Organisatie, strategie en invloed van brancheorganisaties Wat maakt brancheorganisaties effectief? Dat is relevant om te weten, want als intermediaire organisaties vertegenwoordigen zij de belangen van Nederlandse ondernemingen en vormen zij een belangrijke schakel in het contact tussen markt en overheid. Ruim zestig procent van het Nederlandse bedrijfsleven is via circa duizend brancheorganisaties georganiseerd. Niettemin is er weinig bekend over hun functioneren. Veel van de belangenbehartiging door brancheorganisaties vindt plaats achter de schermen. Wellicht de reden dat er in de wetenschappelijke literatuur maar weinig aandacht is geweest voor het soort managementvragen dat in dit type organisaties belangrijk is. In dit artikel zoeken wij een antwoord op de vragen: Wat bepaalt het effectief functioneren van brancheorganisaties? Welke logica ligt daaraan ten grondslag? Managers kunnen hieruit leren welke waarde brancheverenigingen kunnen hebben en organisatieadviseurs hoe zij deze kennis kunnen gebruiken in hun dienstverlening voor deze organisaties. Inleiding Brancheorganisaties dienen hun leden en hebben daarvoor een eigen strategische speelruimte nodig. Aan de andere kant vertegenwoordigen zij de belangen van economische sectoren en proberen zij invloed te hebben op regelgeving door de overheid. Ook hiervoor hebben zij een eigen strategische ruimte nodig. Brancheorganisaties hebben een schakelfunctie tussen markt en politiek. Daarmee zijn zij belangrijke actoren in wat in de literatuur organized capitalism wordt genoemd (Visser, 2007). Brancheorganisaties opereren op het middenveld tussen markt en overheid (Van Waarden, 2007). Hun speelruimte wordt bepaald door de duw- en trekkrachten van regulering en deregulering enerzijds en marktontwikkeling en -dynamiek an- Dr. mr. Tim van der Rijken is managing consultant bij Berenschot en verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Dr. Arnold Wilts is verbonden aan de Universiteit Utrecht, departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO). 19
derzijds. Op beide terreinen hebben de laatste jaren ingrijpende veranderingen plaatsgevonden. Nieuwe opvattingen over de rol van de overheid en over de vrijheid van de markt hebben echter niet geleid tot het verdwijnen van deze organisaties. Ontzuiling, ontpoldering en de opkomst van bijvoorbeeld social media hebben de neiging van het Nederlandse bedrijfsleven om zich via brancheorganisaties te verenigen evenmin aangetast. Integendeel, nog steeds komen er vrijwel maandelijks nieuwe brancheorganisaties bij (Van der Rijken c.s., 2012). In de wetenschappelijke literatuur is naar brancheorganisaties vooral op systeemniveau onderzoek gedaan. Netwerken tussen grote multinationals, brancheorganisaties, publieke organisaties en politieke gremia zijn onderzocht. Vooral voor een meer corporatistisch bestel, in het Rijnlandse model, is aangetoond dat brancheorganisaties institutionele spelers zijn (Esping-Andersen, 1990) en een belangrijke, verbindende schakel vormen in het contact tussen markt en overheid (Hall en Soskice, 2001). Dit geldt met nadruk voor de situatie in Nederland, waar anno 2013 nog steeds rond de duizend brancheorganisaties actief zijn. Zo noemt de WRR (rapport 87, 2012) de rol die zij spelen om bedrijven ertoe aan te zetten hun handelen in overeenstemming te brengen met publieke belangen. En heel recent hebben allerlei brancheorganisaties met Ministers en vakbonden het Zorgakkoord, Energieakkoord en Onderwijsakkoord afsloten. Over de institutionele rol van deze organisaties is dan ook veel bekend. Veel minder weten wij van de manier waarop brancheorganisaties hun strategische speelruimte invullen. Ook is niet veel bekend over de voorwaarden en succesfactoren waaronder brancheorganisaties erin slagen hun intermediaire rol in het contact tussen markt en overheid goed te spelen. Over de strategieën die zij voeren om succesvol om te gaan met deze institutionele complexiteit. Deze vraag is echter van groot belang (Vermeulen, 2012). Als institutionele speler op het raakvlak van de private en publieke sector is de juiste strategievoering bepalend voor het kunnen realiseren van de eigen organisatiedoelstellingen. 20 De centrale vraag in in dit artikel is: wat maakt brancheorganisaties in hun strategievoering nu eigenlijk effectief? Wij willen daarmee verkennen wat de aard van managementvragen in dit type organisatie is en hoe hierdoor de strategische ruimte van brancheorganisaties bepaald wordt. Onze doelstelling is het vraagstuk van strategievoering onder de aandacht te brengen van managers en adviseurs van brancheorganisaties. De vraag naar de effectiviteit van brancheorganisaties wordt in dit artikel als volgt beantwoord. Allereerst gaan wij kort in op de kenmerken van brancheorganisaties. Wij laten zien dat twee verschillende, soms tegenstrijdige logica s het functioneren van dit type organisaties bepalen. Brancheorganisaties hebben enerzijds tot taak ondernemingen bijeen te brengen en daardoor bij te dragen aan marktordening, anderzijds treden zij op als lobbyverenigingen en proberen zij politieke invloed te hebben. Dit levert spanning op: om leden te binden willen zij hen niet te veel regels opleggen, maar om invloed te hebben in de lobby moeten zij wel in staat zijn om hun achterban te kunnen sturen.
