Uit: Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips De burger aan bod Elektronische publieke dienstverlening vanuit het perspectief van de burger Dr. H.P.M. van Duivenboden is manager van de adviesgroep Elektronische Overheid van Cap Gemini Ernst en Young. Dr. A.M.B. Lips is universitair hoofddocent bestuurskunde aan de Universiteit van Tilburg. Bij veel publieke organisaties worden de plannen voor concrete toepassingen van ICT uitvoerings- en dienstverleningsprocessen gemaakt achter de burelen van beleidsmakers. De burger zelf wordt niet of nauwelijks betrokken in de voorbereiding en inrichting van de op diezelfde burger gerichte e-government programma's. In dit artikel wordt de inrichting van deze 'klantgerichte' beleidsprogramma's en projecten behandeld vanuit het perspectief van de burger. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van het analysemodel van Hirschman. Door dit model toe te passen op diverse praktijkvoorbeelden van e-government projecten uit binnen- en buitenland, wordt onderzocht in hoeverre de implementatie van op de burger gerichte ICT-toepassingen de positie van de burger kan veranderen. Welke keuzemogelijkheden heeft de burger in zijn relatie tot de nieuwe, klantgerichte elektronische overheid? Ambities en perspectieven Sinds enige decennia wordt de invoering van een meer klantgerichte wijze van werken en denken door publieke organisaties beschouwd als een belangrijk organisatievraagstuk. In alle managementconcepten die de afgelopen jaren populair zijn geweest denk aan 'total quality management' of 'business process redesign' is speciale aandacht besteed aan het thema klantgerichtheid. De opkomst van moderne informatie- en communicatietechnologie (ICT), zoals bijvoorbeeld het internet, heeft dit thema hernieuwd en versterkt op de agenda gezet, omdat verwacht wordt dat veel van de langgekoesterde ambities met behulp van ICT eindelijk kunnen worden gerealiseerd. Silcock (2001) brengt deze gedachte als volgt onder woorden: ''The explosive entry of technology into every aspect of life has changed how people live, how they work, how companies do business and how governments serve their people. For the first time since the creation of the modern welfare state, there is now a real opportunity to 'reinvent' government." Met andere woorden: de door ICT ondersteunde systematische verbetering van de beleidsuitvoering belooft uit te monden in nieuwe, klantgerichte en innovatieve vormen van publieke dienstverlening. De primaire doelgroep van publieke dienstverlening, de burger, staat echter in de meeste gevallen buitenspel waar het gaat om het ontwerpen en inrichten van deze nieuwe vormen van dienstverlening. De overheid ontwerpt doorgaans vanuit een intern organisatieperspectief beleidsprogramma's met betrekking tot ICT en klantgericht werken (zie ook Hoogwout, 2001). In dit artikel wordt daarom vanuit het perspectief van de burger bekeken welke mogelijke veranderingen zich voordoen in de relatie tussen de overheid als dienstverlener en burger als klant. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het analysemodel van Hirschman (1970) dat de mogelijkheden van klanten om te reageren op individuele dienstverlening categoriseert in termen van 'exit' (geen diensten meer afnemen) en 'voice' (blijven, maar wel je stem laten horen).
