inhoud Voorwoord 5 Samen werken meer waarde 6 Huub Breukers, Dymphy Kees en Alice Gorissen over het Onderwijsnetwerk Zuid Pas echt actueel 10 Een column van Teun Hardjono De organisatie moet zichzelf veranderen 12 Rick Hogenboom over organisatieverandering Visie op zorg 18 Willem Spronk over visie op zorg Als je niet volledig bent in wat je levert, breng je een ander in de problemen 20 Erik Bosch over procesbeheersing in de infrasector Over BPMConsult 25 Ketensamenwerking 26 Jan-Joost Kroon over ketensamenwerking Teamwork is de basis 30 Désirée Majoor over het professionaliseren van een onderwijsorganisatie BPMConsult voor de klas 34 Rienke Labeur over gastcolleges Verdraaid, wat is dit herkenbaar! 36 Johnny van de Vliert over de Procesgame Zonder debat komt het vak niet verder 42 Renco Bakker over de drive van publiceren Boekenleestips 46 De reorganisatie stopt niet op de startdatum van de gereorganiseerde organisatie 48 Piet Nieuwenhuysen over een Provincie in beweging Woordzoeker 55 Colofon Horizontaal is een uitgave van BPMConsult Redactie: Renco Bakker, Aveliene Blankenstijn, Jan-Joost Kroon, Willem Spronk, Johnny van de Vliert. Eindredactie: Rienke Labeur Fotografie: Charlotte Akkermans, charlotteakkermans.com (met uitzondering van de cover, pagina 10 en pagina 35) Vormgeving: sela.nl BPMConsult 2010 1
samen werken meer waarde Huub Breukers, Dymphy Kees en Alice Gorissen over het Onderwijsnetwerk Zuid 6 De organisatie moet zichzelf veranderen Rick Hogenboom over organisatieverandering in de zorg 12 Als je niet volledig bent in wat je levert, breng je een ander in de problemen Erik Bosch over procesbeheersing in de infrasector 20 2
Teamwork is de basis Désirée Majoor over het professionaliseren van een onderwijsorganisatie 30 De reorganisatie stopt niet op de startdatum van de gereorganiseerde organisatie Programmamanager Piet Nieuwenhuysen over een Provincie in beweging 48 en verder Een column van Teun Hardjono Willem Spronk over visie op zorg Jan-Joost Kroon over ketensamenwerking Rienke Labeur over gastcolleges Johnny van de Vliert over de Procesgame Renco Bakker over de drive van publiceren En een gratis poster! 3
(Advertentie)
Voorwoord Voor u ligt de eerste lustrumglossy van BPMConsult. Volgens Wikipedia heeft lustrum twee betekenissen: 1. periode van vijf jaar; 2. feest dat na elke periode van vijf jaar wordt gehouden. Wat ons betreft gaan beiden op. BPMConsult bestaat vijf jaar en dat willen we vieren! En we hebben veel te vieren. Met vreugde denken we terug aan de projecten van de afgelopen periode. Aan het woord komen opdrachtgevers die met trots over hun projecten vertellen. Ze vertellen hoe zij het initiatief hebben genomen om de werkprocessen bij de kop te pakken. Ze getuigen van visie op hun organisatie, van durf en lef om de werkprocessen in hun organisatie op de managementagenda te zetten, van de spirit en vasthoudendheid die nodig was bij implementatie en van het succes dat ze hebben bereikt. Samen vertellen ze het universele verhaal: hoe ze hun organisatie beter hebben gemaakt door de bedrijfsprocessen te versterken. We zijn er trots op om hen te hebben mogen begeleiden, en koesteren de projecten waarin dit samen tot stand is gebracht. De spotlight staat ook op de professionals in huis. We vieren de ontwikkeling van de afgelopen jaren, zoals de Procesgame, een geweldig instrument om beleving te creëren. Of het nu om het simuleren van de werkelijkheid of een implementatievoorbereiding gaat, de game is voor veel situaties effectief. Ook BPMOpleidingen, ons visitekaartje voor het overdragen van kennis in de vorm van in-company trainingen. Middels train-de-trainer concepten is de hefboomwerking groot. Ook de bijdragen aan hogescholen en universiteiten zijn voor ons feestelijk. We vieren ook de ontwikkeling van het vak. Waar management van processen of BPM zo n jaar of twintig geleden nog niet bestond op de managementagenda s, gaat het nu steeds meer om excelleren door horizontaal te organiseren: het in samenhang interveniëren in het denken, construeren, besturen en samenwerken in organisaties. Ik wens u veel inspiratie. 5
