Module Strategische personeelsplanning Inleiding De implementatie van de Wet banenafspraak is een zaak van de lange termijn. Eind 2023 moeten de afgesproken aantallen zijn gerealiseerd: de 25.000 extra banen voor mensen met een beperking bij de overheid. Op korte termijn kunnen organisaties diverse instrumenten en aanpakken inzetten, zoals functiecreatie en inclusief herontwerp van werkprocessen (IHW). Op de langere termijn biedt strategische personeelsplanning (SPP) in combinatie met andere instrumenten en aanpakken veel perspectief om werk te creëren voor mensen met een beperking en de stap te zetten naar een meer inclusieve arbeidsorganisatie. De uitdaging is om actuele beleidsthema s, trends en ontwikkelingen in de strategische personeelsplanning op te nemen. Wanneer als uw organisatie bijvoorbeeld ook ten aanzien van migrantendiversiteit representatief aan de samenleving wenst te worden, is het verstandig deze doelstelling ook in uw SPP kwantitatief op te nemen. Het doel van deze module Deze module helpt u op weg met de inzet van strategische personeelsplanning voor uw organisatie. De module geeft antwoord op de volgende vragen: wat is strategische personeelsplanning (SPP)? wat is het verschil tussen een meerjarig personeelsplan en strategische personeelsplanning? hoe maak ik gebruik van SPP in mijn organisatie? Voor wie is deze module bedoeld? Deze module is bedoeld voor projectleiders die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de banenafspraak. Managers, HR-medewerkers en direct leidinggevenden kunnen delen van deze module gebruiken bij hun werk. De raakvlakken tussen alle modules Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. Deze module heeft raakvlakken met: de module Functiecreatie die gaat over de combinatie van SPP en het instrument Functiecreatie; de module Een inclusieve arbeidsorganisatie die ingaat op de inzet van SPP als instrument bij de realisatie van een inclusieve arbeidsorganisatie. SPP zorgt ervoor dat u beter bent voorbereid op de toekomstige arbeidsmarkt en slim geoperationaliseerd, dat u een minder groot beroep hoeft te doen op schaarste van bepaalde beroepsgroepen. Zo kunt u bijvoorbeeld via Inclusief Herontwerp van Werkprocessen (zie module Anders kijken naar bestaand werk) de eenvoudiger taken bij HBO en WO werknemers (deels) weghalen zodat zij zich meer kunnen concentreren op de hoofdtaak. 1
Module Strategische personeelsplanning... 1 Inleiding... 1 De raakvlakken tussen alle modules... 1 Wat is strategische personeelsplanning... 3 Definitie strategische personeelsplanning... 3 SPP als instrument bij de realisatie van de banenafspraak... 4 Methodische aanpak... 5 Stappenplan SPP... 5 Ontwikkelingen... 5 IST: Inventarisatie kennis en competenties huidige personeel... 5 SOLL: Onderzoek functiecreatie... 6 Gap... 6 Een strategisch plan... 6 Kosten... 7 Tijdshorizon en scenario s... 7 Verankering in de bedrijfsvoering... 7 Ervaringen met SPP... 7 Meer weten?... 8 2
Wat is strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning is een instrument dat bedrijven helpt met het in kaart brengen van de toekomstige vraag naar personeel. Het uitgangspunt van SPP is de verbinding tussen een personeelsplanning en de strategie van de organisatie. Met SPP kunnen organisaties hun toekomstige personele knelpunten in kaart brengen door een (scenario)analyse te maken van de toekomst van de organisatie en de verwachte vraag naar diensten en producten. Op basis van de toekomstanalyse wordt een inschatting gemaakt van de vraag naar kennis en competenties die nodig is om de doelen van de organisatie te realiseren. Vervolgens wordt geanalyseerd wat de huidige personeelsopbouw is en welke gaten er mogelijk gaan ontstaan. Welke medewerkers gaan korter werken ivm naderend pensioen? Welke medewerkers gaan wanneer met pensioen? Door in de analyse nadrukkelijk te onderzoeken welke werkzaamheden mensen met een beperking zouden kunnen doen, wordt in kaart gebracht op welke wijze een organisatie in de komende jaren werk kan bieden aan mensen met een beperking. Met andere woorden: door middel