1
Hoofdstuk 3.1 Het inrichtingsplan Inleiding De noodzaak tot vernieuwing is helder. Het nieuwe dienstverleningsmodel voor managementondersteuning is bekend. Blijft over de hoe-vraag: hoe kunnen organisaties de vernieuwing van de secretariële arbeidsorganisatie aanpakken om te komen tot de beoogde resultaten? Stapsgewijs neem ik je mee langs de volgende thema s: Het inrichtingsplan De juiste persoon op de juiste plek Samenwerking nieuwe stijl Individuele aandacht voor de ondersteuner Innovatie van werkprocessen Mind shift; willen veranderen Het deel sluit af met een hoofdstuk vol best practices uit de dagelijkse praktijk. De maakbaarheid van een plan van aanpak Het moderniseren van managementondersteuning is een organisatie-ontwikkeling die vraagt om een plan van aanpak, waarbij de medewerkers nauw betrokken dienen te worden. Het traject wordt veelal begeleid door een onafhankelijk adviseur om een open en professionele visie op het traject te waarborgen. Op welke wijze het verandertraject wordt ingezet en geïmplementeerd is erg organisatieafhankelijk. Hier is niet direct een vaste structuur voor aan te geven. Belangrijk is wel dat er tijdens en na de implementatie van de verschillende stappen ruimte moet zijn voor een continue evaluatie en mogelijkheid tot aanpassing. Evenzeer is het van belang om na het opstellen van het inrichtingsplan gebruik te maken van het momentum en verwachtingen (de buzz die rondgaat in de organisatie) en kort daarna te starten met de daadwerkelijke implementatie. Hoe meer tijd er tussen zit, hoe meer onrust en negatieve energie er ontstaat en dus hoe moeilijker het wordt iedereen in beweging te krijgen. Een deel van ieder verandertraject is maakbaar. We hebben het dan over het ontwerp van de eindsituatie en over het projectplan hoe je van de beginsituatie in de eindsituatie wilt komen. Echter, een groot deel van het verandertraject is veel minder maakbaar. We krijgen te maken met ongrijpbare zaken als gevoelens, ideeën en opvattingen, oftewel: de mens is de meest bepalende factor in het verandertraject. Het is dan ook niet zinvol om met een strakke eindtijd te werken. Er zou sprake moeten zijn van een continu evoluerend proces, waarbij de communicatiecultuur de openheid biedt om kritisch te kunnen en durven zijn op het moderniseren van de managementondersteuning. Dit geldt overigens van beide kanten: vanuit de organisatie, maar vooral ook vanuit de managementondersteuning zelf. Modernisering van de managementondersteuning doe je dus niet even en is niet te vatten in een aantal quick wins. Wellicht een open deur, maar in de praktijk besteed ik behoorlijk wat tijd om deze gedachten bij het management te veranderen. Pas dan heeft het zin om verder te praten over zaken als doelstellingen (wat willen we bereiken met de modernisering van de managementondersteuning, welk dienstverleningsmodel past hier het beste bij etc.) en de stappen die gezet moeten worden naar die doelstellingen. 2
Missie, visie en strategie De eerste stap richting modernisering van managementondersteuning is het realiseren van een duidelijke visie op waar het naar toe moet. De herinrichting van de managementondersteuning wordt veelal gelijktijdig met een grotere organisatieverandering meegenomen, dus is het belangrijk dat de visie op de herinrichting van de managementondersteuning samenvalt met de totale organisatieontwikkeling. De projectmanager c.q. beoogd leidinggevende van de managementondersteuning kan op basis hiervan gaan werken aan het inrichtingsplan. Het begint met het uiteenzetten van het waarom van de verandering. Van daaruit vertaalt de projectmanager de missie, visie en strategie van het totale organisatieplan naar een missie, visie en strategie voor het inrichten van managementondersteuning. Vervolgens wordt uitgewerkt wat men wil bereiken met de vernieuwde managementondersteuning en op hoofdlijnen hoe men dit wil realiseren. Structuur, systemen, capaciteit Het hart van het