Nieuwe Business Modellen

Transcriptie

1 Nieuwe Business Modellen Samen Werken aan Waardecreatie Jan Jonker (red.)

2 Visuele inhoudsopgave Bibliotheek Werkplaats Denken Doen 8

3 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Opgedragen aan de mensen met veranderimpact op deze maatschappij 14 Dankwoord 17 Verantwoording 19 Leeswijzer 21 NBMs in vogelvlucht 24 Deel i De Bibliotheek 29 Waarom nieuwe business modellen noodzakelijk zijn Samenvatting 30 In dit eerste hoofdstuk geven we een overzicht van de ambitie van deze publicatie. Het huidige economische systeem zit aan zijn grenzen. We moeten op zoek naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe organisatiemodellen om dat wat van waarde is te organiseren. Aan de hand van zes stromingen maken we een economische en maatschappelijke transitie zichtbaar. Die transitie is dringend gewenst, maar de vraag is hoe? Hoofdstuk 1 Welkom bij de WEconomy 33 Zonder plan op weg naar een maatschappij en economie van morgen 1.1 Leven in een tussentijd Een stille revolutie Werken aan de WEconomy BBO-model Winst en waarde Duurzaam organiseren als uitdaging Het begin van een doorlopende ontwikkeling 48 9

4 We staan stil bij de veranderende rol van organisaties in de maatschappij en hun bijdrage aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. We kijken naar drie generaties organisatiemodellen die getypeerd worden als Rood, Groen en Blauw. Dit mondt uit in een organisatorisch Tweestromenland: naast klassiek verticaal organiseren, gaat het ook om horizontaal organiseren. De kern van organiseren is waardecreatie. Duurzaamheid vraagt om het anders organiseren van waardecreatie. Drie richtinggevende principes staan hier centraal: meervoudig, gedeeld en collectief. We introduceren drie materiële en drie sociale strategieën. De principes en strategieën geven richting aan het organiseren van duurzaamheid en vormen samen een kompas om die richting aan te houden. In dit hoofdstuk wordt een visie op de maatschappij en op menselijk organiseren opgebouwd, gebaseerd op transacties. Het centrale idee is dat duurzaamheid in alle transacties verankerd zou moeten zitten. Hoe meer we met elkaar samenwerken, des te duurzamer het wordt. Transacties krijgen vorm op drie niveaus: transactiestromingen, -middelen en -waarden. Kenmerkend voor NBMs is het werken met een mengvorm hiervan. Dit is een centraal hoofdstuk van dit boek. Denkbeelden uit de eerste vier hoofdstukken komen samen in een centraal business model dat gebaseerd is op een maatschappijvisie die uitgaat van transacties. Transacties moeten zo georganiseerd worden dat zij waarde creëren voor de betrokken partijen. Het model heeft een dynamisch karakter en ontwikkelt zich door het gebruik in de tijd. Dit model vormt de basis voor deel II. Hoofdstuk 2 Rood, Groen of Blauw 51 Over veranderingen in de rol van organisaties in de maatschappij 2.1 Niets is wat het lijkt en alles verandert, voortdurend De kortst mogelijke geschiedenis van organiseren Organiseren: Rood, Groen of Blauw Denken in kapitalen De piramide en de pannenkoek 62 Hoofdstuk 3 Een kompas voor duurzaam organiseren 65 Principes en strategieën voor waardecreatie 3.1 Duurzaamheid vraagt om waarde(n) Origine van waardecreatie Vormen van waardecreatie Over strategie gesproken Materiële strategie Sociale strategie Strategie mengen: materiaal en sociaal samen 79 Hoofdstuk 4 Transacties 81 Over het centrale beginsel van conventionele en nieuwe business modellen 4.1 Transacties als maatschappelijk organisatorisch beginsel Anders denken over een monetair systeem Transacties: velden, vormen en middelen Dilemma s van waarde Werken met verschillende waarden 91 Hoofdstuk 5 De logica van meervoudige waardecreatie 93 Over de bouwstenen van Nieuwe Business Modellen en hoe ze met elkaar samenhangen 5.1 Nog even: wat is waardecreatie? De logica van NBMs Bouwstenen van een NBM Waardecreatie-vergelijking is niet zonder problemen Werken aan verduurzaming Inhoudsopgave

5 In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar passende organisatievormen om NBMs juridisch en binnen wettelijke kaders in te bedden in de maatschappij tussen andere organisaties en organisatievormen. We staan stil bij coöperaties en hun ontwerpprincipes en kijken naar wat er verder mogelijk is in Europa. In dit eerste hoofdstuk over veranderen komt een centraal veranderkundig model aan bod met vier vragen en drie dilemma s. Er wordt kort ingegaan op drie ordes van veranderen, waarvan de eerste twee in dit hoofdstuk worden uitgelicht. Er zijn twee hoofdroutes om de verandering tot stand te brengen: linksom en rechtsom. De eerste is te vergelijken met reizen, de tweede met trekken. Een mengvorm van beide leidt tot pendelen. Hoofdstuk 6 Vorm volgt functie 109 Zoeken naar passende (juridische) organisatievormen 6.1 Het belang van organisatievormen Organisatievorm volgt organisatieontwerp Juridisch organiseren in de maatschappij Factoren die de keuze voor een rechtsvorm bepalen Identiteit: de zeven ICA-principes Rechtsvormen voor NBMs Op weg naar nieuwe rechtsvormen? 120 Hoofdstuk 7 Duurzaamheid en veranderen 123 Omgaan met veranderen als onvermijdelijk onderdeel van het ontwikkelen en implementeren van NBMs 7.1 Veranderen als vertrekpunt Vijf transitielijnen Centraal veranderkundig model Dilemma s Ordes van veranderen Gewoon beginnen: linksom of rechtsom werken Epiloog van dit hoofdstuk en van het eerste deel 135 Intermezzo 138 Inhoudsopgave 11