Deze spanning blijkt in de praktijk specifieke eisen te stellen aan de strategie van brancheorganisaties. De effectiviteit van brancheorganisaties komt hierdoor onder druk te staan. Aan de hand van voorbeelden uit recent wetenschappelijk onderzoek verkennen wij de toekomstige eisen aan de strategievoering van brancheorganisaties. Wij betogen dat brancheorganisaties belangrijke spelers blijven in het contact tussen bedrijfsleven en overheid endat hun effectiviteit afhangt van de mate waarin het management de eigen organisatiebelangen in de bedrijfsvoering een plaats geeft. 1. Wat zijn brancheorganisaties en wat doen ze? Er zijn verschillende manieren om naar het fenomeen brancheorganisatie te kijken. De nadruk kan liggen op: de activiteiten die brancheorganisaties uitvoeren (zoals lobbyen, bijeenkomsten organiseren en cao s afsluiten); de doelen die ze nastreven (zoals belangenbehartiging van de achterban en verhoging van de kwaliteit in de branche): de rechtsvorm (meestal een vereniging, soms een stichting of besloten vennootschap) of de functie in de maatschappij (agenten van verandering, instrument van ondernemers om marktcondities te beïnvloeden). Al naar gelang het perspectief zijn in de afgelopen decennia verschillende definities van brancheorganisaties geformuleerd (o.a. Aldrich en Staber, 1988; Van Waarden, 1992; Alberti, 1998; Schmidt c.s., 2003). In veel daarvan staat (collectieve) belangenbehartiging centraal, in sommige is ook aandacht voor het dienend karakter richting de leden. Wij hanteren de meest recente definitie van dit type organisaties (Van der Rijken, 2011): Een brancheorganisatie is een organisatie die optreedt namens en voor vrijwillig aangesloten ondernemers en/of ondernemingen uit een beperkt aantal branches, die invloed kunnen uitoefenen op de koers van de organisatie. Verschillende auteurs hebben in het verleden brancheorganisaties verder onderverdeeld in subcategorieën. Daarbij wordt soms gekeken naar het domein dat de brancheorganisatie vertegenwoordigt (bijv. ondernemers en/of werkgevers, grote en/of kleine ondernemingen; o.a. Visser en Wilts, 2006) en soms naar kenmerken van de organisatie zelf (aantal leden, aantal medewerkers; o.a. Bennett, 1999). De onderverdeling op basis van domein heeft in de loop der tijd echter aan relevantie ingeboet. Door fusies en schaalvergroting vertegenwoordigen veruit de meeste brancheorganisaties nu grote én kleine leden, van verschillende signatuur, zowel in hun ondernemers- als werkgeversfunctie. Het onderscheid naar organisatiekenmerken is nog wel relevant voor het bepalen van de effectiviteit. Kleine organisaties zouden namelijk andere stra tegieën (kunnen) volgen dan grote en dus op een andere manier effectief zijn, waarover hieronder meer. 21
Zoals ook valt af te leiden uit onze definitie behartigen brancheorganisaties de belangen van hun leden. Het gaat daarbij om invloedsuitoefening, zowel intern richting de eigen leden als extern richting tegenspelers, zoals de overheid en vakbonden (Van Waarden, 1989). Er is sprake van een ruilrelatie: naarmate een brancheorganisatie meer invloed op haar leden uitoefent, kan zij ook meer invloed uitoefenen op tegenspelers. En vice versa. Zie hiervoor figuur 1. Figuur 1. Interne versus externe invloed Interne invloedsuitoefening Domein (leden en potentiële leden) ruil Externe invloedsuitoefening Brancheorganisatie ruil Tegenspelers (overheid, andere belangenorganisaties, bedrijven, burgers) Schmitter en Streeck (1981) noemen de ruilrelatie met het domein logic of membership (lidmaatschapslogica) en de ruilrelatie met de tegenspelers logic of influence (invloedlogica). Deze logica s stellen verschillende, soms zelfs tegengestelde eisen aan de behoeften, structuur en activiteiten van de brancheorganisatie. Bijvoorbeeld: veel of weinig zelfregulering, veel of weinig autonomie voor het bureau, een breed of een smal domein. Brancheorganisaties zijn effectiever naarmate zij een strategie voeren die hen beter in staat stelt met deze spanningen om te gaan en hierop in te spelen. Schmitter en Streeck onderkennen vier kernactiviteiten van brancheorganisaties in relatie tot haar leden. Die activiteiten hangen samen met: 1. Participatie (solidaristische goederen) acteren door leden. Denk aan netwerkbijeenkomsten, congressen en projecten waarin leden samen aan innovaties werken. Brancheorganisaties faciliteren hier het contact tussen marktpartijen. 2. Vertegenwoordiging (collectieve goederen) acteren namens leden. Denk aan lobby en cao-onderhandelingen. Hier vervullen brancheorganisaties een semi-publieke functie door ondersteuning te bieden aan of zelfs op te treden als co-producent van sociaal-economisch beleid. 3. Dienstverlening (selectieve goederen) acteren voor leden. Denk aan een helpdesk, informatievoorziening of (tweedelijns) juridisch advies. Op dit terrein treden brancheorganisaties vooral dienstverlenend op, als ware zij zelf marktpartijen. 4. Controle (autoritaire goederen) acteren over leden. Denk aan zelfregulering via gedragsregels, codes, lidmaatschapscriteria en keurmerkverstrekking. Het functioneren van brancheorganisaties raakt hier aan vragen van marktordening, waarmee de brancheorganisatie zelf het karakter heeft van beleidsmaker. 22
