HET VELD Patronen doorbreken en ruimte voor verandering creëren Boekbespreking Huibert de Man Arend Ardon (2011). Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam: Business Contact. Arend Ardon (2015). Ontketen vernieuwing! Blokkades wegnemen en beweging creëren. Amsterdam: Business Contact. Odette Moeskops (2014). Doorbreken van organisatiepatronen. Amsterdam: RoodPurper. Inleiding Wie als manager of adviseur probeert organisaties te veranderen, krijgt te maken met taaie patronen. Deze zitten onder de oppervlakte en je merkt ze meestal pas op als je erin vastloopt. Ook voor de mensen in de organisatie zelf zijn ze vaak onzichtbaar. Het gaat om onbewust, ongereflecteerd gedrag; patronen waarin de mensen samen gevangen zijn, zonder dat te weten. Gareth Morgan noemt dit de organisatie als psychologische gevangenis (Morgan, 1986). Odette Moeskops en Arend Ardon wijzen met Doorbreken van organisatiepatronen, respectievelijk Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing! de weg uit deze gevangenis. Beide auteurs laten, vanuit heel verschillende achtergronden, aan mensen in organisaties zien hoe zij zich kunnen bevrijden van de ketenen van denkgewoonten, vooronderstellingen, emoties en relaties. Deze verhinderen ons de werkelijkheid te zien zoals die is en zo te handelen dat we bereiken wat we echt willen. 79
HET VELD m&o 2016 5 De twee auteurs zijn heel verschillend en dat geldt ook voor hun boeken. Moeskops kan bogen op een jarenlange adviespraktijk, waarin zij zich door psychoanalytische concepten en technieken heeft laten inspireren. Het gaat daarbij vooral om de psychotherapeutische praktijk in het voetspoor van Klein, Winnicot en Bion. De vertaling daarvan naar het organisatieadvieswerk is de kern van het boek van Moeskops, een collectie zelfstandige essays rondom een aantal gemeenschappelijk thema s. De nadruk ligt sterk op analyse, op begrijpen hoe patronen in organisaties werken, om van daaruit verandering mogelijk te maken. Ardon schrijft vanuit een heel andere achtergrond. In deze twee boekjes vertaalt hij sociaalpsychologische inzichten naar de praktijk van verandering en innovatie. Inspiratie haalt hij vooral bij auteurs die stevig geworteld zijn in het Amerikaans pragmatisme, zoals Argyris, Weick en Senge. De nadruk ligt op leren door te doen en niet op analyse van de (bestaande) werkelijkheid. Ardon biedt managers en anderen die verandering willen realiseren een spiegel aan: ben ik wel effectief? Hoe kan ik het beter doen? En hoe weet ik dat ik het beter doe? Ook wat betreft stijl zijn de auteurs heel verschillend. Moeskops is beschouwend, biedt veel theorie, is vaak diepzinnig en soms cryptisch in haar taalgebruik (ze heeft veel woorden nodig). Ardon is actiegericht en legt de nadruk op de praktijk, in plaats van de theorie. Hij schrijft eenvoudig en heel begrijpelijk, bijna in jip-en-janneketaal. En hij heeft niet veel woorden nodig. Moeskops Moeskops biedt in Doorbreken van organisatiepatronen met tien relatief zelfstandige essays drie dingen: haar persoonlijke selectie van psychoanalytische concepten en therapeutisch toepassingen in de context van organisaties; een groot aantal concrete voorbeelden van de toepassing van deze concepten in haar adviespraktijk; suggesties voor interventies in (groeps)processen. De nadruk ligt daarbij sterk op het eerste aspect, waarbij de voorbeelden vooral een illustratie vormen van de gepresenteerde denkwijzen. Het derde aspect (interventies) krijgt relatief minder aandacht. Dit klopt bij haar nadruk op begrijpen. De achterliggende gedachte in het boek is dat organisaties of groepen pas uit de knoop kunnen komen, als ze snappen hoe ze daarin verstrikt zijn geraakt. Dit past bij de psychoanalytische achtergrond: in de therapie leert de cliënt immers ook zijn probleem te begrijpen. Managementteams kunnen eveneens pas effectief worden, als zijn de psychologische problematiek doorzien waarin zijn gevangen zijn geraakt. Maar dat kunnen ze vaak niet op eigen kracht. De rol van de adviseur is dan om het team te helpen inzicht te 80
