In de beperking toont zich de meester

ORGANISATIE EN PROCESSEN A3 methodiek Drs. H.J. Doeleman (doeleman@tmc.tno.nl) en mr. P.L.J. van Tiel (tiel@tmc.tno.nl) zijn werkzaam bij TNO Management Consultants In de beperking toont zich de meester 20 Met het werken met de A3 methodiek bereikt u meer duidelijkheid over de richting, consistentie in doorvertaling, samenhang in en tussen jaarplannen en een meer intensieve feedback. Onderzoek van Steven ten Have wijst uit dat organisaties die aan deze managementconcepten beter invulling weten te geven beter in staat zijn te veranderen en zich te ontwikkelen. De A3 methodiek wordt thans in zowel de publieke als de private sector breed geadopteerd als een innovatieve aanpak om invulling te geven aan de ontwikkeling van een one paper strategy. HENK DOELEMAN EN PAUL VAN TIEL Concreet Het werken met prestatie-indicatoren dwingt ons om heel concreet te maken welke resultaten we willen bereiken met onze plannen. En ons daarbij af te vragen welke prestatie-indicatoren écht van belang zijn. Het A3 helpt ons om focus aan te brengen in het besturen en beheersen van onze organisatie. Bram van den Eijkel, hoofd Financiën. We hebben net de periode weer achter de rug waarin we hebben nagedacht over het jaarplan 2010. Hoe inspirerend heeft u dit ervaren? Met de toepassing van de A3 methodiek verandert uw jaarplanproces. Wat maakt de methodiek bijzonder? Door gezamenlijk met uw team terug te kijken op het huidige jaar en door het delen van de toekomstbeelden wordt de richting voor het komende jaar in beeld gebracht. Gezamenlijk wordt de richting geconcretiseerd in doelstellingen en bijbehorende acties. De participatieve aanpak leidt tot meer samenhang en een groter commitment van de deelnemers aan de gemaakte afspraken. De methodiek maakt van uw jaarplanproces ook een continu proces. Het jaarplan van de verschillende organisatieonderdelen is namelijk in managementgesprekken tussen leidinggevenden van verschillende managementlagen de leidraad voor het managementgesprek. Het jaarplan krijgt daarmee minimaal iedere twee maanden aandacht, waardoor uw organisatie goed op koers blijft. Daarbij helpt de A3 methodiek uw managementinformatie te stroomlijnen tot datgene wat er echt toe doet. Waar staat A3 voor? De betekenis van uw jaarplan wordt weergegeven op één A3 papierformaat. Veel organisaties in de overheids- en non-profitsector zijn geïnspireerd door deze nieuwe benadering. Jaarplan weinig inspirerend Onderzoek van onder andere Neely (2005) wijst uit dat managers het ontwikkelen van jaarplannen als onderdeel van de planning & controlcyclus doorgaans weinig inspire- TC0110_A3methodiek 20 17-02-2010 11:00:23

21 Waarom gaat dit A3 jaarplan beter werken dan voorgaande formats? rend vinden. Het jaarplan draagt beperkt bij aan transparantie, het draagt niet bij aan groei, performance-ontwikkeling en overzicht. Ook blijkt dat na het vaststellen van de jaarplannen de aandacht ervoor verslapt. Ondanks dat al lang erkend wordt dat de planning en controlcyclus een belangrijke rol speelt in het efficiënt en effectief managen van een organisatie, blijft het dan ook een veel bekritiseerd en bediscussieerd onderwerp. Deze situatie bestond ook bij Altra. Altra besloot daarom medio 2008 tot een ingrijpende aanpassing van de jaarplan systematiek voor 2009 op basis van een one paper strategy : de A3 methodiek. Toepassing bij Altra Altra is een grote instelling voor Jeugd & Opvoedhulp (jeugdzorg) en Speciaal Onderwijs (het Altra College) in de regio Amsterdam. De combinatie van hulpverlening en onderwijs binnen één instelling is uniek. Daardoor kan Altra een totaalpakket van hulp en onderwijs aanbieden. Problemen bij de opvoeding beperken zich immers meestal niet uitsluitend tot het gezin of de school. Door zowel thuis als op Regio Nieuw-West / Amstelland / De Meerlanden Marjolein Kreisel: Het is overzichtelijker. Vorige jaarplannen waren ook gestructureerd opgezet, maar het waren toch enorme verhalen. Bij tussentijdse toetsing of we nog op de goede weg zaten, kwamen er weer