Een samenwerkingsverband tussen een ROC, een Hogeschool en een Universiteit. Dat is het onderwijsnetwerk Zuid. Doel van dit netwerk is gezamenlijke kennisopbouw en uitwisseling op het gebied van procesmanagement en ondersteuning binnen elkaars onderwijsorganisaties op het gebied van procesanalyse, procesontwerp, procesverbetering en procesimplementatie. Huub Breukers, Dymphy Kees en Alice Gorissen vertellen over deze unieke samenwerking. Wat doen jullie met procesmanagement in het onderwijs? Huub Breukers: Binnen de Open Universiteit (OU) is de laatste jaren veel aandacht geschonken aan het verbeteren van processen. Zo zijn integrale processen herontworpen, beschreven en vastgelegd. Daarnaast zijn er verschillende trajecten gestart vanuit het programma De student meer centraal, waar de verschillende processen vanuit de klant worden bekeken en verbetertrajecten worden ingezet. samen werken meer waarde Huub Breukers, Dymphy Kees en Alice Gorissen over het Onderwijsnetwerk Zuid Dymphy Kees: Het Arcus College heeft voor de herinrichting van de onderwijsbedrijfsprocessen gekozen voor een procesmatige benadering. Dat wil zeggen dat de onderwijsprocessen die horizontaal (vaak van afdeling naar afdeling) door de organisatie lopen, als geheel worden bezien en herontworpen. Bij het Arcus College is een beweging ingezet om de organisatieonderdelen (de verticale, strikt van elkaar gescheiden afdelingen) meer als een geheel en in onderlinge samenhang te bezien. Procesmanagement, met zijn horizontale kijk en informatieuitwisseling door de organisatie, sluit hier naadloos bij aan en ondersteunt deze zienswijze. Kan procesmanagement het onderwijs helpen verbeteren in jullie ogen? Huub Breukers: Uiteraard kan dat! Procesmanagement doorbreekt het denken vanuit bestaande structuren (lijn- en functionele organisatie-inrichting), werpt een 7
CV Drs. H.E. Breukers Huub Breukers is sinds 2004 directeur van het Onderwijs Service Centrum (OSC) van de Open Universiteit. Als directeur van het OSC is hij verantwoordelijk voor alle centraal belegde onderwijsondersteuningsactiviteiten. Daarvoor was hij lange tijd werkzaam bij de Open Universiteit als hoofd van diverse afdelingen. CV Mevr. M.W.E Gorissen Alice Gorissen is vanaf september 2001 als projectmanager werkzaam bij Hogeschool Zuyd. Op dit moment is zij als programmamanager betrokken bij het uitbreiden van de dienstverlening van Hogeschool Zuyd richting de zakelijke markt. Eerder werkte ze bij Technologie Centrum Limburg, waar zij Europese projecten leidde op het gebied van Nieuwe Technologieën en competentiegericht opleiden. Ook gaf zij leiding aan het Praktijkcentrum Automatisering en was eindverantwoordelijk voor de omzet en het management van het facilitair centrum op het gebied van kantoorautomatisering. CV Mevr. D.M.P. Kees Dymphy Kees is vanaf juni 2007 werkzaam bij het Arcus College als Hoofd Onderwijsservices en Programmamanager voor de invoering van competentiegericht onderwijs (programmalijnen: 1. onderwijsinhoud, 2. bedrijfvoering & ICT en 3. professionalisering). Hiervoor was Dymphy eerst werkzaam als regiomanager bij Tempo-Team Uitzendbureau en daarna bij de Open Universiteit, waar zij onder meer sectormanager onderwijs & examens was. nieuw licht op mogelijke knelpunten en leidt zo tot meer duurzame verbeteringen. Daarnaast opent procesmanagement de discussie over heldere verantwoordelijkheden en vraagt het om explicitering van de eisen die aan processen gesteld worden (denk in termen van kwaliteit, doorlooptijd, output etcetera). Kortom, procesmanagement draagt bij aan de kwaliteit van de dienstverlening! Alice Gorissen: In het onderwijs heb je veelal te maken met professionals, docenten, individuen die hun kennis uitdragen. Dat betekent dat de andere dingen gefaciliteerd moeten worden. Processen op orde hebben is hier van cruciaal belang. Al is de inhoud van het onderwijs nog zo goed, als de processen niet op orde zijn, leidt dit tot ontevreden klanten. Het gaat niet alleen om de grote kwaliteit, maar ook om de kleine kwaliteit. Dat geheel, dat hele spel moet gespeeld worden als je als Hogeschool serieus genomen