patronen doorbreken en ruimte voor verandering creëren krijgen in de emotionele problemen waarmee het kampt. De therapeut biedt inzicht en tevens emotionele steun om dit mogelijk te maken. In de eerste hoofstukken van het boek gaat het vooral om de presentatie van Moeskops perspectief: een combinatie van psychoanalytische concepten en systeemdenken. Ze heeft het over een systeempsychodynamisch perspectief ; het onbewuste karakter van organisatiepatronen en het systemische karakter daarvan worden in dit perspectief gecombineerd. Dit geeft volgende de auteur een taal om anders naar organisaties te kijken. In andere hoofdstukken gaat het vooral om de (emotionele) relatie tussen adviseur en cliënt en over het functioneren van groepen. Op het niveau van de organisatie als geheel zijn er hoofdstukken over de psychologische dynamiek van reorganisaties en over de relatie tussen toezichthouders en bestuurders. Een breed palet van onderwerpen dus, waarbij echter een beperkt aantal thema s centraal staat. Als organisatieadviseur laat Moeskops zich inspireren door ideeën uit de psychoanalytische praktijk, die met de ontwikkeling van het kind te maken hebben in afhankelijkheid van de moeder. De relatie tussen therapeut en cliënt en, in de interpretatie van Moeskops, ook die tussen organisatieadviseur en cliënt is in die termen te begrijpen. In de relatie met de moeder ontwikkelt het kind de eigen identiteit en het vermogen om zelfstandig in de wereld te handelen. Dat doet de moeder door het kind letterlijk vast te houden, zoals Winnicot uitdrukt met het begrip holding. De moeder moet een minimum aan veiligheid garanderen waarbinnen het kind zich kan ontwikkelen. Het gaat om een good-enough mother. Van Bion is de gedachte dat de moeder het kind mogelijkheden biedt voor projectieve identificatie. De moeder neemt als het ware de onbewuste gevoelens en impulsen van het kind over, om ze in een vorm terug te geven waar het kind zichzelf mee kan ontdekken. Bion spreekt over de moeder als container en noemt het proces containment. Moeskops gebruikt beide begrippen in haar boek vrij losjes in combinatie. Zij past ze toe op de relatie tussen adviseur en cliënt, maar ook op relaties tussen mensen in teams en organisaties. Net als in de therapeutische setting, waarbij de therapeut de cliënt vasthoudt en zekerheid biedt en zichzelf aanbiedt als object voor projectieve identificatie en aldus een container wordt voor de lastige gevoelens van de cliënt wil Moeskop haar cliënten in organisaties holding en containment bieden. Waar zij dit proces beschrijft, maakt ze gebruik van psychoanalytische begrippen, zoals regressie, projectie, overdracht en collusie. Daarmee brengt zij het spel van emotionele krachten in beeld. Dit speelt zich onder de oppervlakte af tussen mensen in organisaties en bepaalt hun gedrag, zonder dat zij zich dit beseffen. In dit geheel is Moeskop zelf een instrument: door de holding en containment die zij biedt, geeft ze deelnemers aan lastige processen in organisaties de kans om zicht te krijgen op het vanzelfzwijgende : dat wat echt gebeurt, maar dat niemand onder Hoe kunnen vastzittende patronen worden doorbroken? 81
HET VELD m&o 2016 5 woorden brengt. Een centrale rol in haar verhaal speelt angst, al gebruikt zij liever een eigen formulering hiervoor: Het teveel aan opwindende en moeilijke gevoelens dat met werken gepaard kan gaan. Haar interventies zijn erop gericht die angst te verminderen en betrokkenen in lastige processen inzicht te geven in wat er echt gebeurt. Deze benadering geeft de psychoanalytisch geïnspireerde organisatieadviseur een belangrijke rol in het creëren van een leersituatie waarin de betrokkenen anders naar hun situatie leren kennen, met behulp van inzichten uit het systeempsychodynamisch perspectief. En er ligt bij de adviseur als buitenstaander een zware verantwoordelijkheid, want in lastige situaties kunnen de mensen het niet alleen. Ardon De twee boekjes van Ardon lijken op elkaar, niet alleen wat betreft omvang en vorm, maar ook wat betreft de inhoud. Beide geven handelingsgericht advies over hoe je vastzittende patronen kunt doorbreken en hoe je vernieuwing creëert en op gang kunt houden. Beide vertalen de beschikbare solide wetenschappelijk kennis naar gebruik door de praktijk, zonder eigen wetenschappelijke pretenties. Er is echter een verschil in nadruk: Doorbreek de cirkel! is gericht op de manier waarop wij onszelf dwarszitten als we organisaties willen veranderen, door onze denkgewoonten en ingesleten handelingspatronen. Ardon geeft materiaal om ons daarvan bewust te zijn en suggereert manieren om uit de cirkel te stappen waar we onszelf in gevangen houden. Ontketen vernieuwing! herhaalt een aantal elementen hiervan, maar gaat een stap verder in de richting van verandermanagement, of liever gezegd: de onmogelijkheid om verandering te managen. Hij geeft inhoud aan veranderen in een wereld die niet