enorme verhalen uit. Bijkomende verbetering is dat Planning en Control ervoor zorgt dat je door middel van uitgebreidere managementinformatie beter kunt sturen. Sector Jonge moeders / Jonge kinderen Marjolein Pel: Ik vind het heel handig dat je in één oogopslag al je werkpunten ziet op dit A3 plan. En doordat alle hoofden in de sector hetzelfde systeem hanteren zit er meer samenhang in de plannen dan voorheen. Afdeling Beleid & Ontwikkeling Hermien Buyse: De grote winst is dat wat er in ons plan staat, ook in de plannen van de regio s staat. Voorheen kwam het nogal eens voor dat B&O beleid ontwikkelde op een bepaald onderwerp, terwijl de regio s met heel andere dingen bezig waren. Het voelde voor de regio s dan aan dat het beleid van bovenaf gedropt werd. Nu weten we zeker dat we aan hetzelfde werken en kunnen we dus samen optrekken. TC0110_A3methodiek 21 17-02-2010 11:00:26

A3-Jaarplan 2009 Altra Missie: kansen voor kinderen Altra is een instelling voor jeugdzorg en onderwijs, die zich bezighoudt met kinderen en jongeren die vastgelopen zijn of vast dreigen te lopen in hun ontwikkeling. Altra geeft speciaal onderwijs aan jongeren met problemen, biedt jeugdhulp aan kinderen en jongeren, helpt ouders die advies en steun nodig hebben bij de opvoeding en ondersteunt scholen en andere instellingen bij de begeleiding van kinderen, jongeren en ouders. Visie Altra is als instelling voor jeugdzorg en onderwijs de meest voor de hand liggende partner als het gaat om jeugdzorg in het onderwijs. Altra levert deskundigheid om het onderwijs voor elke leerling zowel op het Altra College als op andere scholen passend te maken. Ouders woren betrokken bij de hulp aan leerlingen. Altra is voorts een gespecialiseerde zorgaanbieder voor pedagogische hulp aan jonge gezinnen en aan jonge moeders en hun kinderen. Jeugdzorgprogramma s zijn in de praktijk effectief en theoretisch onderbouwd. Altra is een professionele organisatie met professionele medewerkers. Altra werkt vraaggestuurd en resultaatgericht. Mede gezien de doelgroep streeft Altra naar diversiteit in het personeelsbestand. 22 1. Leiderschap van Altra: behouden en beschermen van het gedrevene en de hang naar verbetering en vernieuwing; maatschappelijk engagement gaan onderdeel zijn van een groter geheel; steeds benadrukken van verbinding medewerkers aanspreken als professionals, verantwoordelijkheid delegeren, medewerker verantwoording laten afleggen, op resultaat aanspreken, vrijheid geven 3. Management van medewerkers specialistische programma s uitvoeren Rekening houdend met CAO etc. dacht voor verantwoordelijkheid nemen en geven 2. Strategie & beleid dreigen te vallen woon- en zorgarrangementen opzetten voor jonge moeders van consultatie en diagnostiek en gezamenlijk uitvoeren hulpverleningstrajecten voor aantal hulpvormen; meer traject- dan programmagericht hulpverlening scholen waar Altra zorg levert (o.a. welk % helpen we, marktbereik ) gezet onderwijs 4. Management van middelen maken onderling en met de woningbouwcorporaties 5. Management van processen wikkelen en invoeren voor mini- schoolprogramma s? O.a. crite- met veiligheidsrisico s transparanter maken pons op de klanttevredenheidsmeting - gaat dit proces analyseren en richtlijnen ontwikkelen gend-ontbrekende indicaties mbt de rechtmatigheidseisen mentarium adequaat en accu- matiek voor de jeugdzorg implementeren Vervolg: Strategie & beleid werken, o.a. dat dit leidt tot managementinformatie management personeel bezetting en programmaduur van de jeugdzorg stellen omgaan met onroerend goed; uitmondend in een Verbeteren en vernieuwen TC0110_A3methodiek 22 17-02-2010 11:00:27