6 Deel Ii De Werkplaats 141 Hoe nieuwe business modellen ontwikkeld kunnen worden Advies vooraf 143 Duurzame waarde komt tot uitdrukking in drie overkoepelende principes: meervoudig, gedeeld en collectief. Principes helpen ons denken, richting geven én reflecteren. Ze helpen wat we willen vertalen naar een concrete situatie, een eigen casus. Naast principes kom je in het werken aan een NBM ook dilemma s tegen zoals lokaal en globaal, individu en collectief of nu en later. Hoofdstuk 8 Principes voor waardecreatie 145 Drie principes van waardecreatie helpen de koers te bepalen 8.1 Wat zijn principes? Waardecreatie: samen denken, samen maken Beginselen om waarde te creëren Ondernemen met verschillende beginselen Werken met beginselen als kompas 156 Dit hoofdstuk richt zich op de vraag hoe een idee te vertalen naar een NBM. Kern is een nieuwe logica van waardecreatie te bedenken of om een oude te herzien. Alleen dan kan er een NBM ontstaan. Je krijgt hier de onderdelen voor het ontwerpen van je business model om dat op een samenhangende manier in elkaar te zetten. Hoofdstuk 9 Werken aan een ontwerp 157 De onderdelen voor het ontwerpen van je eigen model 9.1 Over doel en proces: wie, hoe en wat Ontwerpen doe je zo! Fase 1: een idee Fase 2: het prototype Wie: het waardenetwerk van een NBM Hoe: hoe ga ik mijn NBM organiseren? Wat: welke middelen, kennis en vaardigheden heb ik voor mijn NBM nodig? Fase 3: een werkend aanbod Waaruit is een succesvolle propositie opgebouwd? In welke behoefte voorziet het? Wat zijn de onderscheidende elementen? Bekijk goed wat er al is: is nieuw wel echt nieuw? Wat zijn mogelijke drivers en versnellers en wat zijn de roadblocks? Inhoudsopgave Hoofdstuk 10 Waardepropositie: vanuit waarden waarde creëren 179 Hier halen we je idee door de wasstraat 10.1 Zonder eigenwaarde geen meerwaarde Focus Passie, frustratie en brood op de plank De wasstraat Checklist waardepropositie Aan de slag 194

7 Een community ontstaat door in een virtuele of fysieke omgeving mensen met elkaar te verbinden. In het samen dingen doen moet nagedacht en gekozen worden. Wat zijn de spelregels, de rollen en de vormen? Waar liggen kansen en wat zijn de behoeften? Wat zijn de grenzen van een community? Wie de kosten en baten van een business model (BM) probeert helder te krijgen, komt al snel uit bij een waardevergelijking uitgedrukt in geld. Dat is een vergelijking waarin uiteindelijk maar met één waarde gewerkt wordt. In een NBM wordt gewerkt met een transactiemodel gebaseerd op meerdere waarden. De betrokken partijen moeten daar allemaal vormen van waarde aan ontlenen. Waarde die bestaat uit meer dan geld alleen. Het boek wordt afgesloten met een tweede hoofdstuk over veranderen. Dit gaat in op de fundamenteel veranderkundige vraag van duurzame ontwikkeling: transformatie. Duurzaamheid gaat uiteindelijk niet over een beetje beter, maar over echt anders. Gaat over systeemverandering, over nieuwe manieren van samenwerken, over het creëren en delen wat van waarde is op basis van nieuwe spelregels. Het realiseren van die veranderopgave is misschien wel de cruciale opgave van NBMs met impact. Hoofdstuk 11 Community bouwen én onderhouden 197 Hoe houd je het idee in de lucht in een levende communitystructuur? 11.1 Naar anders samen-werken Fasen van ontwikkeling Brengen en halen Omgaan met elkaar Reflecties op een community in aanbouw 211 Hoofdstuk 12 Waardecreatie-vergelijking 213 Hoe beoordeel je de uitkomsten van een business model? 12.1 De meervoudige waardenbenadering Het systeem in beeld: wie creëert welke waarde? Welke waarden waarderen? Meerwaarde waarderen: transactievormen en transactiemiddelen Kosten en opbrengsten in beeld Het identificeren van ware winst Ten slotte 228 Hoofdstuk 13 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 231 Het toekomstige succes van nieuwe business modellen is sterk afhankelijk van het met elkaar realiseren van transities 13.1 Duurzaamheid vraagt om transitie Typering van derde-ordeverandervraagstukken: kernvragen Dilemma s van de derde orde Bouwstenen voor een transitie richting duurzaamheid Epiloog 244 Appendix I Bronnen 248 Appendix II Overzicht indicatoren voor waardevergelijking 258 Appendix III Overzicht figuren en tabellen 260 Appendix IV Over de auteurs 262 Appendix V The making of 268 Trefwoordenlijst 270 In aanbouw 272 Inhoudsopgave 13

8 230

9 Hoofdstuk 13 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie Het toekomstige succes van nieuwe business modellen is sterk afhankelijk van het met elkaar realiseren van transities 231

10 Dit is het moment om onze toekomst samen te bepalen en de afweging te maken wat voor ons het belangrijkste is. Duurzaamheid vraagt om keuzes. Daaraan werken is niet voor bange, afwachtende mensen. Geënt op Neelie Kroes, FD, 22 februari 2014 Dit is het laatste hoofdstuk van het boek en het tweede hoofdstuk over veranderen. Een hoofdstuk dat ingaat op de fundamentele veranderkundige vraag van duurzame ontwikkeling: transitie. Want duurzaamheid gaat uiteindelijk niet over een beetje beter, maar over echt anders. Het gaat over systeemverandering, over nieuwe manieren van samenwerken, over het bedenken van een andere samenwerkingskunde. Met andere woorden: het gaat over organisatie-ecologie. Over samen creëren en delen wat van waarde is op basis van nieuwe spelregels. Niet als losse organisaties of als individuen maar samen als een systeem. En dat leidt tot weerstand bij oude én nieuwe spelers. Niet verbazingwekkend, gewoon onvermijdelijk. Die veranderopgave is misschien wel de cruciale succesfactor in het met elkaar realiseren van NBMs die impact hebben. We are in need of new concepts... which reorient our way of looking at the world to encompass present and future changes. Eduard Freeman 13.1 Duurzaamheid vraagt om transitie In een eerder hoofdstuk (H. 7) is stilgestaan bij de veranderkundige opgave in relatie tot duurzaamheid. Aan de hand van vier vragen (Waarom, Wat, Wie en Hoe), drie dilemma s (deel geheel, inhoud betekenis, en ratio emotie) en twee veranderroutes (linksom en rechtsom) is daar een visie op veranderen neergezet. In die visie is aangestipt dat er drie ordes van veranderen zijn: eerste, tweede en derde orde. In dat eerdere hoofdstuk is vooral stilgestaan bij de eerste twee ordes en de rol van individuen. Hier wordt opnieuw stilgestaan bij de relatie tussen duurzaamheid en veranderen, maar nu vanuit de derde orde. Die orde laat een veel fundamenteler perspectief op veranderen zien. Dat perspectief benoemen we als transitie. Transitie impliceert dat de gevestigde (systeem)orde en de daarin geïnstitutionaliseerde belangen en partijen opnieuw doordacht en ontworpen worden. De betrokken partijen, binnen en buiten bestaande organisaties, staan gezamenlijk voor de opgave om met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en herinrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook voor de vraag hoe ze daar als organisatie positie in innemen. Uiteindelijk vraagt dat dus ook om een herziening van de eigen waardenpropositie. Kijk hoe het landschap van de energievoorziening aan het veranderen is. Nu zelfmaakenergie door steeds meer burgers opgepakt wordt, voelen bestaande energieleveranciers en -transporteurs zich bedreigd. Of kijk naar alle zorgen die er zijn om voedsel; onder welke omstandigheden het tot stand komt, wat er in zit 232 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