wilt worden. Hoe is het netwerk ontstaan en waaruit bestaat het? Dymphy Kees: De onderwijsinstellingen in Heerlen en omgeving werken steeds meer samen. Deze samenwerking wordt onder meer gevoed doordat het Arcus College, de Hogeschool Zuyd en de Open Universiteit dadelijk gezamenlijk op één onderwijscampus gevestigd zijn. Op alle terreinen wordt bekeken of samenwerking mogelijk is en meerwaarde biedt. Daarnaast is Zuid Limburg een krimpregio waardoor de onderwijsinstellingen, die allemaal te maken krijgen met ontgroening en krimp van leerlingenaantallen, de samenwerking zoeken om samen gezond te blijven en zo de kwaliteit van het onderwijs voor de regio op een hoog peil te houden. Huub Breukers: Het netwerk is eigenlijk ontstaan uit bestaande relaties tussen een aantal personen; mensen die het belang inzien van procesdenken. Bij de grondleggers van het netwerk bestond een zekere noodzaak om op sommige gebieden samen op te gaan trekken. Alice Gorissen: Zo zijn we bijvoorbeeld allemaal bezig met het erkennen van verworven competenties (EVC). We willen graag dat deze doelgroep ons weet te vinden, maar ook ons gezamenlijk weet te vinden. Bijvoorbeeld: aan één klant kunnen competenties op verschillende niveaus worden toegekend. Wij willen deze klant uniform tegemoet treden, gezamenlijk intaken en uiteindelijk een gecombineerd certificaat aanbieden. Om dit gezamenlijk en transparant op te pakken is het noodzakelijk de onderlinge processen op elkaar af te stemmen. Daarnaast kunnen we gebruik maken van elkaars expertise, bijvoorbeeld op het gebied van klantbenadering. Je hoeft het wiel niet altijd opnieuw uit te vinden! 8
Wat zie je als toegevoegde waarde van het netwerk? Huub Breukers: Het netwerk is uniek, omdat het gaat om een netwerk in de verticale kolom: ROC, Hogeschool en Universiteit. Ondanks de verschillen in type en niveau van het onderwijs, zijn er veel generieke problemen en vraagstellingen. Er blijken veel identieke problemen, maar ook oplossingen te bestaan in de verticale kolom. Uiteindelijk ga je gezamenlijk op zoek naar mogelijkheden om van elkaar te leren. We benadrukken de overeenkomsten in plaats van de verschillen. Verschillen worden gezien als leerpunten en niet als showstoppers van een discussie of samenwerking. Werken met procesmanagement is ook vooral ervaring opdoen, en als je dit kunt bespreken met anderen, dan is dat erg nuttig en effectief: het netwerk fungeert als een breed klankbord, biedt mogelijkheid tot reflectie, verbreedt je kijk op bepaalde zaken en verkleint de kans op tunnelvisie. Hoe is het netwerk ingezet de afgelopen tijd? Huub Breukers: Het netwerk is gestart met het volgen van een gezamenlijke opleiding. Verschillende medewerkers van de drie instituten zijn door BPMConsult geschoold op het terrein van procesdenken, waarbij ook verschillende praktijkcases vanuit de verschillende instellingen zijn behandeld. Daaropvolgend zijn er de afgelopen tijd verschillende themabijeenkomsten geweest, telkens georganiseerd door één van de drie instellingen. In deze bijeenkomsten bespraken we thema s als intake, aansluiting/ doorstroom, flexibilisering van onderwijs, onderwijslogistiek, toetsing en tentaminering. Er blijken veel identieke problemen, maar ook oplossingen te bestaan Dymphy Kees: Daarnaast is er ook door uitwisseling gebruik gemaakt van elkaars expertise. Zo heeft het Arcus College expertise ingehuurd van de Hogeschool Zuyd bij het programma invoering competentiegericht onderwijs. Eén van de medewerkers van de Hogeschool Zuyd heeft als procesfacilitator opgetreden bij het herontwerp van één van de Arcus onderwijsprocessen. Wat zijn jullie toekomstplannen voor het netwerk? Alice Gorissen: Graag willen we in de toekomst meer gebruik maken van elkaars expertise door het inzetten van professionele medewerkers uit de partnerinstelling(en). Hierdoor kun je versneld stappen zetten. De Open Universiteit is bijvoorbeeld gespecialiseerd in afstandsonderwijs. Dit willen wij in de toekomst ook steeds meer organiseren. Procesmanagers van de Open Universiteit kunnen zeker toegevoegde waarde leveren bij het in kaart brengen