Succesbepalende factoren Kleuren geven de A. Inhoudelijke kwaliteit, effectiviteit, Stakeholders aan innovatie gen B. Voldoende zorg op school C. Herkenbaar imago D. Professionele werkomgeving met mogelijkheden voor ontwikkeling E. Goed imago Altra F. Optimale bezetting en productie, rechtmatigheid G. Gezonde financiële huishouding H. Optimale bedrijfsvoering /organisatie 7. Medewerkers functioneringsgesprek heeft gevoerd volgens nieuwe systematiek stroom uitstroom daarvan magerelaterde scholing heeft ontvangen 6. Cliënten en leerlingen onderbouwde methodiek budget - ting denheidsmeting soneel en aantal geholpen kinderen op scholen samenwerkingsvragen 9. Bestuur en financiers minimaal geldige indicatie, start hvplan melding en instroom melding en start wachtlijsthulp wel veel voor ontwikkelen, o.a. Fac. Bedrijf opzetten PI zou kun- primair proces wordt besteed; daar metingen voor gaan orga- 8. Maatschappij school hulp te bieden, is de hulp effectiever en de kans op een positief resultaat aanzienlijk groter. Altra Jeugdzorg heeft in 2009 veel tijd en energie geïnvesteerd in een nieuw beknopt, overzichtelijk en realistisch jaarplan: het A3 jaarplan. Overzichtelijk is het zeker, maar het vergde toch enige oefening om gevoel te krijgen bij de termen missie, visie en succesbepalende factoren en leiderschap en daarmee uit de voeten te kunnen. Dit heeft binnen Altra geleid tot: meer focus, meer sturing en minder papier. Binnen Altra is gebleken dat de A3 methodiek een prima werkwijze is voor het versterken van de besturing. Zelfs in de situatie dat de organisatie onderdelen: jeugdzorg en het speciaal onderwijs twee aparte cycli kennen. Het Altra College houdt zich aan schooljaren, Altra Jeugdzorg houdt zich aan kalenderjaren. Het Altra College is bij de start van het schooljaar 2009-2010 overgestapt op de nieuwe werkwijze. Directie en locatiemanagers hebben voor de zomer verschillende bijeenkomsten gepland om de plannen in het format te verwerken. Ook buiten Altra wordt de werkwijze inmiddels breder toegepast, onder andere in onderwijs en zorg. Bij het invoeren van de A3 methodiek wordt heel duidelijk een aantal principes in de organisatie ingevoerd, die kenmerkend zijn voor zich succesvol veranderende organisaties (Ten Have 2007), te weten: Prestatie-indicatoren en doelstellingen De kern van een jaarplan is in één A-drietje (papierformaat) te vangen. De uitdaging is om tot een gedragen jaarplan te Wat kan nog beter? Regio Noord/Centrum/Oud-West/Zuid crete acties bepalen uiteindelijk de haalbaarheid van de gestelde doelen. Daarvoor moeten we in 2010 eerder afdelingen daar invulling aan geven, waarna de werkeen- Regio Oost/Zuidoost de prestatie-indicatoren moeten kijken. Die indicatoren geven je een instrument om te meten of je het goed hebt gedaan. Daarnaast vind ik dat het jaarplan van een meerjarenplan zou moeten zijn afgeleid. De regionale invulling vind ik wel goed, maar de onderlinge afstemming zou het jaar evalueren of alle Altra-brede plannen wel zijn 23 TC0110_A3methodiek 23 17-02-2010 11:00:28

24 Tien tips voor een goed jaarplan 1 Trek één dag uit met uw team voor het plan van het komende jaar. Per afdeling vervolgens een halve dag voor de doorvertaling. 2 Ontwikkel (of evalueer) de missie en visie van de organisatie. 3 Evalueer de organisatie met een SWOT-analyse. 4 Bepaal de prioriteiten aan de hand van de criteria: continueren, starten en stoppen. 5 Monitor niet meer dan je verwacht en doe dat periodiek in een A3 managementgesprek. 6 Deel in het A3 managementgesprek ook de relevante ontwikkelingen en acties om daarop te anticiperen. 7 Benoem een jaarthema (ondernemerschap, veilige zorg). 8 Reik iedereen het format van het A3 jaarplan met invulinstructie of training aan. Richt een helpdesk in voor het beantwoorden van vragen. 9 Ontmoet elkaar om de A3 jaarplannen (op één managementniveau) aan elkaar uit te wisselen en de samenhang te versterken. 