11 waar we niet bewust weet van hebben en niet in de laatste plaats wat we weggooien. Of kijk naar de transities in de zorg nieuwe wetten, nieuwe afspraken en dat alles met structureel minder middelen en toch strevend naar het behoud van het bestaande. Dat kan niet goed gaan als we niet met elkaar het systeem gaan herzien. Dit soort vraagstukken kunnen alleen maar benaderd worden door om te beginnen voorbij de grenzen van de huidige organisaties te denken. Een beetje verbeteren is gewoon niet voldoende en een tweede-ordetransformatie realiseren is ontoereikend voor het ingrijpende karakter van het vraagstuk dat centraal staat. Oplossingen in de derde orde gaan immers verder. Een korte theoretische verdieping Transities vatten we op als ingrijpende maatschappelijke veranderingen die van lange duur zijn. Ze eisen dat niet alleen de inhoud, maar ook de spelregels ter discussie worden gesteld en veranderen. Transities kunnen ook wel beschouwd worden als systeeminnovatie of Transities zijn fundamentele veranderingen in de structuur, cultuur en werkwijzen van maatschappelijke systemen (bijv. het voedselsysteem, het energiesysteem of het mobiliteitssysteem). Zulke systeemveranderingen zijn nodig om het hoofd te bieden aan hardnekkige duurzaamheidsproblemen zoals klimaatverandering, energieschaarste of vergrijzing. ( Systemen analyseren Figuur 13.1 Een kader voor houvast Paden uitstippelen Visie vormen Experimenteren Opvolgen Verankeren het veranderen van de maatschappelijke structuur en cultuur, het socio-technologische regime, en de institutionele arrangementen die daar uitdrukking van zijn. De sturingsfilosofie achter transitiemanagement (kan dat eigenlijk wel?) is niet doelgericht, maar procesgericht. Transities zijn gericht op toekomstbeelden die in samenspraak zijn gecreëerd. In de transitieliteratuur wordt transitiemanagement als specifieke vorm van netwerksturing beschouwd. Het wordt gekenmerkt door procesmanagement en draagvlakontwikkeling. Bovendien betekent het de afstemming tussen lange en korte termijn (Rotmans in Lindt et al., 2002). Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 233

12 Er wordt tevens gesproken van het arenaprincipe, waarbij thematische arena s gericht op vernieuwing worden ingericht, door bestaande netwerken op bepaalde punten te koppelen. Het gaat dan eigenlijk om een vernieuwingsnetwerk. Dit netwerk richt zich onder andere op visieontwikkeling, met als uitgangspunt dat een visie de toekomst niet dichttimmert (Lindt et al., 2002). Dit betekent een gezamenlijke zoektocht van allerlei relevante partijen, aansluitend bij de beleidscyclus van voortdurend leren, experimenteren, ervaren, vooruitzien en terugkoppelen. Hoewel netwerksturing een voorwaarde lijkt voor transities, blijkt dit in de praktijk moeilijk uitvoerbaar (Cörvers, 2001). De verwachtingen van netwerksturing zijn vaak hooggespannen, terwijl ervaringen laten zien dat er vaak (financiële) beperkingen zijn om organisatieoverstijgend actief te zijn. En ook staat de netwerksturing zelf ter discussie. Die laat zien dat de samenwerking tussen verschillende partijen vaak te wensen over laat. Bovendien blijkt dat lang niet alle partijen betrokken worden bij het proces, of slechts zijdelings. Ook blijkt de zogenaamde gemeenschappelijke doelstelling van het netwerk vaak toch een voornemen, een idee, en staan belangen het creëren van die doelstelling vaak in de weg. De fel begeerde win-win- Problemaholisch of transitie Een dwarse en frisse blik op de huidige ontwikkelingen, met kiemen voor een andere toekomst dan waaraan we gewend zijn. We verkeren in een overgangstijd. Waarheen? Als je anders kijkt, wordt duidelijk dat er al het een en ander gaande is. Wie het nieuws volgt, wordt dagelijks vergast op (steeds meer) problemen en onheilspellende berichten. Je kunt je aandacht daardoor laten bepalen en problemaholisch worden. Maar is dat wel zinvol? Er zijn ondertussen ook mensen die zich weinig aantrekken van de crisiskoorts en druk zijn met het uitwerken van alternatieven. Slimme ruil-economische initiatieven. Ondernemers die innovatief bezig zijn met alternatieve energie. Het wordt steeds meer duidelijk dat dit geen verdwaalde gekken zijn, maar een onderstroom waar we meer van kunnen verwachten, en een uitnodiging om iets te doen aan de situatie waarin we verkeren zonder mee te huilen met de ellendepredikers die ondanks hun kritiek vastzitten in oude patronen! De crisis waarin we zitten, zal niet zomaar overgaan. Hopen dat het snel weer zal worden zoals het was, is een illusie. Daarvoor is de crisis te omvattend en raakt hij te zeer aan de fundamenten van de cultuur en samenleving zoals we die tot nu toe hebben gekend. De huidige wanorde is daarentegen een uitstekende gelegenheid om nieuwe wegen in te slaan. En dat gebeurt op allerlei plekken. Meestal heb ik niet zoveel met optimisme, omdat het vaak zo n valse bril op geeft waarmee van alles wordt genegeerd. Ook de oppervlakkigheid ervan is vaak nogal stuitend; alsof een beetje sleutelen aan je gedrag en gedachten voldoende is. Inderdaad, we verkeren in transitie. Het heeft weinig zin om je druk te blijven maken over problemen die voortkomen uit verouderde systemen en manieren van denken. Het is veel interessanter en vruchtbaarder om op een niveau dieper te gaan zitten en bezig te gaan met vragen en behoeften die er toe doen en om energie te stoppen in onderzoek en oplossingen die toekomst hebben. Dries Boele uitkomsten blijken vaak maar ideologische schijn. (bron: transitwiki.wikispaces.com/ transitiemanagement) 234 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

