DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK"

Krista Maas
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK

2 Het perfecte team bestaat niet, zo blijkt uit recent onderzoek van Google naar goed functionerende teams. Een verrassende conclusie: het doet er in veel opzichten meer toe hoe een team werkt, dan wie erin zit. Niet de mensen maken het team slim, maar de onderlinge verhoudingen. Wat betekent dit voor resultaatverantwoordelijke teams in het mbo? CINOP-consultant Rinske Stelwagen vertelt wat ze tegenkomt op de werkvloer. Onderwijsteams in het mbo krijgen steeds meer verantwoordelijkheden. De ontwikkeling naar resultaatverantwoordelijke teams is een organisatieverandering waarbij rollen en taken van alle betrokkenen veranderen. Dat kunnen echt taaie trajecten zijn. Ook al is de verandering netjes doorgevoerd, dat betekent niet automatisch dat mensen zich daarna ook anders gaan gedragen, aldus Rinske Stelwagen. Als senior consultant bij CINOP Advies begeleidt ze mbo-instellingen en teams in dit soms complexe proces. Gebruikmaken van ervaringen De afgelopen drie jaar zag Stelwagen meer dan dertig roc s. Het staat vast dat elke school en vaak ook elk team verschillend is. Tegelijkertijd is mijn waarneming dat ze bij de invoering van zelfsturing tegen vergelijkbare zaken aanlopen. Teams willen allemaal min of meer hetzelfde Sommige teams werken als een geoliede machine, andere zoeken nog naar routine. 3

3 Als ervaren mboadviseurs kennen we het reilen en zeilen binnen een roc, de organisatie ervan en de weten regelgeving. bereiken, maar de weg ernaar toe kan behoorlijk verschillen. Zo ook de beginsituatie: het ene team deelt al jarenlang zelf uren en roosters in, terwijl het andere team pas recent structureel teamoverleg heeft ingevoerd. Sommige teams werken als een geoliede machine, andere zoeken nog naar routine. Het is dan ook niet vreemd dat een school in bepaalde gevallen de hulp inroept van een externe begeleider. Een adviseur herkent als buitenstaander ingesleten patronen: hij heeft geen dubbele agenda en kan neutraal observeren. Ook kan hij slim gebruikmaken van ervaringen bij andere ROC s die een soortgelijk proces doorlopen, aldus Stelwagen. Onbedoelde houdgreep Waar loopt het vast bij resultaatverantwoordelijke teams? Stelwagen: Meestal zijn de onderlinge verwachtingen onduidelijk. Teams vragen zich af waar ze precies aan toe zijn. Je ziet vaak dat rollen en taken van de betrokkenen docenten en leidinggevenden onderling niet scherp geformuleerd zijn, vertelt Stelwagen. Dan is het voor zowel teams als managers soms ingewikkeld om hun rol te pakken. Dit heeft tot gevolg dat teams geen mandaat krijgen, maar wel bepaalde taken moeten uitvoeren. Omgekeerd willen managers eerst weten of een taak in goede handen is, voordat ze hem overdragen. Zo houden teams en leidinggevenden elkaar in een onbedoelde houdgreep. Een ander struikelblok is de waan van de dag, die alle tijd opslokt waardoor er onvoldoende ruimte is voor het vormgeven en inbedden van de organisatieverandering. Bekend terrein Rinske Stelwagen krijgt positieve reacties als ze teams en hun managers begeleidt naar meer zelfsturing: Als ervaren mbo-adviseurs kennen 4