van deze processen. Voorwaarde hierbij is dat je als organisatie weet waar je naar toe wil. Huub Breukers: Daarnaast blijven we structureel kennis en ervaring uitwisselen op het terrein van procesmanagement en procesverbeteringen in de themabijeenkomsten. Dymphy Kees: Verder zullen in toenemende mate doorlopende leerlijnen van VMBO naar MBO naar HBO worden ingericht, waardoor niet alleen binnen organisaties, maar ook organisatieoverstijgend processen vorm moeten krijgen. Wellicht dat bij het stroomlijnen en herontwerpen van deze organisatieoverstijgende onderwijsprocessen het samenwerkingsverband een mooie rol kan gaan spelen. 9
Dertig jaar denken in processen, maar nu pas echt actueel Een column van prof. dr. ing. Teun. W. Hardjono In zijn boek The social psychology of organizing (1979) legt Weick wat mij betreft de basis voor het denken in termen van processen. Niet langer praten over organisaties maar over organiseren. Daarbij wel aantekenend dat zowel ik als de collega s bij Berenschot aanvankelijk toch niet goed begrepen wat hij nu precies bedoelde. Weick hoort nu thuis in de basisliteratuur voor bedrijfskunde studenten en zijn ideeën roepen allang niet meer zoveel vragen op als destijds. In The future shock (1970) en The third wave (1980) had Toffler op een voor mij overtuigende manier betoogd dat de wijze van organiseren zoals we dat in de 20e eeuw deden op zijn laatste benen liep. Dat riep hij dus al 30 jaar geleden! Zijn argumenten waren voor een groot deel gebaseerd op de verwachtingen die hij koesterde met betrekking tot mogelijkheden van het zojuist aangetreden informatie tijdperk. Overigens dat in een tijd, waarin de meesten van ons nog nooit een computer hadden gezien en er in ieder geval niet mee werkten. Als het bedrijf waar je werkte er al één had, dan was dat voor de boekhouding. De ontwikkelingen op dat gebied volgden elkaar wel in een zeer hoog tempo op. IBM introduceerde in augustus 1981 de eerste personal computer. Gegevens die ik onder het schrijven van deze column even heb opgezocht via Google. Destijds zou me dit dagen gekost hebben en was het alleen gelukt als ik een goede relatie had met de mevrouw van de documentatieafdeling. Toch zou het na Weick en Toffler nog tien jaar duren voordat Kees van Ham poneerde dat naar zijn idee organisaties een bundeling van processen zijn. Van Ham had net (1989) de overstap gemaakt van corporate quality manager van Philips naar het EFQM. Een organisatie waar hij in feite de bedenker van is en in zijn rol van secretary general ook grote invloed had op de ontwikkeling van het gedachtegoed van het EFQM. Zijn stelling had wel als gevolg dat management van processen in het hart van het EFQM model kwam te staan en later dus ook in de Nederlandse variant; het INK-managementmodel. Op die manier vond het denken in termen van processen zijn weg in het werken aan de 10 kwaliteit van organisaties. Wie nu denkt: met zo n lange geschiedenis zal het ook wel volledig zijn uitontwikkeld, vergist zich. Blijkbaar zijn de opvattingen zoals die in de 20e eeuw golden uiterst hardnekkig en is er in feite nu pas een wezenlijke verandering te zien. Toffler heeft gelijk gekregen ook al kon hij zich geen enkele voorstelling maken van het internet, dat in zijn huidige vorm pas van 1995 dateert, en alle toepassingen en mogelijkheden daarvan. Alleen de ontdekking hoe met vuur om te gaan, de uitvinding van het wiel en de uitvinding van de boekdrukkunst zijn van vergelijkbare orde als het gaat over een verandering in onze manier van leven en werken. Weick zag het al, maar het internet heeft er voor gezorgd dat steeds meer managers zich realiseren dat het denken in termen van organisaties een gebrekkig construct is, en dat het denken in termen van organiseren en processen tot nieuwe inzichten en tot anders sturen leidt. Daarmee is het tijd geworden om afscheid te nemen van tradi- tionele structuren en is het tijd voor nieuwe ideeën en stromingen waarbij de focus meer op de mens, het netwerk en samen- werking komt te liggen. Ik ben benieuwd hoeveel organisaties deze gewaagde, maar wel noodzakelijke, stap durven te maken.