13 Net zoals in hoofdstuk 7 willen we kijken naar transitie vanuit vier kernvragen en drie dilemma s. Wat betekent het samen werken aan een transitie voor de invulling van die kernvragen en dilemma s. Niet in de laatste plaats vraagt het om het heroverwegen van de keuze van de veranderroute. Eerder benoemd als de keuze tussen een linksom (rationeel-analytisch) en rechtsom (procesmatig werkende weg) aanpak. Maar het verschil met dat eerdere hoofdstuk is dat we hier echt stil willen staan bij de vraag wat NBMs op een veel fundamenteler niveau teweegbrengen. Daar zijn lang niet altijd antwoorden op te geven. Misschien zegt juist dat wel iets over de tussentijd waarin we zitten. Dus zullen we het met het stellen van vragen dan ook voorlopig moeten doen Typering van derde-ordeverandervraagstukken: kernvragen Waarom: Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) De essentie van de derde orde is het devies: het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten. Niet slechts losse organisaties hebben de opgave te veranderen, maar het systeem moet gaan dansen. Of zoals Heidi Leenaarts het zo mooi zegt: We kijken in de regel hoe we bínnen de grenzen van ons bestaande ( ) systeem onze problemen en uitdagingen op kunnen lossen. Het (...) systeem zelf is een blinde vlek. We zien nog nauwelijks hoe de ontwerpkeuzes ( ) op zichzelf een rol spelen in het ontstaan van onze grootste collectieve uitdagingen. Als we daar wel naar kijken, krijgen we veel meer en veel omvattender oplossingsrichtingen in beeld. Dát gaan zien, is echt vergelijkbaar met een blik naar buiten werpen. Eigenlijk moet daarvoor de gevestigde orde op de schop en moeten de betrokken partijen proberen met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook de organisatorische opgave waar ze voor staan. Duurzaamheid is dan niet meer een thema van de overheid of van bedrijven, maar van iedereen. In de derde orde gaat het om systeemvragen, om fundamentele, langlopende vragen. Om trage vragen die dieper gaan, veel gelaagder zijn, complexer, anders hadden we ze binnen de bestaande orde al opgelost. Het gaat om trage vragen met een langetermijnperspectief van rond de zeven jaar of een decennium. Maar misschien gaan er wel twee of drie generaties of pakweg vijftig jaar overheen. Het systeem van de gezondheidszorg duurzaam vernieuwen, op weg naar een circulaire economie met grondstoffenrotondes, de transitie naar duurzame energie, fundamentele herziening van de arbeidsmarkt. Allemaal actuele en urgente vraagstukken. Het vraagt langlopende en ingrijpende processen om deze big hairy audacious goals (BHAG s) te realiseren. Grote harige droomdoelen, die juist vanuit de dimensie van maatschappelijke waarde relevant zijn. Niet vastomlijnd geformuleerd, maar juist nog rafelig en diffuus. Van transities uit het verleden weten we dat een kritische massa van circa 20 procent van de bevolking nodig is om het systeem definitief en onomkeerbaar te laten kantelen. Dat betekent voor Nederland dat zo n 2.5 miljoen volwassenen mee moeten kantelen om het omslagpunt te bereiken. Uitgaande van zo n mensen die nu al actief betrokken zijn bij de nieuwe maatschappelijke orde, betekent dat pakweg een vertienvoudiging van het aantal Nederlanders dat betrokken is bij de kanteling. Een mooie opgave voor de komende jaren! Jan Rotmans, 2014 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 235

14 De gangbare praktijk van het organiseren blijkt vaak de aanwezige verschillen weg te drukken, in plaats van het proces van meerstemmigheid mogelijk te maken. De oplossing is classifi ceren en categoriseren. Diversiteit lijkt zo alleen te bestaan voor bepaalde (beroeps)groepen. Organiseren met verschil veronderstelt dat verschil en verschillen niet stereotiep gemaakt worden, maar opgevat als iets wat tegelijk alledaags en vreemd is. In dat licht moeten interventies niet langer benaderd worden als een vorm van management, maar als het regisseren van een praxis van verschil. Geïnspireerd door Janssen en Steyaert (2001) Samen een open beeld van de toekomst maken is hier het startpunt. Het ontwikkelen van een gezamenlijk toekomstbeeld, een wenkend perspectief, waarbij de omgevingscomplexiteit niet wordt gereduceerd, maar juist wordt omarmd en misschien wel groter gemaakt moet worden. Door de complexiteit groter te maken zien we misschien het hele plaatje wel veel beter én staan we onszelf toe nieuwe verbanden te zien. De maakbaarheid van ons bestaan, het organiseren en veranderen daarvan en de business modellen van vandaag komen dan beter in beeld en kunnen daardoor fundamenteel ter discussie komen te staan. Wat: tuinhuisjes Om in sterk georganiseerde contexten kans te maken op derdeorde-succes zal buiten meer en vaker naar binnen moeten worden getrokken. Buiten is dan eigenlijk het nieuwe binnen. De organisatie als een entiteit met heldere grenzen maakt plaats voor een netwerk van samenwerkende personen en partijen. Wat nog wel van de organisatie is wat of wie erbij hoort en wie niet is steeds opnieuw een kwestie van afspraak. Projectleiders en managers zullen van visionaire bestuurders en leiders de opdracht moeten krijgen om in een vrije rol relevante externe ontwikkelingen de organisatie binnen te trekken en met anderen binnen en buiten de organisatie verder te ontwikkelen. Dat vraagt om vrijdenkers, friskijkers, dwarsdenkers en kantelaars met geen andere opdracht dan de bestaande routines uit te dagen en te vernieuwen. Dergelijke sociaal-intelligente Willy Wortels zouden het beste ondergebracht kunnen worden in tuinhuisjes (experimenteerplekken, incubators, laboratoria) in de luwte van de oude staande organisaties. Hier krijgen zij vrij spel, niet gehinderd door de routines van de hoofdkantoren met hun op controle gerichte systemen. Het ontwikkelen van nieuwe business modellen buiten het hoofdkantoor om is een bekende, bewezen en beloftevolle strategie, ook of misschien juist wel in de derde orde. Wie: speelveld en spelers nemen toe In de eenentwintigste eeuw reiken de veranderopgaven zelfs over de grenzen van (bestaande) organisaties (en instituties) heen. Dat is hoe simpel ook de kern van de derde orde. Het gaat om veranderopgaven die tussen organisaties en tussen partijen georganiseerd moeten worden en waarin spelers uit de verschillende betrokken organisaties gezamenlijk een complex veranderproces aangaan. En dat is alles behalve vanzelfsprekend. In de derde orde is het lastig om vast te stellen wie de betrokken partijen in de verandering zijn. Zijn dat de bestaande partijen of gaat het juist om een nieuwe configuratie van spelers? Als het systeemtransities als gezondheid, veiligheid, onderwijs, voldoende en gezond water of de circulaire economie betreft, is het aantal spelers enorm. Allemaal spelers met eigen belangen en een oud gedragspatroon in termen van organiseren en veranderen. 236 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