De verdere opbouw van dit artikel is als volgt. Gestart wordt met een uiteenzetting van het model van Hirschman in algemene zin en in het bijzonder voor de publieke sector, dat daarna wordt toegepast op diverse internationale praktijkvoorbeelden van e-government projecten. Tot slot wordt een aantal algemene conclusies getrokken ten aanzien van de veranderingen die het gebruik van ICT teweeg brengen in de positie van de burger ten opzichte van de overheid als dienstverlener. Hirschman s model Een kritieke factor voor het succes of falen van dienstverleningsprocessen is de mate waarin de klant tevreden is met de aangeboden producten en diensten. In 1970 publiceerde de econoom Hirschman zijn invloedrijke studie naar de diverse mogelijkheden van burgers om uiting te geven aan hun ongenoegen over de dienstverlening van bedrijven en overheden. Naar zijn mening bestaan er twee alternatieven voor individuen om te reageren op onvolkomenheden: - Exit: de optie waarbij de klant in geval van ontevredenheid kan kiezen voor een andere, concurrerende dienstverlener; - Voice: de optie waarbij de klant zijn mening kan articuleren en daardoor 'van binnenuit' kan pleiten voor verandering. In de woorden van Hirschman: voice is defined as any attempt at all to change, rather than to escape from, an objectionable state of affairs, whether through individual or collective petition to the management directly in charge, through appeal to a higher authority with the intention of forcing a change in management, or through various types of actions and protests, including those that are meant to mobilise public opinion. (Hirschman, 1970: 30). Wanneer de exit-optie niet aanwezig is, hebben ontevreden klanten de mogelijkheid gebruik te maken van de voice-optie. In de praktijk laten klanten hun beslissing om wel of niet van de exitoptie gebruik te maken vaak afhangen van de mate waarin zij denken dat door het gebruik van de voice-optie daadwerkelijk de gewenste veranderingen zullen worden doorgevoerd (Hirschman, 1970: 37). Zo speelt bijvoorbeeld de overweging mee dat na het gebruik van de exit-optie de voice-optie uitgesloten is, maar andersom niet onder het motto: voor een andere leverancier kiezen kan altijd. Soms is de keuze voor exit dan ook een ultieme stap, nadat is gebleken dat een verandering van de service van de huidige leverancier geen haalbare kaart is. Een andere overweging voor exit of voice heeft te maken met het soort klantrelatie dat onderhouden wordt. Hirschman geeft aan dat het (gevoel) lid (te) zijn van een organisatie minder snel tot de exit-optie leidt dan een meer vluchtige klant-leverancier-relatie. Vergelijk in dat verband bijvoorbeeld de werking van loyalty-systemen van bedrijven (air miles, familycards, bonuskaarten). Een laatste, zeker voor publieke organisaties interessante observatie is dat voice-optie (pas) echt goed functioneert als klanten een bepaalde mate van (politieke) invloed wordt gegeven die ze kunnen aanwenden als ze daartoe aanleiding zien. Kortom: er zijn verschillende redenen om geen gebruik te maken van de exit-optie. Een belangrijke is dat de klant ervan overtuigd is dat 'van binnenuit' reageren effect zal sorteren. Zeker zo belangrijk is de mate waarin iemand een gevoel van loyaliteit jegens de dienstverlener heeft. Hirschman stelt dat de aanwezigheid van loyaliteit de coëxistentie van de opties voor exit en voice verklaard. Ervan uitgaande dat de exit-optie reëel is (en dat is bij publieke organisaties niet altijd het geval) zijn twee factoren bepalend voor de keuze tussen exit en voice: (1) de mate waarin klanten (burgers, leden) bereid zijn de zekerheid van het 'verlaten' van de huidige leverancier te verruilen voor de onzekerheid van een verbetering in de bestaande dienstverlening