gemanaged kan worden, maar waarin we wel samen aan vernieuwing kunnen werken. Eerder al gaven we aan dat Ardon niet zo geïnteresseerd is in het beschrijven of analyseren van moeilijke situaties. Bij hem gaat het in beide boekjes om het zoeken naar effectief gedrag en met name om wat we zelf kunnen doen om onze effectiviteit te vergroten. Inzicht in hoe we onszelf daarbij dwarszitten is belangrijk, maar niet hoe dat komt en wat precies de oorzaken ervan zijn. Hij volgt daarin zijn voorbeeld Argyris, die ook weinig ziet in benaderingen zoals de psychoanalyse, die sterk gericht zijn op het analyseren van problemen. Argyris en Ardon ontwerpen en testen oplossingen. Managers doen vaak precies datgene wat het realiseren van hun eigen doelen in de weg zit, vooral als het om menselijk gedrag gaat. Een manager zegt bijvoorbeeld zelfsturing te willen, maar doet tegelijk alles om mensen het stuur te ontnemen. Een manager zegt uit vertrouwen te handelen, maar implementeert vervolgens instrumenten die De boeken bieden veel voor wie patronen in organisaties wil leren begrijpen 82
patronen doorbreken en ruimte voor verandering creëren wantrouwen uitdrukken en versterken. Arend laat in dit boekje zien hoe dit werkt en hoe gewoon het is we doen het allemaal. De oorzaak zit in ingesleten manieren van handelen en denken. Die kunnen we zo nodig leren veranderen, maar dat is niet eenvoudig. Eerst moeten we de vicieuze cirkels leren herkennen. Daarvoor biedt Ardon een veelheid van eenvoudige voorbeelden die onze gevoeligheid kunnen vergroten voor het muizenrad waar we onbewust in meelopen. En hij geeft aan hoe we anders kunnen denken en handelen, als we eruit willen stappen. De kern daarvan is: onze onbewuste aannames openlijk ter discussie stellen en toetsbaar maken. Ardon heeft het niet over goed en kwaad, gezond of ongezond; bij hem gaat het om effectiviteit. Werkt datgene wat je doet, zoals je zelf denkt? Bereik je wat je wilt? Toets je het resultaat wel in alle openheid of verberg je je fouten? Doorbreek de cirkel! geeft een schat aan praktische suggesties over hoe je anders kunt denken, praten en handelen, om de effectiviteit en transparantie van je handelen te vergroten. Ontketen vernieuwing! probeert praktische inhoud te geven aan wat in de academische literatuur bekend staat als continue verandering. Het oude verandermanagement met zijn stappenplannen, blauwdrukken en instrumenten paste bij een opvatting over episodische verandering. Daarin is het meestal rustig in organisaties, tot het moment dat het roer om moet. Dan vindt een veranderingsproject plaats en wordt het resultaat daarna geborgd zodra het effectief uitgerold is. Zo werkt het in de praktijk echter niet, zeker niet in de huidige tijd waarin zaken doorlopend veranderen. Hoe ga je dan met verandering om? Ardon geeft aan dat we onze oude denkgewoonten en instrumenten beter kunnen vergeten, al zijn ze nog zo nuttig bij zaken die voorspelbaar instrumenteel kunnen worden ingevoerd. Bij echte verandering in manieren van werken en samenwerking voldoet deze manier van denken niet meer. Maar wat dan wel? Daarover gaat het boekje. De kern is dat je als manager de verandering niet moet (willen) creëren; dat is een improductieve gedachte. In de lijn van Doorbreek de cirkel! laat Ardon zien dat deze gedachte improductief is, omdat die tot haar eigen tegendeel leidt: wie verandering wil implementeren en commitment wil organiseren, schept stagnatie en veroorzaakt demotivatie. Het hele vertrouwde management is gericht op controle en verandering managen kan dus niet. Wat wel kan is: ruimte scheppen, veelbelovende initiatieven aanjagen, nieuwe inspirerende verhalen vertellen, je eigen passie volgen en gewoon beginnen voordat zeker is dat het lukt. Verandering verloopt via virale processen in netwerken en krijgt kans als mensen er samen plezier in hebben. Belemmeringen wegnemen is belangrijker dan vastleggen wat er moet gebeuren. Doelen zijn niet de start, maar juist het resultaat van verandering. Dit is kort gezegd het soort denken en doen dat Ardon beschrijft in het boekje. Hij doet niet alsof dit allemaal gemakkelijk is, maar besteedt toch weinig aandacht aan patronen waarin organisaties vast kunnen zitten, laat staan aan een gedetailleerde diagnose van problemen. Ook dit boekje is oplossingsgericht en niet probleemgericht. 83