15 Een oud gedragspatroon waar het gaat om denken over winst en verlies, kosten en baten en belangen. Het oude patroon voelt niet voor niets comfortabel, want het brengt juist dat: comfort in termen van macht, positie, standing, inkomen en dus veiligheid. Wil het systeem kunnen veranderen, dan moeten meer organisaties en meer spelers tegelijkertijd in beweging komen. Daardoor neemt de veranderbreedte en daardoor de complexiteit toe! Voor de duidelijkheid: het is een illusie te denken dat alle partijen tegelijkertijd klaar zijn voor een transitie. Ook, of juist daar moet eerst aan gewerkt worden. Het organiseren van transitiebereidheid is daarmee de eerste veranderkundige opgave, voordat er wat dan ook gebeurt. Hoe: de kunst van de zelforganisatie Onderzoek naar zelforganisatie laat zien dat er geen sprake is van een goddelijke schepper of briljant masterplan. Wat nodig is, is een set van zelforganiseer-regels. Die regels sturen in de basis wat, hoe en waar het systeem waarde kan toevoegen of onderdelen weghalen en onder welke condities dat kan gebeuren. Zoals inmiddels honderden experimenten in de maatschappij laten zien dat in de basis simpele, maar samen complexe patronen kunnen ontstaan op basis van relatief eenvoudige ambities en daarbij behorende regels. In dit verband wordt veelvuldig gesproken over de zwermtheorie. In zijn prachtig geschreven en geïllustreerde boek De kracht van de zwerm beweert Van Ginneken (2009) dat we bij het organiseren een ander basisbeeld in ons hoofd moeten planten. Anders dan de machinemetafoor schetst hij de metafoor van de zwerm. 2 die zelfstandig en snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren, 3 die daarbij een gelijkloop ontwikkelen: een nieuwe eenheid en een samenhangend geheel van hogere orde. Uit onderzoek naar kabeljauw, de haring en sardines blijkt dat er geen echte leiders hoeven te zijn. Toch is er ook geen sprake van telepathie of een group mind. Zwermen volgen een paar simpele regels die hun patronen verklaren. Ten eerste: blijf zo dicht mogelijk bij het midden. Vervolgens: beweeg je in dezelfde richting en met dezelfde snelheid als de anderen. En ten slotte: blijf twee of drie lichaamslengtes weg van de buren, zodat ieder in noodgevallen een plotselinge wending kan maken. Deze eenvoudige regels verklaren het zwermen van scholen vissen, die op deze manier wonderlijke patronen van gelijkloop tonen. De nadelen van een zwerm lijken op het eerste gezicht te zijn dat het grotere geheel onmeetbaar, onvoorspelbaar en onbeheersbaar is. Maar de voordelen zijn juist dat het zich voortdurend kan veranderen en zich kan aanpassen aan nieuwe en onverwachte omstandigheden. Het heeft immers een vermogen tot zelfreorganisatie en zelforganisatie, tot innovatie en creativiteit, dat ver uitstijgt boven de domme dwang van de ouderwetse organisatie en planning. Van Ginneken, 2009, p. 14 Een zwerm heeft als kenmerken: 1 Een groot aantal gelijksoortige en vrijelijke bewegende eenheden, Pure zelforganisatie is een streng theoretisch begrip. Een belangrijk kenmerk daarvan is dat niemand doelbewust structuren in een systeem aanbrengt, maar dat er emergente patronen ontstaan. Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 237

16 Maar iets of iemand kan natuurlijk wel voor de voorwaarden zorgen waardoor zelforganisatie kan plaatsvinden. Dat kan een geluid, licht of een functie zijn. Zelforganisatie van en tussen mensen betekent per definitie samen dingen doen. En hoe je het ook wendt of keert, dat impliceert afstemmen en afspraken maken. Samen organiseren is bovendien niet vrijblijvend. Maar het zijn niet de structuur en de regels die daaruit voorkomen, die leidend zijn. Als we de kracht van zelforganisatie beter leren begrijpen en accepteren, durven we misschien als mensen en als maatschappij die kracht ook te benutten. Lerend werken in niches Wat zichtbaar wordt in een brede waaier van ontwikkelingen is dat transities ontstaan op het snijvlak van en de wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren. Het fascinerende van deze tijd het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw is dat in alle sectoren mensen aan het experimenteren zijn met nieuwe organiseervormen. Experimenten zijn strategisch te ordenen op een as die loopt van technologisch (samen een windmolen kopen) naar sociaal (samen een zorgcoöperatie opzetten). Experimenten die geboren worden aan de keukentafel, in het buurthuis of op kantoor en die vorm krijgen in niches. Een niche is een (gedeeltelijk) beschermde ruimte voor experimentele praktijken, die op nieuwe manieren in maatschappelijke behoeften kunnen voorzien. Die niches zijn de experimenteerplekken van de maatschappij. Daar doen de interessante ontwikkelingen zich voor. Als die met elkaar verbonden worden, ontstaan (kleine), (lokale) netwerken waar transitie plaatsvindt. Rotmans (2001) noemt dat transitiearena s. Het gaat om kleine dynamische netwerken samengesteld uit actoren binnen en buiten het bestaande regime. Een arena is te definiëren als een samenspel van activiteiten en actoren rond een bepaald onder- deel van de transitie. Kenmerkend voor die arena s is dat zij zijn opgebouwd uit een groep van mensen die consensus hebben bereikt over de vraag of een fundamentele verandering noodzakelijk is én gerealiseerd kan worden. Nichespelers met gedurfde visies en ideeën en het vermogen om over de schutting heen te kijken, maar ook mensen die het regime van binnenuit willen opschudden. Zo n arena start niet zelden vanuit een groep(je) mensen die op basis van zelforganisatie een alternatief willen ontwikkelen en opbouwen. Die oog hebben voor die niches, deze koesteren en de ruimte geven en tegelijkertijd accepteren dat heel veel niet zullen doorstarten, hoort bij deze tussentijd. Want juist door in die niches in het klein te experimenteren, ontwikkelt zich innovatie en daarmee de basis voor transitiebereidheid. Dat verbinden leidt tot transitiearena s waarin geleerd kan worden wat de consequenties zijn van de transitie in actie. Was het spreekwoord niet Zien doet geloven of The proof of the pudding is in the eating Dilemma s van de derde orde Dilemma 1: deel en geheel Elke veranderaar weet dat naarmate het aantal partijen toeneemt, de complexiteit van de verandering groter wordt en dus het noodzakelijke verandervermogen om de verandering te laten slagen. Over het algemeen lossen we het deel-geheeldilemma op door ons af te vragen wat wel en niet binnen onze cirkel van invloed ligt. Van Stephen Covey (1989) hebben wij het verschil tussen onze cirkel van invloed en die van betrokkenheid geleerd. Effectieve leiders denken en handelen vanuit hun cirkel van invloed. Goed advies! Juist door de scope van de casus te beperken krijgen we er meer invloed op en neemt de kans van slagen toe. Daarmee vermindert natuurlijk wel onze impact op het geheel. 238 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