inrichtingsplan wordt gevormd door het beschrijven van de structuur van het dienstverleningsmodel waar men mee wil gaan werken om de doelstellingen te realiseren. Het gaat dan om de aansturing, de formatie en de inschaling van alle assistants binnen de nieuwe organisatie. Wanneer de organisatie helemaal op z n kop gezet wordt door niet alleen de organisatie te vernieuwen, maar ook naar een nieuw kantoor te verhuizen of over te gaan op een flexconcept, dan wordt in het inrichtingsplan ook aandacht besteed aan de huisvesting van de assistants. Dit blijkt in de praktijk vaak een lastig onderwerp te zijn. Het is essentieel dat alle belanghebbenden hierover gehoord worden en er een zorgvuldige afweging wordt gemaakt van de voor- en nadelen van het flexen c.q. thuiswerken van assistants. Wat de uitkomst ook is, het is cruciaal dat de assistants zich in deze kwestie serieus genomen voelen en er voldoende ruimte is om binnen bepaalde kaders persoonlijke afwegingen te kunnen maken over het al dan niet flexen of thuiswerken. In het hart van het plan komen uiteraard ook het financiële plaatje en wat de verdere, te verwachten opbrengsten zijn. Ook wordt er beschreven hoe er samengewerkt gaat worden, wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn en hoe de dienstverlening er uit ziet die de nieuwe managementondersteuning aan haar klanten gaat leveren. Het inrichtingsplan wordt afgesloten met een plan van aanpak en globaal tijdspad hoe, wat, wanneer alles gerealiseerd gaat worden. Zoals gezegd zijn hier geen vaste richtlijnen voor te geven. Omvang, complexiteit, organisatiecultuur, beschikbare middelen; allemaal zaken die van invloed zijn. Ook de manier waarop men wil vernieuwen bepaalt veel. Wil men een schokeffect teweeg brengen of kiest men voor de weg van de geleidelijkheid? Last men wel of geen adempauzes in om de voorgaande stappen te evalueren en de uitkomsten daarvan bepalend te laten zijn voor de volgende te zetten stappen? Gedoe gaat het verandertraject hoe dan ook opleveren. Dat wetende is het belangrijk de juiste balans te vinden tussen resultaatgericht en mensgericht veranderen. Weerstand tegen verandering Zoals bij ieder verandertraject zal ook er ook in het verandertraject voor managementondersteuning weerstand optreden. De weerstand komt in het algemeen vanuit drie kanten: budgethouder, management en ondersteuning. 3
Indien je je managementondersteuning wilt moderniseren, zul je in de doelgroep moeten investeren om hen voor te bereiden op de nieuwe manier van (samen)werken. Te denken valt aan het trainen op en overdragen van vaardigheden, het coachen en begeleiden van de assistants naar een nieuwe mindset etc. Het is belangrijk dat het leertraject hetzelfde karakter heeft als de nieuwe gewenste samenwerkingsvorm. Dit kost in eerste instantie geld en de opbrengst ervan laat vaak een tijd op zich wachten voordat deze zichtbaar wordt. Sommige budgethouders begrijpen dit niet altijd, wat nogal eens leidt tot het houden van de hand op de knip. Zonder deze investering is het traject echter gedoemd te mislukken. Ook hier geldt dat het informeren van de budgethouder over het waarom van het traject een essentieel aspect is voordat het traject van start gaat. Opvallend taai is soms de weerstand vanuit de managers. De één-op-één relatie tussen manager en assistant blijkt vaak iets waar managers lang aan vast willen houden. Veelal is dit angst voor het onbekende, het niet weten hoe het op een andere manier ook zou kunnen werken. Angst die niet helemaal gegrond is, als we weten dat er vooral voordelen kleven aan het moderniseren van deze werkrelatie: De manager behoudt zijn vaste aanspreekpunt. Zo mogelijk is er een vaste achtervang voor die gevallen dat zijn assistant afwezig is. Continuïteit en bereikbaarheid zijn geborgd. De manager delegeert nog steeds de werkzaamheden aan zijn vaste assistant. Alleen hoeft de assistant niet alles meer zelf uit te voeren; zij bepaalt wie welke werkzaamheden