(Advertentie) ANS DEWIJN RUIMTE VOOR VERTROUWEN 030-23 22 303 www.ansdewijn.nl Voor al uw huisvestingsvraagstukken! Ans de Wijn Bedrijfshuisvesting B.V. Herculesplein 353 Stadion Galgenwaard Postbus 85379 3508 AJ Utrecht www.ansdewijn.nl bedrijven@ansdewijn.nl 030-23 22 303
Zorgverlener Sutfene stond voor een interessante veranderingsopgave. Diverse ontwikkelingen gaven aanleiding voor een herijking van de zorgconcepten. Uiteindelijk werd de gelegenheid van het neerzetten van een volledig nieuwe huisvesting aangegrepen voor herinrichting van de totale organisatie. Onder de naam Nieuwbouw van de organisatie werd een veranderingsproject gestart, met als basis herinrichting van de primaire processen van de organisatie. Directeur Rick Hogenboom blikt terug. De organisatie moet zichzelf veranderen Rick Hogenboom over organisatieverandering Wat voor organisatie is Sutfene, en waarin blinken jullie uit? Sutfene is een gezondheidszorginstelling voor Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT). We bieden goede zorg en dienstverlening aan alle klanten, zowel in VVT als in de opkomende tak Behandeling, bekostigd uit zowel de AWBZ als uit de eerste lijn. Op het gebied van verblijf inclusief behandeling is Sutfene een grote aanbieder in Zutphen en omgeving. Daarnaast bieden we goede zorg op het gebied van chronische ziektebeelden als dementie, CVA en Parkinson. In de Thuiszorg is Sutfene nog een beperkte speler op de markt. De ambitie is om deze markt verder uit te breiden, maar dit is lastig. Enerzijds door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, waardoor geconcurreerd wordt op scherpe marktprijzen, en anderzijds omdat Sutfene met de thuiszorg is begonnen in zorgcomplexen, die zijn omgezet van verzorgingshuis naar een extramurale setting, wat een cultuurombuiging nodig heeft. Dit betekent dat Sutfene nog bezig is om de cultuur van het verzorgingshuis om te vormen naar het zelfstandig wonen van de cliënt. Dit is een uitdaging voor zowel de cliënten als de eigen medewerkers. 13
Waar ontstond het idee voor het project Nieuwbouw van de organisatie? Vanaf 1996 wilde Sutfene voor de productlijn Psychogeriatrie nieuwe huisvesting creëren. Ervaringen die werden opgedaan met kleinschalig wonen, hebben vervolgens geleid tot het opstellen van een programma van eisen voor het organisatiebrede project Nieuwbouw van de organisatie. Concepten voor dit project lagen al vanaf 1996 op de plank. Het oorspronkelijke uitgangspunt van lokale nieuwbouw werd gedurende het project veranderd in een totaalconcept, waarin wonen, zorg, welzijn en een op activiteiten gerichte omgeving zijn vormgegeven. Dit wordt nu aan de Coehoornsingel in Zutphen gebouwd. Enerzijds zijn we nu bezig met deconcentratie van zorgcapaciteit naar de gemeenten rond Zutphen, anderzijds wordt binnen Zutphen door de nieuwbouw meer capaciteit gecentraliseerd om efficiënter te kunnen organiseren. De nieuwe huisvesting zal onderdak bieden aan Verzorging, Somatische verpleegzorg, Psychogeriatrie en Behandeling, waarbij de psychogeriatrische zorg overigens ook is verdeeld over de regio. De bestuurder heeft van tevoren aangegeven, dat hij een nieuwe organisatie wil die aansluit bij de nieuwe huisvesting, bij de stenen die worden gebouwd. Daarbij is onze missie om de beste zorgverlener te worden in de stedendriehoek (Zutphen, Apeldoorn en Deventer) van belang. Maar als je voor je complete klantengroep nieuwbouw gaat realiseren, dan merk je dat je op het gebied van vastgoed/huisvesting ook een grote speler bent. We hadden al goede zorg en behandeling; daar komt nu prachtige huisvesting bij. Daarbij moet ook de totale organisatie anders ingericht gaan worden (of in ieder geval de discussie met elkaar worden aangegaan). Hoe heb je dit aangepakt? We concludeerden, dat een nieuw gebouw (volgens het totaalconcept) ook gevolgen heeft voor de inrichting van de organisatie. De vraag rees hoe de organisatie opnieuw ingericht moest worden, maar belangrijker nog hoe de medewerkers mee te nemen in deze transitie. Urgentie voor de verandering werd ervaren toen uit de bouwplaats een gebouw begon te verrijzen voor de ogen van de medewerkers. Door deze tastbare verandering werden ineens vragen gesteld. Er is toen een projectorganisatie opgezet