17 Hoe ver zijn we gekomen? De probleemperceptie en doelen hebben tal van activiteiten in onderzoek (Nederland heeft relatief veel R&D op dit terrein) en praktijkexperimenten op gang gebracht. Diverse niches zijn (technisch en institutioneel) ingericht. Doorwerking in de daadwerkelijke systeemverandering hapert echter, mede doordat het toekomstbeeld op het punt van middelen (technieken en structuren) te weinig houvast biedt. Dat wordt veroorzaakt door de vele (gepercipieerde) nadelen, die naast de voordelen aan de nieuwe opties voor de lange termijn kleven. Bovendien laten krachtenveld- en actoranalyses zien, dat er nog grote weerstanden moeten worden overwonnen. Die hebben te maken met kosten van afbraak van het oude systeem en schaalvergroting van nieuwe processen, en zijn sterk afhankelijk van institutionele randvoorwaarden (onder andere internationaal). Ros et al, 2003 tussen interne en externe, primaire en secundaire stakeholders wordt vager dan het al was. Verandering impliceert hier dat het stakeholdermanagement en vooral stakeholderondersteuning en commitment een spel van steeds meer spelers wordt. Uitdijende verzamelingen van partijen die zich niet in een enkel managementconcept laten vatten, laat staan dat zij vanuit een centraal punt gecoördineerd kunnen of willen worden. En dit terwijl het om allerhande redenen lastig en handig kan zijn om het gehele systeem van alle mogelijke stakeholders rond de tafel te krijgen. Het adagium get the system in the room is dus steeds minder eenvoudig. Juist ook omdat er geen platforms bestaan waarop alle partijen elkaar logischerwijze vinden. Zij zijn onderdeel van een organisatie-ecologie, met elk hun eigen belangen, waardoor het niet eenvoudig is om een algemeen belang te vinden waarop zij zich laten verzamelen. Niet voor niets gaat het in de derde orde om her-institutionaliseren. Bovendien staan de spelers hier niet onder (hetzelfde) hiërarchische gezag, zoals binnen organisaties wel het geval is. Partijen moeten zonder sterren en strepen met elkaar worden verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te krijgen. Het lukt niet de verandering in een keer te realiseren, dus we hebben meer cases nodig op de korte termijn om de trage vragen van de lange termijn te tackelen. Helaas, het is niet anders. De kern van derde-ordevraagstukken is dat de veranderopgaves per definitie buiten de grenzen van de afzonderlijke organisaties liggen. Het veranderen wordt dan veranderen tussen én samen. Het beperken van de betrokken partijen is dus niet eenvoudig. Het gaat altijd om spelers van meer dan een organisatie! Het aantal relevante stakeholders neemt doe. Het onderscheid In de derde orde komt de vraag op of je het deel-geheeldilemma niet moet oplossen door het vraagstuk niet kleiner te maken, maar juist groter. Immers de derde-ordeveranderopgave is van zichzelf al groter dan de eigen organisatie. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem in verbinding met elkaar laten dansen, dat is de opgave. Door het aantal spelers juist te vergroten wordt de kern van het derde-ordevraagstuk mogelijk toegankelijker. De uitdaging is om organisatorisch grensoverschrijdend te werken. Het is een uitdaging om te bepalen wat het systeem is dat je wilt veranderen. Het trekken van de systeemgrenzen is niet zo Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 239

18 eenvoudig in een wereld waarin verschijnselen in toenemende mate interdependent raken. Welke partijen maken deel uit van dit systeem en wie zitten al wel of nog niet aan tafel? Wie onttrekken zich aan het zicht en hoe kunnen zij toch worden benaderd? Niet voor niets besteden Senge en Rotmans veel aandacht aan het samenstellen van de transitiearena. Waar vindt je verdichtingen in de keten, het netwerk en de community van spelers die met elkaar willen optrekken om samen het systeem te laten dansen? Dat vraagt om over de schaduw van de eigen organisatie en haar belangen te stappen. Immers, de huidige organisaties hebben belang bij de wijze waarop het systeem vandaag is georganiseerd. Bestaande organisaties weten te overleven omdat zij waarde creëren binnen dat systeem. Nadenken over een systeemtransitie betekent dus dat belangen gaan schuiven en dat de organisatie in de nieuwe ecologie weer een bestaansreden moet vinden. Loslaten in optima forma, want dit is niet in het verlengde van de staande belangen. Hoe bouw je een vitaal samenspel op waarin de rollen die partijen spelen in de loop van het proces voortdurend kunnen, mogen en zullen wijzigen? Bijvoorbeeld door te wisselen tussen de rollen van voortrekker en geïnformeerde en door actief of niet direct actief betrokken te zijn. Flexibeler in projecten en programma s, minder gebonden aan personen in de hiërarchie en meer gericht op het creëren van zelforganisatie dan op controle en aansturen. Niet voor niets wordt in dit verband gesproken van gedeeld of gespreid leiderschap en in het Engels van distributive leadership. Hoe doe je recht aan belangen? Het is de basisvraag van het werk van onder andere Kaats en Opheij (2012). Hier is onvoldoende ruimte om de rijkdom van hun Leren samenwerken tussen organisaties zelfs maar samen te vatten. Overigens geeft deze titel exact de kern van het organiseervraagstuk in de derde orde aan. We geven hier alleen de bouwsteen recht doen aan belangen weer, die volgens hen tot de succesfactoren voor samenwerken behoren. Als eerste noemen zij oprechte interesse in belangen. De betrokken partijen in de verandering moeten inzicht hebben in ieder thema en de belangen die zij daarbij hebben. Van standpunt kun je wisselen, maar belangen geven een voordeel en soms zelfs levensvervulling en levensgeluk. De weg van mutual gains is vervolgens het zoeken van de best mogelijke oplossing voor Het voorgaande heeft ook consequenties voor de leiders in derdeorde vraagstukken. Als we organiseren in processen, waardeketens en netwerken, en als we werk, ideeën en werknemers in- en outsourcen in doorlopend veranderende, losjes gekoppelde projecten, wie geeft wie dan nog leiding? Kunnen managers hier nog de spelregels bepalen of moeten ze meer inspireren, motiveren, ondersteunen en mensen weten te verbinden? Leiderschap zal zich in dit soort contexten hoogstwaarschijnlijk ontwikkelen van solerende ego s naar samen en van rang naar rol. Het richt zich op specifieke thema s en uitdagingen en is daar dienstbaar aan. De manier waarop organisaties de dialoog praktiseren laat zien dat zij vaak maar met één stem spreken. Uitgaande van het beginsel van meerstemmigheid zou er eigenlijk met meerdere stemmen in koor gesproken moeten worden. Bij meerstemmig organiseren komt het erop aan nieuwe vormen van samenwerken te ontwikkelen waarin verschil de motor vormt van die ontwikkelingen en niet een te vermijden schrikbeeld. 240 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