van SPP kunnen arbeidsorganisaties toekomstige werkprocessen in kaart brengen en ruimte scheppen voor de inzet van mensen met een beperking. Het voordeel is dat het werk niet extra gecreëerd wordt maar vanzelf vrijkomt door natuurlijk verloop. Van verdringing is dan ook zeker geen sprake. Definitie strategische personeelsplanning SPP kent verschillende definities. Gangbaar is de definitie van onder meer professor Evers (Universiteit van Twente): Strategische personeelsplanning omvat het voorbereiden, vormgeven en implementeren van personeelsbeleid gericht op de inzet van de juiste mensen op het juiste moment in de organisatie om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. SPP is gericht op in-, door-, en uitstroommaatregelen om de optimale personeelssamenstelling te realiseren. De Algemene Rekenkamer (ARK) gebruikt de volgende omschrijving: Strategische personeelsplanning geeft inzicht in de vraag en het aanbod van personeel binnen een organisatie, zowel in kwalitatieve, kwantitatieve als financiële zin. SPP wordt vooral ingezet door arbeidsorganisaties om te anticiperen op mogelijke tekorten op de arbeidsmarkt. Gesproken wordt over de war on talent. Bijvoorbeeld in geval van de schaarste aan hoger opgeleide technici als gevolg van onder meer de vergrijzing en ontgroening. Op de arbeidsmarkt is sprake van een schaarbeweging: de uitstroom van de babyboomgeneratie (tot geboortecohort 1955) enerzijds en de afname van het aantal jongeren, de zogeheten ontgroening, anderzijds. Bedrijven verwachten dat voor sommige functies tekorten zullen ontstaan en de vraag is hoe zij op die ontwikkeling kunnen anticiperen. SPP geeft inzicht in de toekomstige knelpunten en biedt handvatten voor mogelijke oplossingen. SPP geeft richting aan de invulling van het eigen meerjarig personeelsplan. MPP (meerjarig personeelsplan) staat inhoudelijk gelijk aan SPP (strategisch personeelsplan). De vraag is waarom er een onderscheid wordt gemaakt tussen MPP en SPP. Door de term meerjarig te gebruiken in plaats van strategisch wordt meer de nadruk gelegd op de praktische uitvoerbaarheid van de plannen. Bij het woord strategisch wordt al snel gedacht aan termijnen van 10 jaar, zoals vaak het geval is in het strategisch personeelsbeleid. Een meerjarig personeelsplan dat zich richt op de komende 3 tot 4 jaar ervaren veel organisaties als praktischer en uitvoerbaarder. 3
SPP als instrument bij de realisatie van de banenafspraak SPP biedt, mits juist toegepast, inzicht in de personele samenstelling van een arbeidsorganisatie in de komende jaren. SPP kan juist ook worden gebruikt om de mogelijkheden voor een meer inclusieve organisatie zichtbaar te maken. Op verschillende manieren kan SPP ondersteunen bij het implementeren van de banenafspraak. Uitgangspunt bij de implementatie van de banenafspraak is dat er geen sprake van verdringing kan en mag zijn. Het moet gaan om extra banen, niet om het verplaatsen van uitkeringen. Vandaar dat veel organisaties ook gebruikmaken van functiecreatie als een van de instrumenten om extra werk te creëren. Functiecreatie maakt inzichtelijk welke elementaire werkzaamheden van een bestaande functie gesplitst kunnen worden en indien mogelijk samengevoegd in een nieuw werkpakket voor iemand met een beperking. Het voordeel van functiecreatie is dat er enerzijds werkzaamheden beschikbaar komen voor mensen met een beperking en dat anderzijds andere medewerkers efficiënter ingezet kunnen worden op de uitvoering van hun kerntaken. De juiste persoon op de juiste plaats. Die uitgangspunten kunnen ook toegepast worden in SPP maar dan niet zozeer op de huidige situatie maar op termijn, rekening houdend met het natuurlijke verloop van het personeel in de organisatie. Voorbeeld Voorbeeld van een dergelijke aanpak is onder meer een bedrijf met een relatief oude medewerkerspopulatie (51 jaar). Het bedrijf heeft in kaart gebracht wie met welke functie en op welke afdeling de komende jaren met pensioen zal gaan. Uit de analyse blijkt dat er vooral in 2018 en 2019 vacatures gaan komen op cruciale afdelingen. Langs 2 lijnen