Latere auteurs hebben indelingen gemaakt die hiervan afgeleid zijn (o.a. Tack, 2001; Schmidt c.s., 2003). Allen zijn het erover eens dat de verschillende activiteiten (soms ook wel aangeduid als functies) elkaar versterken. Brancheorganisaties met een meer complete dienstverlening zijn dus ceteris paribus invloedrijker dan organisaties die minder verschillende soorten activiteiten uitvoeren. Volgens Schmitter en Streeck (1999) leveren de meest invloedrijke brancheorganisaties ook monopolistische goederen. Dat zijn activiteiten die geen andere organisatie levert, omdat dat commercieel niet interessant is of omdat bijvoorbeeld de overheid maar met één organisatie wil onderhandelen. Een voorbeeld van dergelijke activiteiten is het deelnemen aan centraal arbeidsvoorwaardenoverleg. Effectieve brancheorganisaties behartigen de belangen van hun leden op drie niveaus: macro- (de collectieve belangen van álle leden), meso- (de belangen van bepaalde groepen leden) en microniveau (de belangen van individuele leden) (Van der Rijken, 2011). Om deze reden is ambiguïteit een bepalend kenmerk van het functioneren van brancheorganisaties. Dit maakt het management ervan zeer complex. De ambiguïteit in het functioneren van brancheorganisaties is terug te zien in een aantal elementen, namelijk het vrijwillige karakter van lidmaatschap, de dynamiek die het verenigen van concurrenten met zich meebrengt, de relatieve beperktheid van de eigen bedrijfsmiddelen (de grootste brancheorganisaties hebben amper meer dan 100 medewerkers, de meeste veel minder), de institutioneel bepaalde gebondenheid aan complexe beleidsdossiers en de spanning tussen de kerntaken van ledenbinding en belangenbehartiging. De vragen zijn: Hoe ziet de praktijk van de strategievoering van brancheorganisaties eruit? Hoe worden deze organisaties aangestuurd en waar ligt daarin de ruimte voor effectiviteit? 2. Strategieën van brancheorganisaties Behalve de complexiteit die inherent is aan het wezen van een brancheorganisatie, wordt de strategievoering bemoeilijkt door de externe omgeving waar deze organisaties in opereren en waar ze van afhankelijk zijn. Denk aan de toegenomen marktwerking in maatschappelijke sectoren, de enorme groei van het aantal zelfstandigen zonder personeel, overnames door buitenlandse ondernemingen, schaalvergroting en branchevermenging. Met name dat laatste fenomeen doet zich vrijwel in alle sectoren voor en stelt brancheorganisaties voor een geheel nieuwe strategische opgave, namelijk concurrentie vanuit andere organisaties die (deels) hetzelfde domein vertegenwoordigen. Aan de hand van vier cases beschrijven we hieronder hoe Nederlandse brancheorganisaties met branchevermenging zijn omgegaan. De cases zijn met behulp van kwalitatieve methoden documentanalyse en interviews onderzocht (Van der Rijken, 2011). Langs deze weg zijn de keuzes en strategische overwegingen van de betrokken brancheorganisaties in kaart gebracht. Dit 23
Figuur 2. Piramide van invloed onderstreept tegelijkertijd de praktijkrelevantie van vragen over het functioneren van brancheorganisaties. De cases illustreren hoe zeer brancheorganisaties worstelen met vragen over de gewenste strategie en de effectiviteit van hun belangenbehartiging. Dit is een terrein dat weinig is onderzocht en juist daardoor is het bepalen van de juiste strategie van de brancheorganisatie in de praktijk een moeilijk vraagstuk. Met dit artikel willen wij een bijdrage leveren aan het oplosbaar maken van dat vraagstuk. De geselecteerde cases zijn vergelijkbaar qua context (brancheorganisaties met een gedeeltelijke overlap van de achterban) en variëren in de gekozen responsstrategieën (fusie, federatie, alliantie, losse samenwerking en concurrentie). Onze voorbeelden zijn casestudies en in die zin niet representatief voor alle brancheorganisaties in Nederland. Tezamen vormen zij echter een systematische verkenning van actuele ontwikkelingen rondom organisaties in het contact tussen markt en overheid (Van der Rijken, 2011). Onze voorbeelden zijn local knowledge cases die inzichtelijk maken binnen welk analytisch raamwerk wij vragen rondom het management van brancheorganisaties aan de orde stellen (Thomas, 2011). Op basis van de vier cases komen wij tot een beantwoording van de vraag wat de effectiviteit van brancheorganisaties bepaalt. In de