waarvoor met verschillende partijen om tafel werd gezeten. Het meest krachtige aan het hele proces is de discussie over wat nu precies het primaire proces van de organisatie is Waarom hebben jullie voor BPMConsult gekozen? Sutfene wilde graag ondersteuning waarbij persoonlijk contact mogelijk was en een gevoel van een gemeenschappelijk doel voorop stond. De binding en relatie met het adviesbureau stonden voorop met inachtneming van het organiseren van medeverantwoordelijkheid. Renco Bakker heeft in het verleden al projecten van Sutfene begeleid, en we hebben opnieuw contact opgenomen. Hoe is het project vervolgens vormgegeven? Het project is gestart met een ruwe schets van de opbouw, waarvan de contouren zijn bepaald door op het INK-model gebaseerde bouwstenen (met vooraf gedefinieerde formats). We zijn gestart met een blauwdruk met daarin de tijd en in grote lijnen de stappen die gezet moesten worden. Wat heel sterk aan dit proces is geweest, is dat de medewerkers echt zijn betrokken. Dit heeft enerzijds te maken met het belang dat binnen het management- 14
team werd gehecht aan betrokkenheid, en anderzijds doordat continue de vraag werd gesteld hoe die verbinding met de medewerkers tot stand moest komen. De combinatie van communiceren met en het halen van informatie bij de medewerkers om te komen tot de vervolgstappen, is erg succesvol gebleken. Hoe zijn de vervolgstappen verder ingevuld? Voor de projectbesturing hebben we een formule opgezet. Naast een stuurgroep zijn een aantal projectgroepen ingesteld, waarin de projectleiders aan de hand van een strippenkaart zelf consultants konden inhuren. Zij konden zelf bepalen voor welke projectstappen zij extra begeleiding en ondersteuning nodig hadden. Door de ondersteuning van de consultants heeft Sutfene ook een zekere uniformiteit in de uitwerking van de projectgroepen gekregen. Doordat de voortgang met behulp van de vastgestelde formats verliep, werd een eenduidige uitkomst geborgd. BPMConsult was in het begin leidend in het ontwerp, niet zozeer inhoudelijk als wel qua vormgeving. Sutfene en haar medewerkers zijn gaandeweg het proces steeds meer zelf gaan oppakken en invullen. De ondersteuning heeft daarmee ook in de loop van het proces een andere invulling gekregen. De migratie naar de nieuwe organisatie zal een aantal jaren in beslag nemen. In welke fase verkeert het project nu? We hebben nu samen bereikt, dat er gedegen handboeken met procesontwerpen per productgroep liggen, maar ook dat er een groot draagvlak bij medewerkers is voor de veranderde werkwijze op hun nieuwe werkplek. Hierbij is het een goede beslissing geweest om niet alleen de nieuwbouw, maar ook alle buitenlocaties te betrekken bij dit project. Het 15
CV Rick Hogenboom Rick startte met de opleiding HBO-V. Vervolgens is hij in militaire dienst gegaan en heeft daar een jaar gewerkt in de psychiatrie. Zijn hart lag echter niet bij de acute psychiatrie. Hij studeerde daarna Gezondheidswetenschappen in Maastricht. Hij kreeg ambitie voor een functie in het hogere management (of als beleidsmedewerker). Hij startte als leidinggevende op twee afdelingen bij verpleeghuis Den Ooiman in Doetinchem onder Wim van Meeren (nu bestuurder van CZ). Daarna vertrok hij naar Rotterdam voor een middenkaderfunctie in een verpleeghuis. Na vier jaar verhuisde hij in 1996 met zijn gezin naar Zutphen om in dienst te treden bij Zuytvenne (de voorloper van Sutfene). Binnen Sutfene startte hij als zorgmanager, werd vervolgens locatiemanager, daarna directeur van de Thuiszorg, en tenslotte regiodirecteur. Sinds begin 2010 is Rick ook directeur van Kasteelservice B.V., de commerciële dochter van Sutfene. Gedurende zijn loopbaan volgde hij aanvullende opleidingen: 2002: Directieleergang integraal management en leiderschap 2004/2005: Stolte leergang - postdoctorale managementleergang van Transo (universiteit Tilburg) 2009: Topclass bestuur resultaat van het vroegtijdig betrekken van mensen in het meedenken over verschillende onderwerpen heeft een gevoel van urgentie gecreëerd, maar ook veel enthousiasme en betrokkenheid. Iedereen is onder de indruk van de handboeken met het nieuwe organisatieontwerp die er per projectgroep zijn opgesteld. Een kwart van de medewerkers is naar achterbanbijeenkomsten