en (2) de inschatting die klanten maken van hun mogelijkheden invloed te hebben op het beleid van de betreffende organisatie. Hirschman is van mening dat de eerste factor sterk verbonden is met het fenomeen loyaliteit, waarover hij het volgende aangeeft (1970: 77, 38): - Loyalty: klanten die uit overwegingen van loyaliteit bij een organisatie blijven, verkeren in een minder rationele, doch verre van irrationele gemoedstoestand. Veel loyale klanten participeren actief in activiteiten die gericht zijn op noodzakelijke organisatiesverandering, anderen weigeren simpelweg de organisatie te verlaten en lijden in stilte. Kortom: 'loyalty' beperkt en vertraagt de exit-optie en vergroot de neiging te (blijven) kiezen voor de voiceoptie. Loyaliteit kan verbonden zijn het ideologische standpunt dat het verlaten van de organisatie voor een ander een verkeerde beslissing zou zijn. Ook praktische argumenten kunnen een rol van betekenis spelen, zoals wanneer de moeite (kosten, tijd) om te wisselen van leverancier niet of nauwelijks opwegen (feitelijk of gevoelsmatig) tegen het handhaven van de huidige relatie. Exit, voice en loyalty in de publieke sector De exit-optie is een essentiële mogelijkheid voor klanten van marktgedreven private dienstverleners. De voice-optie is voor deze klanten vaak van minimale betekenis zij wordt weggevaagd door de mogelijkheid eenvoudig van dienstverlener te kunnen wisselen. In andere omstandigheden, zoals in de relatie burger-overheid, is de exit-optie echter niet of nauwelijks voorhanden, waardoor de voice-optie ten principale dé manier is voor individuele personen om (on)tevredenheid te uiten. Zeker als het gaat om dienstverlening met een strikt publiek karakter denk aan overheidsmonopolies, zoals op het terrein van handhaving of de uitgifte van paspoorten is de exit-optie voor burgers geen alternatief. De enige ontsnappingsmogelijkheid is dan het land verlaten, aldus Hirschman. Bij de levering van semi-publieke diensten en producten denk aan openbaar vervoer, onderwijs en gezondheidszorg is vaak wel tot op zeker hoogte sprake van een exit-optie. Burgers kunnen bijvoorbeeld kiezen tussen de trein of de bus, een bijzondere of een openbare school of een bepaalde huisartsenpraktijk of ziekenhuis. Soms is die keuze wel mede afhankelijk van bijvoorbeeld het inkomen (goedkope of dure medicijnen) of het regionale aanbod (algemeen of gespecialiseerd ziekenhuis). In een vergelijking met de private sector tekent Hirschman aan dat de keuze voor exit in het geval van publieke diensten niet betekent dat de burger zijn recht op de voice-optie automatisch opgeeft: hij heeft als (lokaal, regionaal, nationaal of internationaal) kiezer nog steeds een stem in te brengen en kan deze, hoewel wat minder direct, gebruiken om uiting te geven aan zijn ongenoegen denk aan het fenomeen van de proteststem of aan de opkomst van zogenoemde single issue parties op lokaal niveau. In dat geval betekent de exit-optie het onder protest afstand doen van een bepaalde publieke dienst en het 'van buitenaf' (buiten de individuele klantrelatie om) aanwenden van de voice-optie een variant op de oorspronkelijke versie dus. Met andere woorden: de keuze is in dit geval niet tussen exit of voice, maar tussen voice 'van binnenuit' en voice 'van buitenaf'. Het al of niet kiezen voor de exit-optie hangt dan af van een geheel nieuwe vraag: op welk moment is het effectiever om het beleid van buitenaf te veranderen dan om door te gaan met pogingen om van binnenuit wijzigingen af te dwingen? (Hirschman, 1970: 104-105). Vooral in de publieke sector kan de loyaliteit van burgers afhangen van ideologische standpunten. In tegenstelling tot de private sector ontberen publieke organisaties een directe incentive om de dienstverlening te verbeteren wanneer klanten voor de exit-optie hebben