HET VELD m&o 2016 5 Zelfde thema, heel verschillende benaderingen De twee auteurs van wie ik boeken heb gelezen zijn beiden ervaren professionele organisatieadviseurs en allebei schrijven ze over patronen in organisaties en hoe je die kunt doorbreken. In alle drie de boeken vind ik inspirerende ideeën en mooie voorbeelden. De verschillende stijlen van de auteurs zijn daarbij de moeite waard. Allereerst is er het verschil in de aandacht voor problemen. Moeskops duikt daar heel diep in. Zij ziet het bijvoorbeeld als haar taak om de emotionele en relationele knopen van mensen in managementteams met deze mensen te ontwarren. Daarbij biedt zij zichzelf aan als container voor de lastige gevoelens die een en ander oproept. Als deskundige helpt zij hypothesen te formuleren over wat er echt aan de hand is. Die hypothesen onderzoekt zij met betrokkenen. Ardon houdt zich daar verre van. Nergens in zijn boekjes zie ik dat hij zich verdiept in de emotionele patronen tussen mensen en de geschiedenis daarvan. Zijn focus ligt op de vraag: Zijn jullie effectief en wat hindert jullie eventueel daarbij, in termen van je feitelijke manier van doen? Deze oplossingsgerichte stijl onderscheidt hem duidelijk van de psychoanalytisch geïnspireerde focus op problemen van Moeskops, al is zijn doel hetzelfde: ruimte en perspectief bieden. Samenhangend met het voorgaande is er de aandacht voor emoties en emotionele processen. Moeskops geeft hier veel aandacht aan. Vooral regressieve processen hinderen teams in organisaties. Daar een uitweg voor vinden, is dus nuttig om een team (weer) productief te laten functioneren. Het gedachtegoed waar Ardon zich op baseert, legt de nadruk op cognitieve processen: mensen denken zichzelf in de knel. In beide boeken geeft Ardon denkwijzen die uitweg bieden uit impasses waarin mensen zich bevinden en manieren om improductief denken te herkennen. Het is bekend, ook uit het werk van Argyris, dat het doorbreken van denkpatronen tot emotionele reacties leidt, tot verhoging van angst; defensieve processen zijn immers een bescherming tegen angst. Maar bij Ardon is de angst zelf geen onderwerp, laat staan het graven naar de wortels van de angst. Een derde punt waarop de twee boeken van elkaar verschillen, is de rol van de adviseur. Bij Ardon zie ik iemand die nieuwe denkwijzen aanbiedt en spiegels voor het handelen. Maar hij maakt zichzelf niet (mede)verantwoordelijk voor oplossingen. Ardon legt de verantwoordelijkheid consequent bij de cliënt. Moeskops lijkt bereid om meer verantwoordelijkheid over te nemen, zij het tijdelijk. Haar rol als container die de klant tijdelijk wil vasthouden ( holding ) geeft dat al aan. Zij laat duidelijk zien dat in sommige omstandigheden een team het niet zelf kan en dat zij dan de benodigde steun biedt. Haar opvatting over veranderingsmanagement is traditioneler dan die van Ardon. Ze ontwerpt bijvoorbeeld een proces van cultuurverandering (in hoofdstuk 8), op een manier die Ardon zou afraden. Maar ondanks deze verschillen is er een gedeelde kern: organisatiepatronen zijn grotendeels onbewust; het gaat om systemische zelfversterkende processen; adviseurs kunnen een rol spelen in het helpen doorbreken van deze patronen, om daarmee groei en ontwikkeling mogelijk te maken. 84
patronen doorbreken en ruimte voor verandering creëren Tot besluit Wie praktisch meer wil begrijpen van patronen in organisaties en manieren om die te veranderen, zal in deze drie boeken veel kunnen vinden. Ze zijn geschreven door professionals met ervaring en dat is op elke pagina merkbaar. Beide auteurs hebben zich door wetenschap laten inspireren. De bestaande kennis is verantwoord gebruikt, al is dat lastig te beoordelen waar het om psychoanalyse gaat; een vak dat geen dagelijkse kost is voor de organisatiekundige. En bijdrage aan de wetenschap biedt geen van de besproken boeken, maar dat is ook niet de pretentie van de auteurs. Zoals gezegd: wat betreft leesbaarheid verschilt het werk van de twee auteurs aanzienlijk. Op basis daarvan zou ik de bijzonder toegankelijke boekjes van Ardon de voorkeur moeten geven. Toch doe ik dat niet. De boekjes van Ardon las ik moeiteloos en alles leek meteen duidelijk. Maar bij Moeskops voelde ik tijdens het lezen haar worsteling met het materiaal en na lezing worstelde ook ik nog met haar ideeën. Zij heeft me daarom meer aan het denken gezet dan Ardon, al heeft hij vast net zoveel te vertellen. Conclusie: alle drie de boeken warm aanbevolen! Literatuur Morgan, G. (1986). Images of organization. Beverly Hills: Sage. Auteur Dr. H. de Man is zelfstandig auteur, spreker en adviseur te Geldrop. E-mail: consult@huibertdeman.nl. 85