van de Ondernemingsraad geweest en bleken daar erg nieuwsgierig te zijn naar de nieuwe organisatie. De toon waarop mensen met elkaar in gesprek gingen tijdens deze bijeenkomsten was zeer positief. Mensen ervaren niet alleen de urgentie, maar waarderen ook dat ze tot nu toe goed geïnformeerd en betrokken zijn geweest in zoverre zij zelf actief wilden deelnemen aan het project. Dit is een ontzettend belangrijke slag geweest. De formule voor de projectbesturing is hiermee een goede zet geweest. Dit heeft het project tot de dag van vandaag beheersbaar en duidelijk gehouden. De laatste en meest spannende stap, de implementatie, gaat nu komen. Hoe kijk je nu zelf terug op de samenwerking met een consultancybureau? BPMConsult heeft Sutfene ongelooflijk goed geholpen. Enerzijds in de blauwdruk en de processtappen die daarbinnen zijn gedefinieerd, anderzijds in de directe ondersteuning van de projectleiders die eenduidig was, maar wel ruimte gaf om per cliëntgroep een eigen invulling te geven. Het is een gemeenschappelijk traject geweest, dat sterk heeft bijgedragen aan de ontwikkeling die Sutfene nu doormaakt. Er zijn veel consultancybureaus die ofwel goed zijn in de harde (blauwe) kant van adviseren, of in de zachte (rode) kant. Men komt maar weinig bureaus tegen, waarin beide facetten terug zijn te vinden. Voor Sutfene is het een zoektocht geweest om juist zo n bureau te vinden. Uiteindelijk is de verbinding tussen de blokjes die je bouwt en de mensen die ermee aan de slag moeten toch het meest belangrijk. Hoe blik je achteraf terug? Er zijn maar weinig organisaties die de kans krijgen een project als dit uit te voeren. Je komt in een nieuwe huisvesting, richt het totale proces van primair tot ondersteunend anders in, en koppelt het totaal aan een informatiseringsproject waarbij de match met de processen moet plaatsvinden. Het is in ieder geval duidelijk geworden dat je niet kunt informatiseren zonder dat je weet waar de organisatie naar toe wil. De systemen volgen de organisatie, 16
niet andersom. Daarnaast hebben het bureau Bedrijfsvoering en de Facilitaire Dienst enerzijds en het primaire proces anderzijds elkaar goed gevonden en zijn nu veel meer gezamenlijk opererend. Sutfene-teams die worden ingesteld, zullen daarom zelf de ruimte nemen. Het wordt een kwestie van loslaten en gaan ervaren wat het oplevert. Dit zal niet overal even makkelijk gaan. Het meest krachtige aan het hele proces is de discussie over wat nu precies het primaire proces van de organisatie is, en welke hoofdprocessen daar weer in zitten. Welke deelstappen zetten we hierin, gekoppeld aan de normen verantwoorde zorg en de verschillende productgroepen binnen Sutfene. De hele organisatie is wakker geschud en er is duidelijk gemaakt, dat er een generieke aanpak is waarbinnen gedifferentieerd kan worden. Daarmee is een soort van flow ontstaan, waar we binnenkort de vruchten van gaan plukken. Welke ervaring neem je mee naar volgende projecten? Het besef is ontstaan dat je de organisatie niet meer puur vanuit de top kunt veranderen. De organisatie moet zichzelf veranderen. Dat begint bij de medewerkers in het primair proces. Op detailniveau is de input van de medewerkers verkregen over wat zij de meest wenselijke werkwijze vinden (met klantgerichtheid, decentraliteit en doelmatigheid in het achterhoofd). Tijdens het verloop van dit project is steeds meer het geloof ontstaan dat de medewerkers de ruimte kunnen krijgen om zelf het proces slimmer in te richten. Deze ruimte moeten we ook behouden. De medewerkers moeten blijvend worden uitgedaagd over procesverbetering. De hamvraag is nu hoe deze ontwikkeling het beste gefaciliteerd kan worden. Het grote gevaar is dat binnen de kortste keer alles weer belegd wordt in de lijn. De Als je kijkt naar de groei van het middenkader en de scholing die ze de afgelopen jaren hebben gehad, dan hebben ze veel geleerd over dat de veranderingen bij de medewerkers zelf vandaan moeten komen. Hier is al een goede basis gelegd. Tijdens het verloop van dit project is steeds meer het geloof ontstaan dat de medewerkers de ruimte kunnen krijgen om zelf het proces slimmer in te richten. 17
De rek is eruit. Harder werken gaat niet. Slimmer wel! Willem Spronk over de zorgsector