gekozen. Sterker nog: indien burgers op een schaal van enige omvang verkiezen geen gebruik meer te maken van de diensten van een publieke organisatie, heeft dit niet zelden een averechtse uitwerking. Als bijvoorbeeld een groot aantal ontevreden ouders besloten heeft hun kinderen naar een naburige school over te plaatsen, is het niet ondenkbaar dat de minder presterende school weinig verandert in de dienstverlening of uiteindelijk zelfs wordt gesloten vanwege het gebrek aan klandizie. Minder leerlingen betekent immers minder geld en andere middelen voor het aanbrengen van verbeteringen hetgeen de reputatie van de school alleen maar doet afnemen. Dat is precies het omgekeerde van de situatie waarin substantieel gebruik van de exit-optie aanleiding is er alles aan te doen (lees: de dienstverlening te verbeteren) om de vertrokken leerlingen weer terug te halen. Het bewustzijn van de werking van dit soort mechanismen in de publieke sector kan, samen met het maar beperkt of niet voorhanden zijn van goede alternatieven, reden zijn voor burgers om ondanks allerlei ongenoegens trouw te blijven aan een publieke dienstverlener. In de onderstaande tabel zijn voor de private en publieke sector de belangrijkste verschillen tussen het gebruik van de opties voor 'exit' en 'voice' en de overweging voor 'loyalty' in kaart gebracht: Tabel 1: Hirschman's model: de private versus de publieke klant Opties en overweging Private sector Publieke sector Exit Optie Standaard optie Doorgaans niet beschikbaar, behoudens semi-publieke diensten (zoals zorg en onderwijs) Voice Optie Doorgaans door exit optie Vooral gebruikt uit principiële Loyalty overweging van minimale betekenis Afhankelijk van diverse argumenten: prijs, kwaliteit, snelheid, mate van klantenbinding overwegingen Afhankelijk van ideologische standpunten of bewustzijn van werking mechanismen in de publieke sector De praktijk van elektronische dienstverlening In veel landen is een snelle groei te zien van elektronische dienstverlening. Uit onderzoeken in opdracht van de Europese Commissie naar het aanbod van elektronische diensten van overheden blijkt deze met gemiddeld 7% per halfjaar te zijn gestegen (Cap Gemini Ernst & Young, 2001 en 2002). Ook het gebruik van elektronische publieke dienstverlening is sterk aan het stijgen, in ons land bijvoorbeeld van 31 procent vorig jaar naar 41 procent dit jaar (TNS, 2002). Met de toepassing van het internet voor publieke dienstverlening is voor burgers echter weinig veranderd met betrekking tot de keuze voor exit of voice. Nog steeds zijn er niet of nauwelijks mogelijkheden de exit-optie te gebruiken, omdat het aantal dienstverleners waaruit de burger kan kiezen niet is gegroeid. Wel is het aantal kanalen waarlangs publieke diensten worden geleverd groter geworden. In dat opzicht heeft de burger wel een exit-optie gekregen: men kan niet van dienstverlener wisselen, maar wel van distributiekanaal. De inzet van ICT lijkt er ook toe te leiden dat het gebruik van de exit-optie minder afhankelijk is geworden van de inkomenspositie van burgers (mede door gratis of goedkope internettoegang) en voor een groter deel wordt bepaald door individuele vaardigheden en motivatie om gebruik te maken van nieuwe
distributiekanalen, zoals websites, kiosken of call centers (zie Commissie Toekomst Overheidscommunicatie, 2001). In het vervolg van dit artikel wordt een aantal praktijkvoorbeelden van elektronische publieke dienstverlening beschreven en geanalyseerd aan de hand van het model van Hirschman. Op die wijze wordt getracht meer zicht te krijgen op mogelijke veranderingen in de positie van de burger in termen van keuzemogelijkheden voor exit en voice en het effect op de loyaliteit van burgers als klant van de overheid. In hoeverre biedt de elektronische overheid burgers nieuwe mogelijkheden voor het uiten van (on)genoegen? Victoriaans toegangsmodel In de Australische staat Victoria wordt op eenvoudige wijze elektronisch toegang geboden tot vrijwel alle daarvoor in aanmerking komende publieke diensten. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van één loket: de Multi-Service Express website (http://www.vic.gov.au/onlineservices.cfm). Deze overheidsportal maakt het mogelijk snel een specifieke dienst te vinden zonder dat het nodig is te weten welke overheidsorganisatie voor die dienst verantwoordelijk is. Omdat het beleid primair gericht is op het elektronisch aanbieden van diensten die een 'doe'- of transactiekarakter hebben, kunnen in toenemende mate online bestellingen en betalingen met die 'onbekende' overheidsorganisatie worden geregeld. De publieke diensten zijn toegankelijk via meerdere zoekingangen. Zo kan gezocht worden per type dienst (denk aan vergunningaanvragen, adreswijzingen en het toekennen van uitkeringen) en per gebeurtenis (denk aan geboorte, ouderschap, drugsverslaving maar ook aan het kopen van onroerend goed of het schoonmaken van vervuilde grond), maar indien gewenst toch ook nog per type organisatie (zoals departementen, zelfstandige bestuursorganen, gemeenten). Dit initiatief van Victoria geldt als voorbeeld van een algemene tendens waarbij elektronische dienstverlening zich ontwikkelt van aanvankelijk alleen informatievoorziening tot het aanbieden van online transactiemogelijkheden. In vergelijking met de beginfase van 'gouden gids informatie' bieden online transacties meer toegevoegde waarde (sneller en makkelijker direct zaken kunnen afhandelen). Daarom mag verwacht worden dat de loyaliteit van burger jegens publieke dienstverlening toeneemt indien deze ontwikkeling zich verder doorzet. De praktijk dient dit echter verder uit te wijzen. De tevredenheid van burgers lijkt te kunnen stijgen door dienstverlening aan te bieden via geïntegreerde elektronische loketten in plaats van via een versplinterd systeem van vele fysieke overheidsbalies. Een mogelijk nadeel van deze nieuwe vorm van dienstverlening is echter dat het voor de burgers minder duidelijk wordt welke organisatie verantwoordelijk is voor (het niveau van of gebreken in) de dienstverlening. In termen van het model van Hirschman: de voice-optie voor burgers om 'van binnenuit' te reageren op de kwaliteit van de dienstverlening neemt af in elektronische omgevingen simpelweg omdat lang niet altijd meer duidelijk is wat 'van binnenuit' is. Ook de voice-optie 'van buitenaf' lijkt minder sterk te worden, omdat voor geïntegreerde elektronische dienstverlening doorgaans niet een bepaalde politicus of politieke stroming verantwoordelijk kan worden gehouden. Als gevolg hiervan lijkt de burger maar één optie over te houden om zijn ongenoegen over geïntegreerde elektronische dienstverlening te kunnen uiten: de exit-optie. In de praktijk betekent dat een terugkeer naar de bestaande fysiek aangeboden dienstverlening. Fiscale jongeren
Op jongerensite van de Belastingdienst (www.belastingdienst.nl/jongeren) kan de jeugdige burger vrijwillig een eigen informatieprofiel aanmaken, waarmee de Belastingdienst in staat wordt gesteld om direct op de persoon toegesneden informatiediensten te kunnen verlenen. Deze informatie is opgebouwd rondom verschillende gebeurtenissen in het leven van burgers, zoals werk, voertuigeigendom, samenleven en geldleningen. Op basis van de diverse individuele informatieprofielen kan de Belastingdienst gemeenschappelijke vraagstukken of nieuwe beleidsissues vaststellen, wat kan helpen in het realiseren van de eigen organisatiedoelstellingen (Van Daelen & Janssen, 2001). In dit voorbeeld wordt enerzijds de voice-optie belangrijker, omdat burgers beter en actueler kunnen worden geïnformeerd over hun individuele rechten en plichten. Anderzijds is het niet duidelijk wat de Belastingdienst (nu of in de toekomst) precies gaat doen met al die individuele profielen. De conclusie is dat de voice-optie zowel versterkt als verzwakt kan worden: wordt de positie van de burger of juist die van de overheid sterker? School's out Het UK Department for Education and Skills heeft een internetportaal voor alle doelgroepen (leraren, werkgevers, studenten, ouders) waarbij het onder