cases leggen wij de nadruk op de uitvoeringsstrategie, die ligt op het continuüm van reageren volledig op eigen kracht tot reageren door volledige samenwerking (fusie). Dit omdat de strategieën van hogere orde, zoals concurrentie- en groeistrategie, vaak hooguit impliciet werden gevoerd. Bovendien zijn uitvoeringsstrategieën het duidelijkst vast te stellen. In de dissertatie van Van der Rijken (2011), waaraan de cases ontleend zijn, is vooral onderzocht welke gevolgen de gehanteerde uitvoeringsstrategie heeft gehad voor de middelen, het management en de activiteitenmix van de betreffende brancheorganisaties. Uit de literatuur blijkt dat deze elementen een rol spelen in de effectiviteit van brancheorganisaties. Strategie is daarbij het verbindende element, dat bepaalt met welke middelen, onder welke aansturing, welke activiteiten worden uitgevoerd. In schema: Besturing & management Strategie Middelen Activiteitenmix 24
Voor dit artikel volstaan wij met een beknoptere analyse van de cases, waarbij we vooral inzoomen op het motief voor de gekozen uitvoeringsstrategie, in combinatie met de vermoedelijke gevolgen voor de effectiviteit van de betrokken brancheorganisaties, op basis van het piramidemodel (zie figuur 2). Voor de beschrijving van de cases is gebruikt gemaakt van uiteenlopende bronnen (triangulatie), waaronder interviews, openbare documenten en interne documenten van de genoemde brancheorganisaties. 1. Fuseren in de installatiebranche Installatiebranche omvat zowel de installatie van klimaatsystemen (warmte), sanitair (water) als elektrotechnische systemen. Installateurs zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het bieden van totaaloplossingen, waardoor vermenging optrad. Ook met de elektrotechnische detailhandel, die als service de aangeschafte apparaten thuis komt installeren, trad vermenging op. Tot 2002 waren er twee verenigingen die de belangen van deze branches behartigden: Uneto en VNI. Ze waren ongeveer even groot en werden beide gedomineerd door lidmaatschapslogica. Daartoe hadden beide verenigingen een sterk gesegmenteerde structuur, waarin voor de leden veel ruimte was om invloed uit te oefenen op de koers van de vereniging. De culturen van beide organisaties en hun staf waren echter zeer verschillend. Nadat jarenlang allerlei samenwerkingsmogelijkheden waren verkend, fuseerden ze in 2002. In deze verkenningen, uitgevoerd door een extern adviesbureau, zijn niet alleen de belangen van de leden meegewogen, maar ook meer organisatie-eigen aspecten als synergie, kosten, identiteit en imago. Daardoor verschoof de nadruk van de lidmaatschapslogica naar de logica van de eigen organisatiestrategie. Vanuit die logica bleek een fusie tussen Uneto en VNI het meest wenselijk. De fusie had een eenmalige piek in de uitgaven tot gevolg, maar daarna werd het evenwicht in de financiën hersteld en werden schaalvoordelen benut. Een lichte groei van de achterban ging gepaard met een kleine afslanking van het bureau. Veel nieuwe activiteiten werden sinds de fusie ontplooid op het gebied van innovatie. Het is aannemelijk dat UNETO-VNI een grotere invloed heeft op private tegenspelers dan zijn rechtsvoorgangers en dat over het geheel genomen de effectiviteit van de organisatie is toegenomen. Dit komt onder meer doordat UNETO-VNI een sterkere profilering heeft richting de consument, een sterkere positie aan de onderhandelingstafel met de vakbonden en meer invloed op de lobby van VNO-NCW, waar zij sinds de fusie tot de grotere leden behoort. 2. Fuseren in de afvalbranche In de afvalsector bestaan de economische activiteiten uit afvalinzameling, afvalbehandeling en voorbereiding tot recycling. Een aantal grote spelers uit de sector werd actief in diverse schakels van de afvalketen en zodoende is branchevermenging opgetreden, onder andere tussen de branches van afvalinzameling en -verwerking. Tot 2002 werden de inzamelaars vertegenwoordigd door de VNAO, TLN (private bedrijven) en NVRD (publieke inzamelaars). Afvalverwerkers werden vertegenwoordigd door de VVAV en BRBS (recycling van bouwmaterialen). 25