visie op zorg De zorgsector maakt grote ontwikkelingen door: personeelsschaarste, marktwerking en besparingen. Tegelijkertijd neemt de vraag naar zorg elk jaar toe en is het aantal werknemers gelijk gebleven. De hoeveelheid geleverde zorg is echter toegenomen. Dat stelt nieuwe eisen aan de wijze waarop zorginstellingen hun eigen processen beheersen. Door steeds meer te vragen van medewerkers leveren zij meer zorg dan voorheen. Tegelijkertijd wordt nu wel ervaren dat de rek eruit is. Harder werken gaat dus niet. Slimmer echter wel! Hiervoor is een andere kijk nodig op het organiseren van de processen. Door het toepassen van concepten uit Business Process Management ondersteunt BPMConsult zorginstellingen bij het stroomlijnen van hun processen. BPMConsult heeft hiervoor drie aanpakken ontwikkeld die met succes zijn toegepast. 1. Herontwerpen vanuit een gezamenlijk perspectief Voor een organisatie kan het nodig zijn om grondig te herbezinnen op de eigen activiteiten. BPMConsult ontwikkelde een aanpak waarbij processen binnen een instelling van de grond af worden opgebouwd. Uitgangspunten hierbij zijn: 1. Alles wat we doen, doen we voor de cliënt c.q. patiënt 2. Alles wat we doen, moet waarde toevoegen aan het totale proces van zorgverlening 3. Alles wat we doen, doen we als het kan op een manier van onze voorkeur Door het systematisch analyseren, ontwikkelen, implementeren en besturen/beheersen van de werkprocessen wordt de instelling ondersteund bij het opnieuw inrichten (hierbij wordt het INK-model als uitgangspunt genomen). Motto bij deze aanpak: focus op wat er toe doet. Door te werken in projectgroepen met leden uit alle lagen van de organisatie, worden nieuwe fundamenten gelegd voor de inrichting van de organisatie. Het resulterende ontwerp is van de medewerkers en wordt dus niet opgesteld vanuit een ivoren toren. In vervolgsessies wordt een detailontwerp uitgewerkt aan de hand waarvan de organisatie volgens de nieuwe uitgangspunten kan gaan werken. BPMConsult begeleidt bij alle stappen van ontwerp tot en met procesbesturing. 2. De bijl in het kwaliteitssysteem: van zwaargewicht naar vederlicht Veel zorginstellingen kampen met een kwaliteitssysteem dat als een echt zwaargewicht kan worden aangemerkt. Het systeem (vaak in de vorm van een kwaliteitshandboek) staat gevuld met (te)veel procedures, formulieren, checklists, protocollen en ga zo maar door. Overzicht is er niet en documenten zijn veelal verouderd. BPMConsult ontwikkelde een aanpak om dit logge systeem te lijf te gaan. Het doel? Opzetten van een kwaliteitssysteem dat alleen ondersteuning biedt daar waar dat nodig is. Vertrekpunt bij deze aanpak zijn alle normen die echt nodig zijn om die kwaliteit te garanderen waar de organisatie naar streeft. Dit koppelen we aan de processen van de organisatie. Daar waar de professionaliteit van de medewerker volstaat, hoeft geen verdere kwaliteitsborging vastgelegd te worden. Alleen op die activiteiten waar een extra borging van kwaliteit gewenst is, worden samen met de medewerkers aanvullende documenten opgesteld. Zo ontstaat er een kwaliteitssysteem dat borgt en ondersteunt op de plekken waar het nodig is. 3. Match tussen processen en systemen Over gebruikte IT-systemen wordt vaak geklaagd. Het doet niet wat men wil, het is onoverzichtelijk, de gegevens worden op vijf verschillende plekken ingevoerd, en ga zo maar door. Doordat het systeem niet goed aansluit bij de werkprocessen, bestaat het gevaar dat er fouten in de declaraties sluipen. Een goede beheersing van proces en systeem is noodzakelijk. BPMConsult hanteert een aanpak waarbij de afstemming tussen systeem en proces centraal staat. Vertrekpunt is niet wat het systeem allemaal kan, maar wat de mensen vanuit het werkproces nodig hebben. Aan de hand van een actuele procesbeschrijving wordt bij elke stap precies gedefinieerd welke ondersteuning het systeem moet leveren. De verzameling van al deze eisen vanuit het proces leidt vervolgens tot een ontwikkelagenda, waarin de verdere stappen worden geconcretiseerd. Einddoel is een systeem te hebben dat op het juiste moment ondersteunt bij het verwerken van de juiste informatie in de juiste formats. Geen dubbele invoer meer, geen overbodige activiteiten en geen onnodige fouten. Nieuwsgierig? Mail naar ws@ 19