gaat het bedrijf de komende vacatures invullen. Oorspronkelijk zou er simpelweg gezocht worden naar een vervanger voor degene die vertrekt. Nu wordt het komende vertrek van de medewerkers aangegrepen om te komen tot een herschikking van de takenpakketten, zodanig dat er minder specialisten gevonden hoeven te worden maar er tegelijk veel meer werk wordt gecreëerd voor mensen met een beperking. Functiecreatie op termijn. Het voordeel van deze aanpak is dat het bedrijf ook veel duidelijker kan vragen aan de toeleveranciers wat voor mensen voor wat voor taken het zoekt. Een WerkgeversServicepunt kan mensen goed voorbereiden op de werkzaamheden. Het inpassen van de werkzaamheden, zo is de verwachting, zal soepeler verlopen en dat is gunstig voor de continuïteit van de werkzaamheden. 4
Methodische aanpak Het ontwikkelen van een langetermijnvisie is cruciaal voor SPP. Wat is de missie en wat zijn de strategische doelen van de organisatie voor de komende jaren? Dat kan ook gaan over samenwerking met andere organisaties. De strategische visie hoeft dus niet alleen over de eigen organisatie gaan. Om een goede SPP-analyse te maken moet de organisatie ook beschikken over HR-analytics. Cijfers over personeelsopbouw en personeelsverloop, instroomontwikkelingen en -verwachtingen, doorstroommogelijkheden en loopbaanpaden, uitstroomverwachtingen, maar ook gegevens over bijvoorbeeld gewenste diversiteit en de realisatie van andere HR-doelen moeten hierbij betrokken worden. Beide elementen zijn noodzakelijke bouwstenen die in iedere SPPaanpak te vinden zijn. Afhankelijk van de vraag van de organisatie zijn er diverse SPP-aanpakken en methoden. De meeste aanpakken kennen een aantal stappen om te komen tot een juiste analyse van de toekomstige vraag. Een deel van deze aanpakken is vergelijkbaar met scenariomethodiek. Er wordt gestart met een analyse van externe en interne ontwikkelingen om een beeld van de toekomst te schetsen. Vervolgens wordt deze analyse vergeleken met de missie en strategie van de organisatie en de te verlenen diensten, en wordt onderzocht of er knelpunten gaan ontstaan en zo ja, in welke onderdelen van de organisatie. Afhankelijk van de geconstateerde knelpunten worden HR-acties ondernomen. Stappenplan SPP Het proces van SPP zoals we dat in de praktijk kunnen waarnemen, verloopt volgens de volgende stappen: ONTWIKKELINGEN > IST > SOLL > GAP > SPP Ontwikkelingen Met de scenariomethodiek brengt u de externe ontwikkelingen in kaart waar de organisatie mee te maken zal krijgen. U kunt bijvoorbeeld gebruikmaken van de bekende DESTEP-analyse waarbij u op een zestal terreinen de belangrijkste ontwikkelingen in kaart brengt: Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Daarbij moet u de trends benoemen die van invloed zijn op uw primaire proces. IST: Inventarisatie kennis en competenties huidige personeel Noodzakelijk voor ieder SPP-traject is het in kaart brengen van uw huidige personeelsbestand. Dat kan op hoofdlijnen (wanneer gaat welke medewerker met pensioen), maar beter is om in detail in kaart te brengen wat de kennis en competenties van het huidige personeel zijn. Door inzichtelijk te maken wie wanneer zal uitstromen door natuurlijk verloop krijgt u zicht op de gaten die er zullen vallen als medewerkers gaan vertrekken. Vragen zijn: wat is de uitstroomverwachting instroomverwachting uitsplitsen naar afdelingen, jaren wat is de vervangingsvraag mogelijkheden voor doorstroming scholing huidige medewerkers bepalen opleidingsbehoefte samenwerkingsverbanden leer-werktrajecten 5