De VNAO was in 2002 een tamelijk kleine vereniging met 66 leden en 4,3 fte op het bureau. Leden speelden een belangrijke rol bij de beleidsontwikkeling en de kernactiviteit was lobbyen. De invloedlogica was in de VNAO dominant. In hetzelfde jaar had de VVAV vijftig leden en vertegenwoordigde daarmee vrijwel alle afvalverbrandingsinstallaties en stortplaatsen in Nederland. Een deel van de leden bestond uit private bedrijven, een deel uit publieke. De twintig medewerkers behartigden niet alleen de collectieve belangen van de leden, maar ondersteunden de leden ook individueel. Zij beschikten over veel technische expertise. De VVAV werd zodoende meer gedomineerd door de lidmaatschapslogica. Voor beide organisaties gold dat zij volledig uit contributies werden gefinancierd. Zeven (grote) bedrijven waren lid van zowel VNAO als VVAV. Aan het eind van de vorige eeuw was de belangenbehartiging van de afvalsector richting de overheid sterk gefragmenteerd. Onder druk van de grotere bedrijven werd daarom in 2000 de Afvalfederatie opgericht, met als doel een sterkere positie te krijgen door met één stem te spreken. De belangen van de verschillende verenigingen en hun leden in de federatie waren echter te heterogeen en de federatie was niet in staat deze te verzoenen. Dankzij de federatie ontstond wel meer samenwerking tussen VNAO en VVAV. Zij stapten in 2003 samen uit de federatie en fuseerden, wederom onder druk van de grote leden. De overheid stimuleerde dit proces. De fusie was dus vooral ingegeven door de invloedlogica: de belangen en posities van de verenigingen zelf waren in dit proces onvoldoende meegewogen. De fusie had verschillende consequenties: een grote afname van medewerkers, een daling van het aantal (bestuurs)leden en een afname van activiteiten. Discussies tussen leden met verschillende belangen werden niet opgelost, maar gekanaliseerd. De concurrentie van andere brancheorganisaties, in het bijzonder de NVRD en BRBS, werd na de fusie heviger. Het is daarom voor ons niet aannemelijk dat de VNAO en VVAV door de fusie invloedrijker zijn geworden. 3. Concurreren en samenwerken in de recreatiebranche Recreatie en horeca zijn al lange tijd aan vermenging onderhevig. Veel recreatiegelegenheden (zoals sauna s, attractieparken en campings) beschikken over een bar, restaurant of zelfs hotelfaciliteiten. RECRON behartigt uitsluitend de belangen van recreatieondernemers. Koninklijke Horeca Nederland (KHN) vertegenwoordigt hun belangen eveneens, voor zover zij een horecafunctie hebben. Dit heeft geleid tot zowel concurrentie als samenwerking tussen beide brancheorganisaties. 26 De 1.800 RECRON-leden waren in 2010 goed voor zo n 85% van de omzet in de recreatiebranche. Zij werden ondersteund door 35 medewerkers, waarvan enkele regionaal opereren. RECRON had een matrix-structuur met zes segmenten en negen regio s. Het bestuur bestond uit één persoon, tevens de directeur van het bureau. De invloeds- en lidmaatschapslogica waren redelijk in balans. De vereniging nam deel in veel Europese, natio-
nale en regionale platforms, coalities en allianties, maar koos soms ook voor concurrentie. Bijvoorbeeld met KHN of de Vereniging van Kampeerboerderijen. Met 22.000 leden en 115 bureaumedewerkers was KHN in 2010 één van de grootste brancheorganisaties van Nederland. De sector Toerisme, Recreatie, Sport en Cultuur had slechts zeshonderd leden. Alhoewel sterk gericht op individuele belangenbehartiging, behartigde KHN ook collectieve en gesegmenteerde belangen. De lidmaatschapslogica was echter dominant. Dat kwam ook tot uiting in de structuur: KHN had eveneens een matrixstructuur, met zes sectoren, zestien regio s en maar liefst 241 lokale afdelingen. Dit waren allemaal afzonderlijke verenigingen. Ondanks de 27 regio-adviseurs, waren de leden primair zelf verantwoordelijk voor de lokale belangenbehartiging. Bij issues die te maken hadden met recreatie werd vaak samengewerkt met RECRON. Beide verenigingen hadden vergelijkbare groeistrategieën (domeinontwikkeling), waardoor concurrentie om leden onvermijdelijk was. Zo n twee tot driehonderd ondernemingen waren van RECRON en KHN lid. Zij kregen een korting op hun contributie van een van beide organisaties (waar zij niet onder de CAO vallen). Zo gingen de brancheorganisaties om met het feit dat zij concurrenten én partners waren, want in de belangenbehartiging was samenwerking de dominante strategie. Aangezien tegelijkertijd verschillende strategieën werden gevoerd, is het moeilijk om bepaalde effecten aan een bepaalde strategie toe te wijzen. De effectiviteit van de belangenbehartiging is waarschijnlijk toegenomen door een efficiënter gebruik van medewerkers door samenwerking. Voor de andere factoren die invloed bepalen, zoals middelen, besturing en management, hebben de gevoerde strategieën weinig gevolgen. Diverse verbanden, waarin KHN en RECRON samenwerken, zijn bij veel leden nauwelijks bekend. Daaruit kunnen we concluderen dat bij het vormen van deze samenwerkingsverbanden niet zozeer de wens van de leden voorop heeft gestaan, maar veeleer die van de brancheorganisaties zelf. 4. Alliëren in de logistiek De belangenbehartiging in de sector logistiek en transport is sterk gefragmenteerd. Er zijn veel brancheorganisaties actief, die op allerlei manieren met elkaar concurreren en samenwerken. Door branchevermenging en toenemende concurrentie vanuit het buitenland is de druk op de sector toegenomen om te innoveren en om een overkoepelende sectorstrategie te vormen. Een poging om de belangenbehartiging te coördineren was de Logistieke Alliantie, opgericht in 2005. De Logistieke Alliantie is een samenwerkingsverband van negen brancheorganisaties, heel verschillend in omvang en achterban. De kleinste is Air Cargo Netherlands, met driehonderd leden en acht stafleden. De grootste alliantiepartner is TLN, dat 6.000 leden en 115 stafleden telt. De grootste organisatie 27