het beste kan uitvoeren, daarbij gebruik makend van de verschillende specialismen van collega s. Aan de voorkant merkt de manager er dus niets van, terwijl het werk aan de achterkant veel sneller, efficiënter en met meer kwaliteit georganiseerd en geleverd wordt. Door op deze manier de werkzaamheden minder relatie-afhankelijk te organiseren, komt er meer focus op de werkprocessen. Door deze te stroomlijnen en waar mogelijk te uniformeren, komt er juist ruimte voor het individu. Deze ruimte hebben we nodig om de talenten optimaal in te zetten en een grotere bijdrage aan de organisatiedoelen te realiseren. Hierdoor vervangen we de persoonlijke relatie tussen manager en assistant, die vooral gebaseerd is op loyaliteit en emotionele beloning c.q. afhankelijkheid, door een professionele relatie; een klant-leverancier relatie die in de keten samenwerkt om een zo goed mogelijk product of dienst af te leveren. Het maakt de weg vrij voor resultaatgericht werken en een gezond kritische blik op elkaars werk. Managementondersteuning schiet nogal eens in de weerstand. Gebrek aan kennis over de nieuwe werkvormen en de mogelijkheden die daardoor ontstaan, leiden gemakkelijk tot een houding van weerstand bij assistants. Daarnaast kan een tekort aan kennis van digitale systemen leiden tot weerstand. Hoewel het omarmen van nieuwe technologie en systemen niet leeftijdsgebonden is, zie ik in de praktijk dat de oudere generatie in het algemeen meer moeite moet doen om de digitalisering bij te benen dan de jongere generatie. Op zich een logisch feit, omdat de oudere generatie niet is opgegroeid met digitalisering. Zeker nu de vernieuwingen zich steeds sneller opstapelen, wil de oudere generatie nog wel eens afhaken. 4
Een groot punt van frustratie is tot slot bij veel assistants de verouderde technologie waar zij mee moeten werken. Het werkt beperkend in het doorvoeren van de herinrichting van de managementondersteuning. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de telefoon- en computerdraden, waardoor men gebonden is aan een vaste werkplek, het gebruik van papier zorgt nog altijd voor plaatsgebonden werken, etc. Het zevenkrachtenmodel van Berenschot Het model onderscheidt zeven krachten die belangrijk zijn bij een succesvolle cultuurverandering. Moderniseren van managementondersteuning is niet alleen een structuurverandering maar vooral een cultuurverandering. Voor een succesvol verandertraject moeten alle zeven krachten evenwichtig worden gehanteerd. Ze zijn ook alle zeven even belangrijk. De verhalende krachten zorgen voor zingeving aan de verandering. De drie krachten hierbinnen noodzaak, visie, succes zorgen voor bewustwording van de vernieuwingen, maar leiden ook tot confrontatie met de huidige manier van werken en denken. Belangrijk is aandacht te geven aan de kansen en bedreigingen zoals die ervaren worden door alle belanghebbenden, evenals zorgen voor verbinding en inspiratie. De actiekrachten zorgen voor de tastbare veranderingen: in de structuur, de systemen en de capaciteit. De proceskracht geeft tot slot energie en kracht aan het veranderingsproces en is de motor onder de andere zes krachten. Figuur 3.1: Het zevenkrachtenmodel van Berenschot 5
Communicatie: duidelijkheid en eerlijkheid Het succes van een verandertraject staat of valt met de manier waarop er gecommuniceerd wordt. Meestal is een gebrekkige communicatie de voornaamste factor in het ontstaan van weerstand. Terwijl het vaak niet zozeer weerstand is van de medewerkers als het niet weten van wat er op hen af gaat komen en wat er van hen verwacht wordt. Het is dus belangrijk om een communicatieplan in te bedden in het verandertraject. Hierin wordt niet alleen gekeken naar de managementondersteuning. Ook acties richting management en andere stakeholders in de organisatie maken onderdeel uit van het communicatieplan. Indien de focus te veel ligt op de managementondersteuning, dan kan er een kloof ontstaan tussen de ontwikkeling