SOLL: Onderzoek functiecreatie Maak inzichtelijk wat de personeelsbehoefte precies is in de komende jaren, ook gekoppeld aan de missie en strategische doelen van de organisatie. Uit de analyse moet blijken welke capaciteit en competenties nodig zijn: wat zijn de kenmerken van het gewenste personeelsbestand? Vaak zal het hierbij dus gaan om het benodigde personeelsbestand over 3-5 jaar. In dit stappenschema volgt de SOLL na de IST. Het is ook mogelijk om eerst de SOLL te doen en daarna de IST. Toegepast op de doelgroep kunt u daarbij gebruik maken van functiecreatie en maakt u inzichtelijk welke mogelijkheden er zouden zijn. Maak per functie een beschrijving van de werkzaamheden die mogelijk anders belegd kunnen worden. Uitgangspunt is de vraag: stel dat de werkzaamheden anders georganiseerd worden, welke elementaire taken kunnen we onderscheiden en welke taken zouden zinvol samengevoegd kunnen worden in een ander werkpakket? Het onderzoek verschilt van een reguliere functie-analyse omdat de mogelijkheden op termijn meegenomen worden in het onderzoek. Plaatsing op korte termijn is immers niet aan de orde. Een optie is ook het scholen van huidige medewerkers voor functies die vrijvallen door natuurlijk verloop. De werkzaamheden van deze medewerkers zouden dan deels beschikbaar komen voor mensen met een beperking. Gap U kunt nu het verschil aangeven tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie. Wat is de gap tussen IST en SOLL, waar liggen de mogelijkheden? Een strategisch plan U hebt zicht op de huidige situatie, op de mogelijkheden van het creëren van functies voor mensen met een beperking en op de toekomstige personeelsvraag. U gaat vervolgens een plan maken hoe u in de toekomst mensen met een beperking gaat inzetten. Hierbij kunt u ook scenario s hanteren. Een denkbaar scenario is dat u aangeeft wat er gebeurt als u niets doet. Een SPP bevat in ieder geval operationele speerpunten ten opzichte van het personeel en de organisatie. Toegepast op de inzet van mensen met een beperking is een belangrijk onderdeel van dit plan de aandacht voor scholing voor verschillende groepen. Dat kan op verschillende manieren: leer-werktraject: scholing van medewerkers met een beperking als een goede voorbereiding op hun werkzaamheden. Bijvoorbeeld in een leer-werktraject met duidelijke leerdoelen en een voorbereiding op toekomstige werkzaamheden doorstroming: scholing van huidige medewerkers voor vrijkomende functies in de komende jaren waardoor hun werk mogelijk beschikbaar komt voor mensen met een beperking. Voorbeeld In een ziekenhuis voeren 3 gespecialiseerde medewerkerswerkzaamheden uit op een afdeling. Uit onderzoek blijkt dat een deel van deze werkzaamheden uitermate geschikt is voor mensen met een beperking. Bij vertrek van een van de zal deze persoon opgevolgd worden door 2 mensen met een beperking die een deel van de taken van de vertrokken medewerker en een deel van de werkzaamheden van de andere 2 medewerkers overnemen. De takenpakketten van de overgebleven 2 medewerkers zullen meer gericht zijn op de uitvoering van hun kerntaken. De implementatie zal plaatsvinden zodra een van de medewerkers door natuurlijk verloop zal vertrekken. De OR steunt de aanpak. 6
Kosten Breng bij alle onderdelen de kosten in beeld. Denk daarbij niet alleen aan kosten voor medewerkers in dienst, maar ook aan kosten voor externe inhuur, Van Werk naar Werk (VWNW)- beleid, leren en ontwikkelen. Houd daarbij rekening met processen van instroom, uitstroom en doorstroom en beschikbare budgetten. Enerzijds bepalen de beschikbare financiële middelen de kaders waarbinnen het SPP vorm moet krijgen. Anderzijds kan een SPP laten zien dat de financiële kaders ontoereikend zijn en mogelijk aangepast moeten worden. De financiële dimensie van personeelsplanning betekent in ieder geval dat u het proces van strategische personeelsplanning op enigerlei wijze moet afstemmen op de begrotingscyclus van de organisatie. Tijdshorizon en scenario s Een SPP heeft idealiter een tijdshorizon van 3 tot 4 jaar. Veel organisaties vinden het lastig om zover vooruit te kijken, zeker als de organisatie zich in een turbulente omgeving bevindt. De toekomst voorspellen is inderdaad lastig, maar een goede oplossing voor het omgaan met onzekerheden en turbulentie is het werken met scenario s. Hierdoor wordt het mogelijk om enigszins rekening te houden met wat er in de toekomst kan gebeuren. Overigens kan dit ook worden omgedraaid: juist organisaties die in onzekere en turbulente situaties verkeren, moeten werken met scenario s om niet al op voorhand verrast te worden. Zorg voor draagvlak Een