in de sector, EVO (30.000 leden en tweehonderd stafleden), heeft zich kort voor oprichting uit de alliantie teruggetrokken. Zij wilde onafhankelijk (kunnen) blijven. Voor oprichting van de Logistieke Alliantie bestonden er al samenwerkingsverbanden tussen de partners van de alliantie. Zij werkten samen in coalities, platforms, wederzijdse lidmaatschappen, gezamenlijke kantoren et cetera. Bovendien vertegenwoordigden de meeste partners ook al verschillende branches. Toch ontbrak het de sector aan een parapluvisie. Daarom nam de overheid het initiatief om zo n visie te vormen door een commissie in te stellen. De Logistieke Alliantie is daar in feite uit voortgekomen. Zij heeft haar wortels duidelijk in de invloedlogica: voor individuele leden van de alliantiepartners heeft de Logistieke Alliantie weinig te bieden. De alliantie is begonnen als informeel netwerk, maar is doorontwikkeld tot federatie. Dit door te fuseren met de reeds bestaande, maar inactieve federatie NVO. Vreemd genoeg waren niet eens alle alliantiepartners zich hiervan bewust. Alhoewel de alliantie in de beginjaren wel enkele resultaten heeft geboekt, achten wij het niet aannemelijk dat de effectiviteit van de individuele partners door de alliantie is gestegen. Geen enkele partner heeft door de alliantie haar middelen, besturing of activiteitenmix wezenlijk aangepast. De alliantie is er, door het uittreden van EVO, ook niet in geslaagd om alle branches in de logistieke sector te vertegenwoordigen. OPBRENGST VAN DE CASES De vier cases laten zien dat brancheorganisaties een fenomeen van deze tijd zijn en blijven. De turbulente politieke en economische ontwikkelingen van de laatste jaren hebben het belang van deze organisaties niet ondermijnd. Vragen over de organisatie, strategie en invloed van brancheorganisaties zijn onverminderd relevant. In dit artikel is de vraag aan de orde wat brancheorganisaties effectief maakt. In het onderzoeken hiervan hebben wij twee inzichten ontwikkeld. Wij hebben op basis van de literatuur vastgesteld dat het functioneren van brancheorganisaties in de klassieke benadering wordt gedomineerd door het dualisme van invloedlogica en lidmaatschapslogica. Het duale karakter van deze logica s uit zich in ambiguïteit op het niveau van de strategie van brancheorganisaties. Bijgevolg is het management van deze organisaties complex. Daarnaast laten onze cases zien dat marktveranderingen brancheorganisaties voor nieuwe strategische opgaven stellen. 28 Een van deze marktveranderingen is branchevermenging, waardoor domeinen (gaan) overlappen en brancheorganisaties met elkaar in concurrentie komen. Wij hebben vier cases bestudeerd waarin branchevermenging plaatsvond en hebben geanalyseerd hoe de betrokken brancheorganisaties hiermee om zijn gegaan. In twee cases, in de afvalsector en de logistiek, is de reactie primair ingegeven door de invloedlogica. Wij achten het niet waarschijnlijk
dat de effectiviteit van de betrokken organisaties in die gevallen is toegenomen. In twee andere cases, in de installatiebranche en de horeca, is nadrukkelijk het belang van de brancheorganisaties zélf meegewogen. Dat heeft weliswaar tot heel verschillende uitkomsten geleid fusie of concurrentie én samenwerking, maar het is wel aannemelijk dat de effectiviteit van de betrokken organisaties in beide cases is toegenomen. De cases laten zien dat marktveranderingen eisen stellen aan het vermogen van brancheorganisaties om bedrijfstakken te blijven organiseren. De keuzes die brancheorganisaties hierin maken leiden tot een andere positionering in het krachtenveld tussen het binden van de leden enerzijds en het realiseren van politieke invloed anderzijds. Economische ontwikkelingen en politieke verschuivingen gaan hier hand in hand. De institutionele afgrenzing tussen markt en staat is de laatste dertig jaar aan voortdurende verandering onderhevig. Marktveranderingen dwingen brancheorganisaties tot het ontwikkelen van nieuwe strategieën richting de leden. Veranderende ideeën over de betrokkenheid van het georganiseerde bedrijfsleven bij het sociaal-economisch beleid dwingen tot het ontwikkelen van nieuwe strategieën richting de overheid. De besproken cases laten zien dat het samengaan van deze ontwikkelingen nieuwe strategische keuzes van brancheorganisaties vraagt. In deze nieuwe keuzes weegt het belang van de organisatie zelf nadrukkelijk mee. 