4 we het reilen en zeilen binnen een roc, de organisatie ervan en de weten regelgeving. We weten waar docenten in de praktijk mee bezig zijn en wat de kaders zijn waarbinnen scholen moeten opereren. Je kunt merken dat teamleden en leidinggevenden het prettig vinden dat we meteen snappen waar het over gaat. Toezichtkader, urennorm, herziene kwalificatiestructuur het is voor Stelwagen en haar collega s bij CINOP Advies bekend terrein. Dit heeft het voordeel dat ze direct in het onderwijsproces met een team aan de slag kunnen gaan. Verantwoordelijk voor het proces Stelwagen geeft aan dat in zo n ontwikkeltraject teams en hun managers niet zelden voor fundamentele keuzes komen te staan zoals: moet in ons team iedereen alles kunnen, of gaan we juist expliciet gebruikmaken van de individuele krachten en competenties? Bij de start van een traject is het belangrijk zonder roze bril te kijken naar de bestaande situatie. Bijvoorbeeld: welke competenties heeft het team in huis? Stelwagen: Het benoemen van deze niet direct zichtbare zaken blijkt voor betrokkenen toch vaak lastig. Daar kan een extern adviseur een nuttige rol in spelen. Essentieel is de expliciete betrokkenheid van de manager in dit hele proces, dat behalve een lange adem goede begeleiding en monitoring vereist. Uiteindelijk heeft iedereen hetzelfde doel: nog beter onderwijs. Realistische stappen voorwaarts Experts zoals Rinske Stelwagen hanteren voor de begeleiding van mbo-instellingen in het veranderproces naar resultaatverantwoordelijke teams geen blauwdruk. De aanpak kent een aantal vaste ankers, maar kan variëren per school en zelfs per team, zegt Stelwagen. We stellen eerst via een SWOT samen vast wat de bestaande situatie is. Van daaruit kun je stappen gaan zetten. Afhankelijk van wat team De aanpak kent een aantal vaste ankers, maar kan variëren per school en zelfs per team. 5

5 en management kunnen en willen, bepalen we wat de doelen en het tijdpad zijn. Een goed hulpmiddel daarbij is de PDCA-cyclus, met kwaliteitsverbetering als uitgangspunt. Het begeleiden van teams is in ieder geval altijd maatwerk: ik streef zelf naar maximale aansluiting bij het team. Ze benadrukt dat het altijd een proces is van team en management samen. En dat het verloop ervan afhankelijk is van de aanwezige kennis en kunde. Met elkaar praten Op basis van deze ervaring doen consultants van CINOP dan ook geen valse beloftes. Stelwagen: Je kunt niet zomaar zeggen: over twee jaar is het klaar. Wat je wel kunt zeggen is dat er voor een organisatieverandering een aantal randvoorwaarden nodig is: betrokken managers en rust in het team. Cruciaal is vertrouwen en intuïtie bij leidinggevenden. Dat wijst het onderzoek van Google ook uit: het perfecte team bestaat niet, maar je moet als manager wel kunnen aanvoelen wat mensen in huis hebben. Teamleden moeten op hun beurt weten wat ze moeten kunnen. Het is daarom logisch dat afspraken over rollen en taken het proces vergemakkelijken. Daarover moeten teamleden en leidinggevende met elkaar praten. Net zoals over werkdruk. En over loslaten. Want bij het werken naar een nieuwe situatie, hoort ook het loslaten van oude patronen, taken en gewoonten. In de praktijk is vertrouwde zaken loslaten moeilijker dan nieuwe zaken omarmen. Een neutrale observatie en bijbehorend advies kunnen dan zeker geen kwaad. Je kunt niet zomaar zeggen, over twee jaar is het klaar. 6

6 Meer weten? Neem contact op met: Rinske Stelwagen Rinske Stelwagen studeerde Technische Natuurkunde aan de UT en heeft zo n twintig jaar ervaring in het onderwijs, onder meer als docent, opleider, teamleider en adviseur. Sinds 2009 werkt Stelwagen bij CINOP Advies als senior consultant. Binnen het mbo adviseert en begeleidt ze instellingen en teams op onderwijskundig, organisatorisch en didactisch vlak. 7

7 CINOP Advies Postbus BP s-hertogenbosch

Vergelijkbare documenten

WERKEN AAN KWALITEITSZORG

WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN WWW.CINOP.NL 2 WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN Hoe werk