plan moet geregeld worden aangepast aan de ontwikkelingen die zich voordoen. Van groot belang bij alle stappen is dat de huidige medewerkers en hun vertegenwoordigers nauw bij het plan worden betrokken. Bij de inventarisatie kunt u gebruikmaken van interviews om de kwalitatieve vraag inzichtelijk te krijgen. Bij het opstellen van het strategisch plan is er ook een rol voor het georganiseerd overleg. Zonder draagvlak blijft het een papieren plan. Verankering in de bedrijfsvoering Idealiter wordt in het proces van strategische personeelsplanning verbinding gelegd met de reguliere begrotings- en personeelscyclus. Vanuit de begrotingscyclus worden jaarlijks de financiële kaders bepaald voor het personeelsbeleid. Met de reguliere personeelscyclus van (meestal) functioneringsgesprekken en Vlootschouw wordt periodiek (meestal jaarlijks) een kwalitatief beeld van het personeelsbestand vastgesteld dat input levert voor het proces van strategische personeelsplanning. Door de verschillende cycli met elkaar te verbinden ontstaat op natuurlijke wijze een jaarlijkse toetsing (en mogelijk bijstelling) van het strategisch personeelsplan. Ervaringen met SPP Er is geen standaard aanpak voor de organisatorische inrichting van het proces van SPP. In de praktijk van strategische personeelsplanning gaan veel organisaties in eerste instantie met een lichte variant aan de slag en legt men de nadruk op die elementen waar de grootste urgentie wordt gevoeld. In de loop van de tijd zet men steeds verdere stappen en ontwikkelt zowel het strategisch plan (het product) als het proces van strategische personeelsplanning zich naar een hoger niveau. Op basis van ervaring kunnen we wel een aantal uitgangspunten en tips formuleren. Duidelijke opdracht Aan SPP moet een duidelijk opdracht ten grondslag liggen. Dat betekent dat er een opdrachtgever moet zijn en een opdrachtnemer. Opdrachtgever De opdrachtgever is bij voorkeur de hoogste ambtelijke leiding van de organisatie. Deze opdrachtgever stelt een opdrachtnemer aan en stelt voldoende middelen (geld en menskracht) ter beschikking. 7
Opdrachtnemer De opdrachtnemer is direct verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken rondom SPP en beschikt idealiter over een mandaat en doorzettingsmacht. Projectorganisatie Zeker in grotere organisaties kan het verstandig zijn om SPP onder te brengen in projectvorm met een projectleider. In de projectorganisatie participeren alle disciplines die van belang zijn bij SPP: financieel specialisten, informatieanalisten (onder andere voor P-Direkt), HR/P&O-adviseurs, enzovoorts. Ondersteuning van buiten Externe ondersteuning kan de organisatie op weg helpen. SPP is geen eenmalige actie maar in principe een cyclisch proces dat permanente aandacht behoeft. Het heeft daarom de voorkeur om SPP intern te beleggen. Lijnorganisatie Soms wordt SPP primair als een HR-verantwoordelijkheid gezien. De ondersteunende en adviserende rol van HR-adviseurs is belangrijk maar uiteindelijk is het management van de lijnorganisatie verantwoordelijk voor een SPP ten behoeve van het primaire proces. Medewerkers en medezeggenschap Afhankelijk van de inrichting van het SPP-proces kunnen ook medewerkers worden betrokken, bijvoorbeeld bij het in beeld brengen van de SOLL-situatie. Dit kan het draagvlak voor SPP versterken. Een SPP is in principe niet advies- of instemmingsplichtig. Eventuele maatregelen die uit het plan voortvloeien kunnen dat natuurlijk wel zijn. Het is daarom verstandig de medezeggenschap bij het proces te betrekken of op zijn minst te informeren. Meer weten? Literatuur Algemene Rekenkamer, Personeelsbehoefte Rijksoverheid: strategie en planning, 22 mei 2012. Brief Tweede Kamer, Mobiliteit en flexibele inzet van personeel voor een toekomstbestendige Rijksoverheid, 24 november 2015. ECO&P, Format SPP, 2015. Gerard Evers, Strategische personeelsplanning. Theorie, instrumenten en praktische aanpak, 2014. ICTU, Werken is bewegen. Arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur, 2015. Hanneke Moonen, Hoe boek voor strategische personeelsplanning, 2012. 8