van de managementondersteuning en de ontwikkeling van de managers. Beide ontwikkelingen moeten met elkaar verweven zijn. Om weerstand zo veel mogelijk te voorkomen zou er vanaf het begin sprake moeten zijn van een open en volledige communicatie naar de medewerkers. Kom met een eenduidig verhaal dat begrijpelijk is voor de doelgroep. Er ligt een belangrijke taak bij de leiding om de onzekerheid bij de medewerkers weg te nemen. Duidelijkheid en (voor zo ver mogelijk) zekerheid bieden, zal leiden tot minder onrust; verandering en iets niet weten zijn eng, maar onduidelijkheid is killing. Ook het tonen van begrip en betrokkenheid is cruciaal gedurende het hele traject, maar zeker bij de start er van. Door medewerkers te betrekken in het traject vanaf stap één en duidelijke doelstellingen en eventuele gevolgen vooraf te communiceren, zal de weerstand hanteerbaar zijn. Weerstand zal hoe dan ook ontstaan; niets menselijks is ons vreemd. Geef medewerkers hierin de ruimte en neem hen serieus. (Verhalende krachten: VISIE) Het verhaal vanuit de leiding van de organisatie dient niet alleen eenduidig te zijn, het moet ook zo concreet mogelijk zijn. De doelgroep bestaat vooral uit doeners en heeft de voorkeur voor een praktische en concrete benadering. Vertel daarom in concrete bewoordingen het waarom van de verandering en communiceer ook hoeveel fte s de organisatie denkt te gaan besparen op de managementondersteuning. Als leiding ben je geloofwaardiger wanneer je dit vooraf communiceert dan wanneer je zegt dat het verandertraject geen personele consequenties zal hebben en het uiteindelijk wel blijkt te hebben. Het kan zo zijn dat bezuinigen niet je primaire doel is, maar bijvoorbeeld wel kwaliteitsverhoging. Communiceer dat dan ook, maar geef wel aan dat het mogelijk personele gevolgen heeft en dat je nu nog niet weet hoe deze er uit gaan zien. Als je nog geen concrete getallen in je hoofd hebt, communiceer dat vooral ook zo. Je diskwalificeert je medewerkers als je hen niet eerlijk informeert en dus doet alsof ze gek zijn! (Verhalende krachten: NOODZAAK) De leiding heeft echter niet alleen met de assistants als doelgroep te maken. Tevens zijn de managers, teamleiders en/of afdelingshoofden waar de assistants voor werken, een doelgroep. Hen informeren over het waarom van de verandering en het concreet communiceren wat er voor hen gaat veranderen is noodzakelijk om ook deze groep mee te krijgen in de veranderingen. Het loslaten van de één-op-één relatie en het krijgen van minder secretariële ondersteuning zijn zaken die tijd nodig hebben om in te zinken. Dat blijkt onder meer uit de praktijkcases in deel 4 met organisaties die bezig zijn met het moderniseringsproces van hun managementondersteuning. Ook managers willen weten hoe het dan gaat werken als ze niet alle dagen meer ondersteuning hebben of als ze hun assistant moeten delen met één of twee andere collega s. Beide doelgroepen beïnvloeden elkaar sterk, dus maak daar ook gebruik van! (Actiekrachten: STRUCTUUR) 6
Koersvast informeren, betrekken en communiceren De leiding van de organisatie vervult een voorbeeldrol in het verandertraject. Dit betekent dat zij zich laat zien op de werkvloer en in gesprek gaat met alle belanghebbenden. Het is belangrijk dat de leiding consequent en open communiceert. Medewerkers die mogen blijven worden hierdoor enorm gemotiveerd. De leiding praat ook regelmatig de leidinggevenden van de assistants bij over de voortgang en gevolgen van het verandertraject. Iedere medewerker wil het liefst door zijn eigen leidinggevende geïnformeerd worden en dus minder door een nieuwsbrief of een grote, algemene bijeenkomst. In het geval dat er sprake zal zijn van personeelsreductie is het belangrijk leidinggevenden te trainen of coachen in het voeren van slechtnieuwsgesprekken. In een poging om eerlijk en open te communiceren zie ik nog wel eens gebeuren dat de leiding de boodschap verpakt in wollig taalgebruik en men eigenlijk