meer mogelijk is de resultaten van scholen op detailniveau (cijfers, verzuim, zittenblijvers) te vergelijken (http://www.dfes.gov.uk/performancetables/). Daarmee wordt de exit-optie actief gefaciliteerd en de loyaliteit aan bepaalde onderwijsinstellingen verlaagd: men zal sneller geneigd zijn van school te wisselen wanneer bekend is dat een veel beter alternatief (op vergelijkbare afstand en met vergelijkbaar kostenplaatje) voorhanden is. Ook kan het leiden tot een versterking van het gebruik van de voice-optie van binnenuit: niet meteen de school verlaten, maar op basis van de gedetailleerde informatie gericht vragen gaan stellen aan het schoolbestuur. Een andere mogelijkheid is dat sprake is van een versterkte loyaliteit, niet aan de organisatie, maar aan de dienst zelf. Dat kan bijvoorbeeld als de ontevredenheid over de school er normaliter toe zou leiden dat iemand de school als instituut zou verlaten (bijvoorbeeld om vervroegd te gaan werken) maar nu, met de kennis van goede alternatieven, de afweging wordt gemaakt om de studie op een anders school voort te zetten. Amsterdam, Arizona, Eindhoven Amsterdam biedt haar burgers een gratis e-mail service aan met persoonsgebonden informatie over onder meer wegopbrekingen, commissievergaderingen en bouwvergunningen (www.amsterdammail.nl). In de Amerikaanse staat Arizona kunnen burgers online besluitvormingsprocessen over wetgeving volgen, onder meer ondersteund door een geavanceerd informatiesysteem dat direct toegang geeft tot gegevens over wetsvoorstellen en bijbehorende politieke sponsors, de e-mail adressen van alle parlementariërs en mappen met electorale gegevens (www.azleg.state.az.us). In Eindhoven kunnen burgers online onder meer hun adres wijzigen, de gemeentelijke trouwzaal reserveren en klachten en opmerkingen kwijt op milieuterrein. In alledrie de voorbeelden lijkt de voice-optie zowel in het besluitvormingsproces als in de beleidsuitvoering en dienstverlening versterkt te worden. Van op persoonsprofielen gebaseerde informatieservices, elektronische toegang tot wetsvoorstellen (gekoppeld aan toegang tot politici) en online klachtsystemen kan immers worden verwacht dat ze mogelijkheden aan burgers bieden om (meer) te kunnen participeren. Bovendien bestaat een gerede kans op verhoogde loyaliteit (of
minimaal solidariteit) met de dienstverlenende organisatie omdat op deze wijze (in zichzelf complexe) politieke besluitvormingsprocessen transparanter worden voor de burger. People's Parliament Niet alleen door publieke organisaties zelf, maar ook buiten de publieke sector worden initiatieven genomen om elektronische publieke dienstverlening te verbeteren. De site www.burgerklacht.nl, waar een private organisatie burgers de mogelijkheid biedt klachten in te dienen over gemeentelijke dienstverlening, is daarvan een voorbeeld. Een ander praktijkvoorbeeld is de Britse website www.yougov.com ook een privaat initiatief dat werkt met een team van journalisten die vierentwintig uur per dag politiek nieuws en maatschappelijke opinies monitoren via radio, televisie, papieren media en het internet. Burgers kunnen online stemmen over elk door de journalisten geselecteerd politiek onderwerp. Daarnaast is op de website het zogenoemde People's Parliament publiekelijk toegankelijk, waar burgers kunnen stemmen over precies dezelfde voorstellen als waarover de parlementariërs later die week moeten beslissen. Voorafgaand aan de parlementaire besluitvorming worden de uitslagen per e-mail aan de betreffende volksvertegenwoordigers gestuurd; de uiteindelijke besluiten van het parlement worden direct na de stemming teruggekoppeld aan de participerende burgers. Conclusies Op basis van de bovenstaande praktijkvoorbeelden lijken de condities voor het uitoefenen of overwegen van exit, voice of loyalty voor burgers aanzienlijk te veranderen. Een eerste conclusie is dat een groei van de mogelijkheden vooral plaats lijkt