3. Afsluiting Uit onze empirische waarnemingen en theoretische overwegingen leiden wij af dat in een complexe omgeving van marktontwikkeling, branchevermenging en voortdurend veranderende ideeën over de verhouding tussen markt, middenveld en overheid brancheorganisaties een nieuwe logica nodig hebben om relevant te blijven als institutionele speler. Dat is de logica van de eigen organisatiestrategie. Deze logica heeft niet het belang van de leden, branche of maatschappij als vertrekpunt, maar dat van de brancheorganisatie zelf. Op basis van deze logica kunnen strategische keuzes worden gemaakt die gericht zijn op de continuïteit van de vereniging en haar bureau. Zij komt niet in plaats van, maar bovenop de al bestaande logica s van invloed en lidmaatschap. Zonder die twee verliest een brancheorganisatie immers al snel haar aantrekkingskracht op haar leden en haar positie in het institutionele speelveld. De toevoeging van deze nieuwe logica stelt nog hogere eisen aan het management van deze organisaties en zij veronderstelt een grotere mate van onafhankelijkheid ten opzichte van de leden. Vanwege de lidmaatschapslogica mag deze onafhankelijkheid echter niet zo ver gaan dat de leden daardoor vervreemd raken van hun vereniging. Deze complexiteit vergt een verdere professionalisering van het management van brancheorganisaties, waarin balanceren tussen de logica s van invloed, lidmaatschap en eigen organisatiestrategie centraal staat. 29
Het onderzoek waarover wij in dit artikel rapporteren heeft een tweeledige relevantie. Door vragen over het functioneren van brancheorganisaties en hun strategievorming aan de orde te stellen, willen wij in de eerste plaats bijdragen aan het agenderen van verder onderzoek naar dit type organisatie. Brancheorganisaties zijn en blijven invloedrijke spelers in het krachtenveld tussen markt en overheid. Uit ons artikel blijkt dat het functioneren van brancheorganisaties een vruchtbaar onderwerp is voor onderzoek op het gebied van de management- en organisatiewetenschap. Daarnaast merken wij op dat aan de kant van de brancheorganisaties vragen bestaan over de te volgen strategische koers. Er is meer onderzoek nodig om deze vragen vanuit de wetenschap dan wel het organisatieadvieswerk te kunnen beantwoorden. Ons artikel is daarmee ook een pleidooi voor een verdere uitwerking en systematisering van kennis over brancheorganisaties. Dit brengt ons op de vraag wat deze inzichten betekenen voor de dienstverlening van organisatieadviseurs aan een brancheorganisatie. In de eerste plaats dient de adviseur zich rekenschap te geven van de bijzonrdere positie van een brancheorganisatie; zij beweegt zich tussen de belangen van de markt in het bijzonder de leden en de belangen van externen in het bijzonder de overheid in. Het maken van strategische keuzes is daardoor per definitie een dilemma: als de brancheorganisatie te veel neigt naar de belangen van de leden, dan verliest zij terrein in haar positie bij externen. En als zij te veel neigt naar de wensen van externen, dan loopt zij het risico dat de leden in opstand komen of erger vertrekken. Daarbovenop komt dan nog de opgave om ook de belangen van de brancheorganisaties zelf mee te wegen, zoals wij hiervoor concludeerden. In dit dilemma kan de adviseur moeilijk met kant-en-klare oplossingen komen. Het is veeleer zijn/haar taak om het bestuur de middelen aan te reiken om onderbouwde keuzes te maken. De kort geschetste piramide van invloed (figuur 2) is zo n middel. Dit model maakt inzichtelijk wat bepaalde strategische keuzes betekenen voor de invloed van de brancheorganisatie zelf, zonder dat daarbij de aandacht wordt afgeleid door de inhoudelijke thema s waarop de organisatie actief is. Met andere woorden: of de brancheorganisatie nou lobbyt tegen invoering van regel x of voor behoud van regel y: het is niet waarschijnlijk dat haar invloed daardoor noemenswaardig verandert. Dit in tegenstelling tot een keuze om bijvoorbeeld bepaalde nieuwe groepen bedrijven te bedienen, leden meer invloed te geven op de beleidsvorming of te stoppen met individuele dienstverlening. 30 De bijzondere positie van brancheorganisaties brengt bovendien met zich mee dat strategische keuzes idealiter tot stand komen in co-creatie tussen het bureau, het bestuur, de leden én de externe stakeholders van de vereniging. De institutionele (schakel)positie tussen markt en overheid vereist dat en aan de adviseur de schone taak om al deze groepen in het strategievormingsproces te betrekken. Brancheorganisaties blijven opereren op het raakvlak van institutionele grenzen tussen markt en staat. De onderzochte cases laten zien dat het