om de hete brij heen draait. Eerlijkheid en openheid staan vooral voor duidelijkheid. Duidelijkheid over wat het voor de individuele medewerker betekent, of het nu goed of slecht nieuws is, maakt niet uit. Onzekerheid mag niet langer duren dan drie maanden. Daarna gaat het ten koste van de gezondheid van de medewerkers. Zekerheid zorgt voor productiviteit. Reken door de duidelijkheid op uitval van medewerkers. Toon begrip en betrokkenheid, geef medewerkers de ruimte, maar zorg wel voor een adequate capaciteitsplanning. Het werk moet immers wel gewoon gedaan worden. (Actiekrachten: CAPACITEIT) Tot slot is het erg belangrijk dat de leiding vasthoudt aan de koers die is uitgezet. Die koers zal regelmatig op alle levels gecommuniceerd moeten worden. Zeker als men dichter bij de datum komt waarop de nieuwe manier van werken tussen managers en managementondersteuning van kracht wordt, zullen er altijd mensen zijn in de organisatie die een eigen koers willen varen. De geloofwaardigheid en het respect van de leiding van de organisatie staan hier op het spel! Aan de leiding de schone taak om stevig en duidelijk te zijn en aan de andere kant rekening te houden met wat er leeft in de organisatie (vanuit het besef dat je je medewerkers nodig hebt). Assistants in beweging brengen Om de betrokkenheid te vergroten, is het belangrijk dat de ondersteuners nauw betrokken worden bij het veranderproces. Het is sterk van de ontwikkeling en volwassenheid van de organisatie en haar medewerkers afhankelijk voor welke insteek gekozen wordt. Zeker wanneer een organisatie vanuit een conservatieve command & control stijl de managementondersteuning gaat moderniseren, is het maar zeer de vraag of de ondersteuning in staat is om mee te schrijven aan het visiedocument, het projectplan of het herontwerpen van werkprocessen. Wanneer je gewend bent geweest om je exact aan je taak te houden en je je verder nergens mee mag bemoeien, valt het niet mee om ineens mee te denken over de toekomst van je eigen rol en die van je collega s. Het is dus goed om te kijken waar de organisatie en haar medewerkers staan. Als de medewerkers nog niet zo ver zijn dat zij een projectplan kunnen dragen, dan is het verstandig dat de projectleiding zelf een conceptplan opstelt en dit als startdocument gebruikt om samen met de ondersteuners tot een gezamenlijk visiedocument te komen. Een mooie manier om de kwaliteiten te mobiliseren, is activiteiten te organiseren waaraan appreciative inquiry (zie kader) ten grondslag ligt. Vraag de assistants naar wat er op dit moment goed gaat, hoe ze graag werken, op welke prestaties ze trots zijn, wanneer zij op hun best waren (verleden) en zijn (heden), wanneer hun afdeling op haar best was (verleden) en is (heden), met welke systemen het prettig werken is, etc. Door op deze zaken te focussen en elkaar hierover op een positieve, waarderende manier te bevragen, komt er energie vrij die je op een positieve manier kunt inzetten om aan de reis van vernieuwing te beginnen. De assistants zullen meer vertrouwen in de onzekere toekomst hebben wanneer ze bekende dingen uit het 7
verleden kunnen meenemen. Let wel: het gaat om de beste dingen uit het verleden. Wat niet functioneerde of niet prettig was, laten we achter. In de totale groep van ondersteuners zal er op een verschillende manier tegen deze beste dingen uit het verleden aangekeken worden. Iedereen heeft zijn eigen ervaringen en wat voor de één als prettig wordt ervaren, is een gruwel voor de ander. Hou dus rekening met verschillen en spreek de waardering voor de verschillen uit. Geef de medewerkers de ruimte om hun verhaal te vertellen. Van hieruit help je de medewerkers te kijken naar de nieuwe werkelijkheid en onderzoek je met de groep hoe ze met de beste dingen uit het verleden naar die nieuwe werkelijkheid kunnen toegroeien. Haast ongemerkt zet je de verandering dan al in, want je laat de medewerkers anders naar de organisatie en naar zichzelf