te vinden door de toename van het aantal distributiekanalen, en dus niet door een vergroting van de transparantie van of het aantal contacten met de voor de specifieke dienst verantwoordelijke organisatie. Elektronische publieke dienstverlening lijkt vaak gepaard te gaan met een verminderde zichtbaarheid van overheidsorganisaties, waardoor het moeilijker wordt om van binnenuit (voice) bij te dragen aan verbetering van de service (Victoria, Belastingdienst). Door betere samenwerking tussen overheden onderling en tussen overheden en private partijen neemt de kans op geïntegreerde (klantgerichte) elektronische dienstverlening toe, maar wordt tegelijkertijd het inzicht in de verdeling van (democratisch verankerde) verantwoordelijkheden en competenties minder. Anderzijds kan de vraag worden gesteld of het in een digitale samenleving nog wel zo belangrijk is dat burgers altijd weten welke specifieke publieke dienstverlener eindverantwoordelijk is. Burgers zijn immers in afnemende mate afhankelijk van één specifieke overheidsorganisatie nu ze kunnen kiezen tussen diverse fysieke en elektronische loketten. De exit-optie is sterker geworden waar het gaat om de keuze voor de wijze waarop diensten worden verleend, informatie wordt ingewonnen of transacties worden afgehandeld (Victoria). De conclusie is dat er een ontwikkeling is waarbij 'organisationele' exit-opties worden vervangen door exit-opties met betrekking tot communicatie- en distributiekanalen. Parallel daaraan verschuift het accent van loyaliteit met de dienstverlenende instantie naar loyaliteit met de publieke dienstverlening zelf (Department of Education). Een laatste algemene conclusie betreft de voice-optie (van binnenuit en van buitenaf). Deze opties zijn de facto een stimulans voor de rol van de burger als participant in processen van beleids- en besluitvorming. Afgezien van de gevallen waarin elektronische publieke dienstverlening leidt tot een (te) sterk verminderde transparantie, kan geconstateerd worden dat de nieuwe vormen van dienstverlening beide voice-opties kunnen versterken. De inzet van geavanceerde informatiesystemen kan het kennisniveau van burgers zodanig verbeteren, dat zij
meer dan ooit in staat zijn volwaardig mee te doen aan politieke debatten ofwel (vaak onbewust) al automatisch hun wensen en behoeften hebben doorgegeven via bijvoorbeeld het invullen van persoonlijke profielen (Amsterdam, Belastingdienst). Daarnaast wordt de voice-optie natuurlijk sterker door online elektronische klachten- of meldsystemen (Amsterdam, Arizona, Eindhoven). Tot slot wijst de opkomst van private initiatieven met betrekking tot publieke elektronische dienstverlening (burgerklacht.nl, yougov.com) op de potentiële invloed die het internet heeft op versterking van de voice-optie van buitenaf al dan niet als alternatief voor een definitief exit van de burger ten opzichte van publieke organisaties. Literatuur Cap Gemini Ernst & Young, Web-based Survey on Electronic Public Services, Brussels, 2001 Cap Gemini Ernst & Young, Web-based Survey on Electronic Public Services. Results of the Second Measurement, Brussels, 2001 Commissie Toekomst Overheidscommunicatie, In dienst van de democratie, 2001 Daelen, G.J. van & E.G. Janssen, Marketing als instrument voor de pro-actieve overheid, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M. B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Hirschman, A.O., Exit, Voice, and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organisations and States, 1970 Hoogwout, M., Leuker kunnen we het niet maken, maar willen we het wel makkelijker, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M. B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Silcock, R., What is e-government?, in: Parliamentary Affairs, 2001, nr. 54, pp. 88-101 TNS (2002), Government Online a National Perspective Annual Country Report. The Netherlands, Taylor Nelson Sofres, 2002