10 Waardeer en deel de successen en bereikte resultaten met elkaar. komen en uitvoering van dat plan te garanderen door de dialoog met elkaar aan te gaan. Dit betekent dat u met uw afdeling of team gezamenlijk uw jaarplan kunt vormgeven, waarbij het EFQM- of INK-managementmodel als besturingsmodel wordt vertaald in een voor een ieder leesbaar, begrijpbaar en overzichtelijk A3 papierformaat. Daarbij worden de rode draden (letterlijk en figuurlijk) vanuit missie, visie, succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren in één oogopslag in samenhang inzichtelijk gemaakt. In de bijlagen (ook wel onderleggers genoemd) is het jaarplan, dat wordt gehanteerd als management-contract, verwoord in termen van prestatie-indicatoren en doelstellingen voor de komende periode. Daarnaast kan in een bijlage een actieplan worden opgesteld, waarbij wordt aangegeven wie wat wanneer doet. Ervaringen met het A3 jaarplan Altra is gestart met het vertalen van de kaderbrief in juli 2008, in de vorm van een A3 jaarplan met daarin de in meer of in mindere mate uitgewerkte prioriteiten. Daarna is er in een dialoog van de raad van bestuur met het managementteam de missie en visie besproken, uitmondend in de formulering van de voor 2009 geldende succesbepalende factoren. In dit proces is erkend dat het koppelen van de prestatie-indicatoren aan de succes bepalende factoren enerzijds en aan de activiteiten anderzijds nog onvoldoende consistent was. De aandacht is daarna dan ook uitgegaan naar de verbinding. Procesmatig zijn daarna twee lijnen ingezet. Ten eerste is in de loop van 2009 onder leiding van de afdeling financiën onderzocht welke prestatie-indicatoren worden geregistreerd en tot op welk niveau in de organisatie. Vastgesteld is ook welke prestatie-indicatoren dus nog ingeregeld moesten worden door middel van meting (registratie van data) en rapportage op het gewenste managementniveau. Dat proces wordt in 2010 verder geïmplementeerd en zo mogelijk afgerond. Resultaat zal zijn: minder prestatieindicatoren maar wel diegene waar het écht om gaat! Ten tweede zijn de regiomanagers en de directie van het Altra College de activiteiten vanuit het Altra-brede jaarplan en de onderlegger gaan vertalen naar hun eigen niveau en hebben zij tot op teamniveau/locatieniveau A3 jaarplannen gemaakt. In deze lijn zijn de vaardigheden voor effectieve managementgesprekken ingetraind en heeft men nu de sturing op gemaakte plannen goed onder de knie gekregen. Managementgesprekken geven scherpte en betekenis aan de sturing en controlling binnen de organisatie. Eind 2009 is het moment om de twee lijnen bij elkaar te laten komen en te gaan kijken hoe de resultaten van de activiteiten door middel van de juiste informatievoorziening zichtbaar kunnen worden gemaakt. Vanaf dat moment zijn de plannen gekoppeld aan de planning en controlcyclus en wordt de sturing maximaal ondersteund. Voor de ervaringen van een aantal managers bij Altra, zie kader. A3 managementgesprek Het A3 jaarplan vormt de basis onder de agenda voor de ma nagement gesprekken. De agenda voor het A3 managementgesprek bestaat uit het delen van relevante (toekomstige) ontwikkelingen die invloed zullen hebben op het A3 jaarplan, de grootste successen van de afgelopen periode, de belangrijkste punten van zorg en de vervolgafspraken. Bij de vervolgafspraken ligt het accent op het uitdragen van de successen naar anderen en het leren van anderen omtrent de punten van zorg. Deze insteek, die ook wel eens het functioneringsgesprek van de organisatie wordt genoemd, werkt en genereert positieve energie. Hij houdt u bovendien op koers. A3 digitaal Voor het A3 managementgesprek is het prettig als de managementinformatie voorhanden is en aansluit bij het A3 jaarplan en uw managementagenda. Hiervoor is een architectuur ontwikkeld die de benodigde informatie uit allerlei bronnen verzamelt, analoog aan het A3 genereert en digitaal presenteert. U kunt natuurlijk ook uw eigen informatiesystemen door een herordening laten aansluiten bij de eerste twee pijlers. C Zelf werken met de A3 methodiek? Ontwikkel en implementeer de one paper strategy en maak uw jaarplan op maar één A3-tje. Kluwer organiseert praktijkdagen waarin u concreet en resultaatgericht met de innovatieve A3 methodiek aan de slag kunt. U leert uw jaarplannen op een praktische manier vorm te geven, actiegericht te formuleren en hoe de acties te sturen en monitoren in lijn met de koers van de organisatie. En dat alles op slechts één A3-tje! Kijk op: www.kluwerfinancieelmanagement.nl/ shop en zoek op A3. TC0110_A3methodiek 24 17-02-2010 11:00:29