innemen van deze dubbelpositie leidt tot strategische dilemma s die het management van brancheorganisaties moet oplossen. Om dit in de praktijk te realiseren, is verdere professionalisering van de strategievorming en bedrijfsvoering van brancheorganisaties noodzakelijk. In de tweede plaats is het van belang om als adviseur van brancheorganisaties om te kunnen gaan met de dichotomie van het opdrachtgeverschap. In sommige gevallen zal de directeur van het bureau de opdrachtgever zijn, in andere gevallen het bestuur, soms het bestuur en de directeur gezamenlijk. Hoe het ook wordt gepresenteerd bij het verstrekken van de opdracht, de adviseur dient zich altijd te realiseren dat bestuur en directie niet op voorhand dezelfde belangen hebben, en dat draagvlak bij beiden noodzakelijk is voor acceptatie en implementatie van het advies. Een extra moeilijkheid is dat de opvattingen binnen het bestuur doorgaans ook niet op één lijn liggen. En dat er bij veel brancheorganisaties bovendien nog andere gremia bestaan die een rol spelen in het strategietraject, zoals een leden(advies) raad, een strategiecommissie, een maatschappelijke (advies)raad, een stuurgroep van leden en/of bureaumedewerkers, een klankbordgroep et cetera. Voor de adviseur betekent dit dat hij of zij zich soms onpartijdig, soms meerpartijdig moet opstellen en in het begin veel aandacht moet schenken aan de vormgeving van het adviestraject, wat ieders rol daarin is en welke spelregels daarin gelden. Literatuur Alberti, F. (1998). The transformation of business association services for SME s. Theory and empirical evidence. Liuc Papers, serie Piccola e Media Impresa, nr. 49. Aldrich, H.E., & U. Staber(1988). Organizing Business Interests: Patterns of Trade Association Foundings, Transformations, and Deaths. In Carroll, G. (Ed.), Ecological Analysis of Organizations. New York: Ballinger. Bennett, R.J. (1999), Explaining the membership of sectoral business associations. In Environment and Planning A, vol. 31, pp. 877-898. Bruggeman, J., & Camijn, A. (1999). Ondernemers verbonden: 100 jaar centrale ondernemingsorganisaties in Nederland. Wormer: Inmerc. Esping-Andersen, G. (1990). Three Worlds of Welfare Capitalism. Princeton: Princeton University Press. Hall, P.A., & Soskice, D. (red.) (2001). Varieties of Capitalism. The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford: Oxford University Press Rijken, T. van der, Rijkes, H., & Put, R. van der (2012). Elke maand een nieuwe vereniging. In Vaktijdschrift VM, september, pp. 26-29. Rijken, T. van der (2011). Samen sterk of verdeel en heers? Een verkennend onderzoek naar strategieën van brancheorganisaties. Dissertatie. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Schmidt, D.P.J., Toren, J.P. van den, & Wal, M.I. de (2003). Ondernemende brancheorganisaties. Assen: Koninklijke van Gorcum. 31
Schmitter, Ph.C., & Streeck, W. (1981/1999). The Organization of Business Interests. Keulen: Max Planck Institut für Gesellschaftsforschung (discussion paper 99/1). Streeck, W., Grote, J.R., Schneider, V., & Visser, J. (red.) (2006). Governing interests: business associations facing internationalization. New York: Routledge. Tack, P.J., & Beusmans, P.M.M.M. (red.) (2001). Professioneel Verenigingsmanagement. Amsterdam: VU Uitgeverij. Thomas, G. (2011). A typology for the case study in social science following a review of definition, discourse, and structure. In Qualitative Inquiry, 17: pp. 511-521. Vermeulen, P. (2012). Omgaan met institutionele complexiteit. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr. 5, pp. 5-21. Visser, J. (2007). De wankele evenwichten van het corporatisme. In: b en m, 34-1, pp. 6-22. Waarden, B.F. van (2007). Paradoxen van publieke en private keuzen en kanalen. In: b en m, 34-1, pp. 23-32. Waarden, B.F. van (1992). Emergence and development of business interest associations. An example from the Netherlands. In Organization Studies, 13/4, pp. 521-562. Waarden, F. van (1989). Organisatiemacht van belangenverenigingen. De ondernemersorganisaties in de bouwnijverheid als voorbeeld. Amersfoort/Leuven: Academische Uitgeverij Acco. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2012). Publieke zaken in de marktsamenleving. Amsterdam: Amsterdam University Press. Bronnen casestudies 31 interviews met directeuren, bestuurders, managers en stakeholders van de betrokken organisaties. Schriftelijke enquête onder zeven directeuren van de betrokken organisaties. Websites, jaarverslagen en beleidsplannen van de betrokken organisaties. Archief UNETO-VNI. Brancherapporten over de betrokken sectoren. Overige relevante documenten, zoals Kamerstukken en notulen van bestuurs- en ledenvergaderingen. Voor een compleet overzicht, zie: Rijken, T. van der (2011). Samen sterk of verdeel en heers? Een verkennend onderzoek naar strategieën van brancheorganisaties. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam (dissertatie), 2011. 32