19 iedereen. Een oplossing die ieders eigenbelang overstijgt. Het verkleint niet de ruimte, integendeel, het vergroot de ruimte voor de partijen. De lakmoesproef is de vraag of er voor elke partij waarde wordt gecreëerd. Pas als de koek eerst groter is gemaakt, gaan we hem verdelen. En de resultaten daarvan moeten goed worden vastgelegd. Een laatste succesfactor is een echte dialoog kunnen aangaan. Naarmate de partijen beter een dialoog kunnen voeren, zal de samenwerking beter verlopen. Luisteren op basis van wederzijds respect en oprechte aandacht voor de ander. Voortbouwen op wat de ander zegt, uitgaan van ieders sterke punten, overeenkomsten in plaats van tegenstellingen belichten. Positiviteit en oprechtheid vormen de basisattitude. Dit zijn juist in derde-ordeveranderprocessen waar het gevoel van verlies en wantrouwen snel kan overheersen, spannende uitgangspunten. Dilemma 2: inhoud en betekenis Het veranderidee moet in het veranderproces betekenis krijgen. Making sense impliceert dat inhoud wordt vertaald naar de eigen belevingswereld. Ieder doet dat naar eigen kennis, ervaring en attitude. Binnen organisaties zijn de collectieve culturele overtuigingen nog een inperkend referentiekader. In de derde orde vallen ook die beperkingen weg. Hier ontmoeten partijen elkaar over organisaties heen en schuren referentiekaders die nog meer van elkaar verschillen. In termen van Homan (2005) neemt de polyvocaliteit of meerstemmigheid toe. In de derde orde gaat het om harige droomdoelen. Het zijn geen slim geformuleerde veranderideeën met een heldere bestemming. Maar juist vergezichten, rafelig en diffuus. Vanzelfsprekend wordt hier het gezamenlijke betekenisverleningsproces van groot belang. Wat willen we nu eigenlijk? Welke ambities delen we? Wat zijn onze gezamenlijke belangen? Welke doelen stellen we ons op langere en korte termijn? Dit zijn nog maar enkele vragen die aan het begin van het proces relevant zijn. En hoe verbind je partijen die institutioneel nog loosely coupled zijn? Hoe faciliteer je een dialoog tussen partijen die ver van elkaar afstaan en waar de belangen vanuit de huidige institutionalisering dwars op het open verkennen van nieuwe mogelijkheden staan? Dwarsdenken, omdenken en friskijken is nog zo makkelijk niet. Maar als het lukt om de dialoog te voeren, komen we stap voor stap verder. In de dialoog worden de verschillende referentiekaders en betekenissen duidelijk. Juist als die op tafel komen, verkend en besproken worden, wordt de inhoud duidelijker. Misschien is juist dat wel de kern van het dilemma inhoud en betekenis bij transitievraagstukken. Wat eenduidige inhoud leek, krijgt meerstemmig betekenis. Door die te verkennen en te bespreken worden de inhoudelijke verschillen en overeenkomsten uitgesprokener en daardoor duidelijk(er). Dilemma 3: ratio en emotie Dit dilemma geeft aan dat in veranderingsprocessen de spanningen meer onder dan boven tafel spelen. Toch wordt de kracht van emoties nogal eens onderschat. Recente inzichten in de neurowetenschappen leren dat de ratio langzamer gaat dan emoties. Ons rationeel denken verloopt in trager tempo dan het emotioneel reageren. Emoties komen van rechts en hebben voorrang. De uitdaging om ratio en emotie samen te brengen, terwijl het soms tegenstrijdige krachten zijn, krijgt in onze ogen nog onvoldoende aandacht in de hedendaagse veranderkunde. Het pad effenen In de derde orde staat het hele systeem ter discussie. Grote kans dat er veel negatieve emoties loskomen. We verlaten de comfortzone door het hele systeem en al de daarbinnen geïnstitutionaliseerde belangen te herordenen. Omdat het gaat om harige Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 241