kijken. Een volgende stap is het samensmelten van de individuele wensbeelden tot een collectief wensbeeld. Het collectieve wensbeeld zorgt voor verbinding en inspiratie: Wauw, dit is waar ik aan mee wil werken en onderdeel van wil uitmaken! Het is het ultieme doel. Deze positieve benadering zorgt er voor dat er ook ruimte komt om sommige dingen die niet zo goed zijn, maar die wel mee moeten naar de toekomst, bespreekbaar te maken en oplossingen hiervoor te bedenken. Een belangrijke bijdrage aan deze positieve energie vormen zonder meer de succesverhalen van collega organisaties. Een bezoek brengen aan deze organisaties en met elkaar ervaringen uitwisselen zijn momenten die simpelweg niet mogen ontbreken. (Verhalende krachten: SUCCES) Appreciative inquiry Appreciative inquiry is een benadering en methode die wereldwijd wordt toegepast bij organisatieontwikkelingen. De Amerikaan David Cooperrider ontdekte in de jaren tachtig van de vorige eeuw dat het onderzoeken van wat goed gaat in plaats van wat fout gaat veel meer positieve resultaten opleverde. Appreciative inquiry is letterlijk vertaald: waarderend onderzoeken. De benadering waardeert het beste in de mensen, de organisatie en de wereld er om heen. Het beste vormt het vertrekpunt voor vernieuwing of verandering. Onderzoeken betekent het loslaten van oordelen en waarnemingen en zo open mogelijk staan voor vernieuwingen en kansen. Appreciative inquiry helpt om de afrekencultuur om te buigen naar een positieve grondhouding in de organisatie. Samenwerken, leren, onderlinge waardering, elkaar helpen vormen de basis voor een nieuwe manier van werken. Appreciative inquiry is een benadering waarbij de nadruk ligt op het beste in onszelf, in anderen en de organisatie. Dat wat je aandacht geeft groeit, is een bekend gezegde en is hier ook zeker van toepassing. Niet dat er bij appreciative inquiry ontkend wordt dat er problemen zijn, maar problemen worden op een andere manier benaderd. Appreciative inquiry zorgt voor betrokkenheid, verbinding en enthousiasme om een verandering daadwerkelijk te realiseren. We doen dit door ervaringen en verhalen uit het verleden en heden te gebruiken om te bewegen en te groeien. 8
Een SOAR-analyse i.p.v. een SWOT-analyse In het kader van appreciative inquiry spreekt David Cooperrider liever van een SOAR-analyse dan van een SWOT-analyse. SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Het model onderzoekt de sterktes en zwaktes van de organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. SOAR staat voor: Strengths, Opportunities, Aspirations and Valued Results. In de SOAR-analyse worden uitsluitend de mogelijkheden voor de organisatie onderzocht, waarbij de medewerkers een open en nieuwsgierige houding aannemen en zich niet laten hinderen door negatieve beelden en gedachten. De SWOT-analyse, hoewel een beproefde methode, kan verlammend werken als er voortdurend in beperkingen wordt gedacht. Discussies stranden dan vaak in uitspraken als dat gaat bij ons toch nooit werken of het heeft geen zin om naar de digitale mogelijkheden te kijken, want bij ons is alles toch afgeschermd. De SOAR-analyse ontkent de beperkingen niet, maar nodigt medewerkers uit na te denken over de toekomst in de veronderstelling dat de beperkingen er dan niet meer zijn. Zo ontstaat er positieve energie om kansen te creëren. Medewerkers willen bij dit proces van creatie en realisatie betrokken zijn (Aspiration) met als uitkomst (Results) een organisatie die groeit en bloeit. Figuur 3.2: Appreciative inquiry (waarderend onderzoeken) 9
