veranderen is niet vanuit één masterplan te managen of te sturen. De consequentie is dat we ons veronderstelde verandermanagement wel kunnen vergeten. Zelfs de term veranderkunde is mogelijk al té intentioneel van aard. Wij spreken niet voor niets liever over: de kunst van veranderen! Literatuur Jonker, J. en B. van der Linden, Werken aan Waardecreatie, Sigma, nr. 1, 2012, pp. 38-41. Pine, B.J. en J.H. Gilmore, The experience economy: Work is theater & every business a stage, Harvard Business Press, 1999. Treacy, M. en F. Wiersema, De discipline van marktleiders, Scriptum Management, 2009. Witte, M.C. de, J. Jonker en M. Vink (red.), Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma s in de praktijk, Kluwer, 2012. Witte, M. en J. Jonker, De kunst van veranderen: op zoek naar de kern, Kluwer, 2014. Prof. dr. Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is o.a. auteur van de groene bestseller Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011) en Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2013) en samen met Antonie Reichling Derde Generatie Kwaliteitsmanagement (Kluwer, 2013). Zijn huidige onderzoek bevindt zich op het snijvlak van duurzaamheid, strategie en Nieuwe Business Modellen. Momenteel werkt hij met 40 mensen aan een nieuwe publicatie over businessmodellen die najaar 2014 zal verschijnen (zie www.nieuwebusinessmodellen.info). j.jonker@fm.ru.nl Dr. Marco de Witte is partner bij HGRV Managers Adviseurs. Hij werkt al decennia aan veranderkundige vraagstukken. Als geen ander vertaalt hij op een heldere manier wetenschappelijke inzichten uit de strategie- en verandermanagementliteratuur naar waardevolle concepten en praktijken voor managers. Samen met o.a. Jonker redigeerde hij Essenties van Verandermanagement (Kluwer, 2012). Zijn kracht ligt in het enthousiast en inspirerend begeleiden van managers en managementteams bij complexe veranderingen. marcodewitte.nl 218