20 droomdoelen is het lastig om de energie vast te houden en op koers te blijven. Voor veel mensen is de kans groot dat het verlaten van de comfortzone een ongemakkelijk en negatief gevoel oproept. Leiders en veranderaars kunnen duidelijk maken dat het probleem ook niet in een keer opgelost kan worden. Helder moet zijn dat de bestemming niet heel concreet is en eigenlijk elke stap een ervaring is waarvan we kunnen leren. Door te stellen dat veranderen een proces is en dat mislukkingen erbij horen, leggen we de lat lager. Dit alles onder het motto: It is easier to act yourself in new ways of action, than think yourself in new ways of thinking. Op die manier kunnen leiders, managers, medewerkers, burgers, ambtenaren en alle mogelijke andere mensen groeien en de derde orde ook gevoelsmatig onder de knie krijgen. De verandering wordt gemakkelijker gemaakt als het pad wordt geëffend. In heel veel organisaties en de systemen waarin zij acteren, wordt het gedrag dat we nu juist willen veranderen beloond of bekrachtigd. Juist in derde-ordeveranderingen is dat het geval. Hierin schuilt het gevaar dat we geneigd zijn om het gedrag van mensen toe te schrijven aan hoe ze zijn, in plaats van aan de situatie waarin zij zich bevinden. Het pad effenen helpt om een situatie te bewerkstelligen waarin de gewenste verandering wordt vergemakkelijkt, in plaats van tegengewerkt. Een gegeven dat veelvuldig is bevestigd, is onze neiging om bij de groep te willen horen. Wij houden ervan gedrag te vertonen waardoor duidelijk wordt dat we erbij horen. Uit onderzoek blijkt zelfs dat overgewicht en drinken besmettelijk zijn. Door gewoontes te cultiveren die het gewenste gedrag bevorderen en de gewenste bestemming dichter bij brengen, gebruiken we het groepsgedrag om het pad te effenen. Staand vergaderen is bijvoorbeeld actiever, en stimuleert dat we verder moeten en juist niet om eerst eens gemakkelijk te gaan zitten. Zo zijn er veel padoplossingen denkbaar die ons een zetje in de goede richting geven (een nudge ). Voor de derde orde is juist het pad effenen een intrigerende mogelijkheid. Hoe kunnen we de BHAG s dichterbij brengen door paden aan te leggen, die gemakkelijk begaanbaar zijn en ons stimuleren om duurzamer gedrag te vertonen? Afvallen doe je effectief door bijvoorbeeld eetgerei, borden, schalen en bekers te verkleinen. Het aroma van vers gezette koffie door je automatische koffiezetapparaat helpt je om je niet te verslapen. Het bevriezen van je creditcard helpt tegen instant aankopen op internet of gokken in het internetcasino. Kinderveilige doppen op medicijnflessen, automaat-geschakelde auto s, verlichting op snelwegen, bewegwijzering, rijbaanafbakening, autogordels, airbags; allemaal helpen ze de veiligheid te bevorderen. Juist door kleine experimenten aan te gaan, incubators te vormen, tuinhuisjes in te richten die focussen op stukjes pad-oplossingen kan er veel worden bereikt Bouwstenen voor een transitie richting duurzaamheid Transitie vraagt om het fundamenteel herzien van onze manier van organiseren, vraagt om een andere orde van veranderen. De organisatiekundige opgave laat zien dat de verandering als interorganiseerprobleem moet worden benaderd. Vraagstukken worden vraagstukken tussen organisaties. Veranderkundig ronduit lastig, omdat er niet onmiddellijk een collectief platform is waarop alle spelers bijeen gebracht kunnen worden. Bovendien staan spelers niet onder hetzelfde hiërarchische gezag, zoals bijvoorbeeld in de eerste en tweede orde wel het geval is. Partijen moeten zonder sterren en strepen worden verleid en met elkaar verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen. 242 Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie

21 The most stunning thing living systems and some social systems can do is to change themselves utterly by creating whole new structures and behaviours. In systems lingo it s called self-organization. Self-organization means changing any aspect of a system lower on this list adding completely new physical structures, new balancing or reinforcing loops, or new rules. The ability to self-organize is the strongest form of system resilience. A system that can evolve can survive almost any change by changing itself. Donella Meadows, 2009 De transitie die zichtbaar wordt in niche ontwikkelingen laat ook zien dat we ons bevinden aan de grenzen van de veranderkunde. Natuurlijk is er inmiddels een breed scala aan experimenten en ervaringen, maar terzake omgaan met deze vraagstukken behoort nog lang niet tot het gangbare veranderrepertoire. Daar ligt dus de grote uitdaging voor dit en het volgende decennium. Toch is er op basis van het voorgaande een aantal bouwstenen te noemen: 1 Samen een open beeld van de toekomst maken. Het samen ontwikkelen van een toekomstbeeld waarbij de complexiteit niet wordt gereduceerd. Een open beeld opgebouwd uit meerdere invalshoeken, stemmen, gezichtspunten. Organiseren en veranderen en de business modellen die daaruit voortkomen staan dan fundamenteel ter discussie. 2 Bewust omgaan met deel en geheel en recht doen aan belangen. Het liefst zouden we het hele systeem in één keer veranderen, maar aangezien het hier gaat om inter-organiseervraagstukken en de verandering dus eigenlijk van iedereen en niemand is, ligt dat ver buiten ieders cirkel van invloed. Werken met niches die met elkaar verbonden worden in transitiearena s lijken een haalbaarder manier om met elkaar te ontdekken wat de gevolgen van een transitie zijn. Die niches opzoeken en daarin de mutual gains zoeken is recht doen aan belangen. Het vormt de basisattitude voor ieder die in de derde orde iets wil bereiken. 3 Get the system in the room. Transitie heeft meer kans van slagen als de partijen op een platform worden verzameld ( get the system in the room ) en ieder bereid is om haar of zijn belang op tafel te leggen. Recht doen aan belangen is in systeemtransities een must. Pas dan kan gezocht worden naar de mutual gains en lukt het wellicht om samen vertrouwen in elkaar te ontwikkelen. Dat is een cruciale voorwaarde om de competentie te ontwikkelen naar anders samenwerken. Tegelijkertijd laat de praktijk zien dat juist dat geen eenvoudige opgave is. 4 Betekenisverlening in actie. In het schetsen en uitwerken van een gedroomde toekomst wordt het dilemma inhoud versus betekenis direct actief. Juist omdat het gaat om harige droomdoelen (BHAG s) is de vraag naar wat betekent dit voor mij en voor wat we samen organiseren niet eenvoudig te beantwoorden. Naarmate de inhoud minder richtinggevend is, gaat het om betekenisverlening in actie. Gaat het om het samen ontwikkelen en vormgeven van het proces. 5 Afscheid van de geplande verandering. In de derde orde passen geen geplande veranderingen als veranderkundige strategie. Het gaat eerder om continue veranderingsprocessen vol inspirerende experimenten onder het motto it is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself into new ways of acting. Het realiseren van harige droomdoelen wat dat werkelijk betekent en hoe dat in de praktijk eruit ziet kunnen we vooraf toch niet bedenken. Wat rest is stap voor stap verkennend zoeken, ontdekken, leren. Lees: tegelijkertijd organisatiekundig en veranderkundig innoveren. Derde-ordeveranderen: duurzame ontwikkeling en transitie 243