Voorwaarden voor succes Een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van de modernisering van managementondersteuning is commitment vanuit de top van de organisatie. Onderschat hier de waarde niet van: medewerkers willen draagvlak voelen voor verandering. Als dit draagvlak niet ligt in de top van de organisatie, waar moeten medewerkers dan op vertrouwen? Laat veranderingen als een olievlek verspreiden door als top van de organisatie het voorbeeld te geven. (Proceskrachten: SPIRIT) Besef dat verwachtingen vaak hoog gespannen zijn. Als succes niet vanaf dag één zichtbaar is, neemt al snel de scepsis toe en hebben de criticasters een stok gevonden om de hond mee te slaan. Het is daarom van belang dat de top van de organisatie vasthoudt aan de stip die op de horizon gezet is. De weg er naar toe kan vele bochten kennen, maar uiteindelijk komen we bij die stip uit. Als de medewerkers dit in de organisatie voelen, dan komt men ook daadwerkelijk op het gewenste eindpunt uit. Het succes van de modernisering van managementondersteuning is afhankelijk van de verdere digitalisering van de organisatie. De digitalisering moet het efficiënter werken van de assistants faciliteren, zodat meer doen met minder mensen op een goede en verantwoorde manier ingebed kan worden in de dagelijkse praktijk. Ook zal er geïnvesteerd moeten worden in het bijscholen van de medewerkers op de diverse systemen. Het zal mede het succes bepalen van de introductie van het nieuwe dienstverleningsmodel. (Actiekrachten: SYSTEEM) In het verandertraject dient er sprake te zijn van een integrale benadering van de ondersteunende functies. Hoewel het hier gaat om de secretariële functies, dienen ook de aangrenzende ondersteunende functies meegenomen te worden in het traject. Denk hierbij aan de administratieve ondersteuners, projectondersteuners en beleidsondersteuners. In meer of mindere mate is bij deze functies sprake van overlap met de secretariële werkzaamheden. Wil je de dienstverlening van de ondersteuning succesvol herinrichten, dan zul je dit aspect aandacht moeten geven. Zo blijkt ook uit de visie van Saskia van Hasselt, senior adviseur bedrijfsvoering bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Saskia komt in deel 4 van dit boek uitgebreid aan het woord. De grootste uitdaging voor de assistants ligt in het feit dat er op een andere manier gewerkt gaat worden: resultaatgericht met een focus op teamgericht werken. Er gaat voortdurend gewerkt worden aan de vernieuwing en verbetering van de dienstverlening. De blik wordt verbreed en de assistants spreken zich uit in het belang van verbeteringen van de resultaten van de organisatie als geheel. Het uitdragen van deze manier van werken vraagt het nodige van het aanpassingsvermogen van de assistants en het willen en durven nemen van verantwoordelijkheid. Er is een reëel risico dat managers de persoonlijk opgebouwde relaties met ondersteuners niet zo maar overboord zetten en toch nog rechtstreeks het werk bij de oude, vertrouwde assistant neerleggen, ondanks het feit dat het aanbieden van werk volgens een ander proces verloopt. Ook is er het risico dat managers op eigen houtje externe krachten inhuren. Het is aan het management van de nieuwe secretariële organisatie om hier strak op te sturen en met betrokkenen in gesprek te gaan. Indien men hier vanaf het begin niet krachtig in staat, dan sterft het nieuwe dienstverleningsmodel binnen afzienbare tijd een stille dood. 10
Er dient voldoende tijd en aandacht besteed te worden aan een nieuwe manier van denken. Medewerkers hebben tijd nodig om te veranderen van hiërarchisch denken naar procesmatig denken, van taakgeoriënteerd werken naar resultaatgericht werken. Zonder deze tijd en aandacht zal de weerstand tegen de vernieuwing snel toenemen en de invoering ervan laten mislukken. Denk hierbij eerder aan een periode van één tot twee jaar dan aan een periode van enkele maanden. Zeker in de grotere organisaties waar vele tientallen assistants werkzaam zijn, is het essentieel dat zij aangestuurd worden door een sterke leider. Bij voorkeur iemand die heilige huisjes bespreekbaar weet te maken en een volwaardig gesprekspartner is voor het management. Deze leider (of leiders) wordt vrijgemaakt voor deze opdracht en doet de transitie er dus niet even bij. Eén van de grootste uitdagingen ligt er voor de leiding om de juiste medewerker op de juiste plek te plaatsen. Dit dient een zorgvuldig voorbereid en transparant proces te zijn. Ook hier geldt weer het vooraf informeren van de betrokkenen, zodat iedereen weet hoe het proces er uit gaat zien. Het laatste wat je wilt, is dat medewerkers het gevoel krijgen dat er achter de schermen van alles al geregeld is en sommige assistants voorgetrokken worden boven anderen. Vooral het matchen van de parttime contracten met het aantal beschikbare plaatsen en dus uren, kan voor de nodige hoofdbrekens zorgen. Daarbij dien je ook nog een zo goed mogelijke match te maken tussen de kwaliteiten van de assistants en de behoeften van de managers. Een niet te verwaarlozen stap is op organisatieniveau het maken van duidelijke resultaatafspraken over de dienstverlening van de managementondersteuning. Als afgeleide hiervan komen er op operationeel niveau afspraken met de klanten over de inhoud en kwaliteit van de dienstverlening. Deze werkafspraken met en verwachtingen van de klanten worden vastgelegd in een document dat de leidraad vormt voor de samenwerking en dient als instrument voor regelmatige evaluatie. Deze dienstverleningsovereenkomsten worden door de leidinggevende van alle assistants gemaakt met de verschillende klanten. Hij of zij is dus op operationeel niveau verantwoordelijk voor afspraken over de scope van dienstverlening tussen de twee ketenpartners. Tot slot vult de assistant op individueel niveau het hoe in: zij bepaalt zelf hoe zij de werkzaamheden verricht om te komen tot de afgesproken dienstverlening en resultaatafspraken. Het opstellen van de overeenkomsten is in het algemeen niet zo n heikel punt. Het vasthouden er aan blijkt in de praktijk echter veel lastiger. De leiding van de assistants, maar ook de leiding van de organisatie, zal er op moeten toezien dat iedereen zich aan de afspraken houdt en medewerkers moeten er op aangesproken worden als zij buiten de afspraken om proberen heen te werken. Onvoorwaardelijke steun van de top van de organisatie aan de leiding van de managementondersteuning is hierin cruciaal. Zonder standaardisatie geen SSO. Er is tijd nodig om iedereen zo ver te krijgen op eenzelfde manier te gaan werken, zodat de onderlinge vervangbaarheid groot is. Ook kost het tijd om de processen te verbeteren en te standaardiseren, alsook te bedocumenteren. Het succes van de transitie naar een nieuw dienstverleningsmodel zal, zoals gezegd, afhangen van de mate waarin de digitalisering in de organisatie wordt opgepakt. De efficiencywinst zal daarbij dusdanig groot moeten zijn, dat deze de teruggang in formatie kan opvangen. Voor veel organisaties ligt hier een grote uitdaging. 11
Serieuze aandacht vraagt om een serieus budget, aldus de eerder genoemde Saskia van Hasselt van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Voldoende financiële middelen zullen nodig zijn om ondersteuners op te leiden en te ontwikkelen naar het vereiste kwaliteitsniveau. Conclusies: Vernieuwen van managementondersteuning is een organisatie-ontwikkeling die vraagt om een plan van aanpak, waarbij de medewerkers nauw betrokken dienen te worden. In het traject is er ruimte voor een continue evaluatie en mogelijkheid tot aanpassing. De top van de organisatie heeft een duidelijke visie op waar het naar toe moet. De visie op de herinrichting van de managementondersteuning valt meestal samen met de totale organisatie-ontwikkeling. In het inrichtingsplan worden de volgende zaken beschreven: o Het dienstverleningsmodel waar men mee gaat werken o De aansturing van de totale managementondersteuning o De formatie die benodigd is binnen het nieuwe dienstverleningsmodel o De inschaling van de assistants o Zo mogelijk komt ook huisvesting aan de orde o Het financiële plaatje van de organisatieontwikkeling o De te verwachten opbrengsten van het traject o Een globaal tijdspad De organisatieontwikkeling is het vinden van een juiste balans tussen resultaatgericht en mensgericht veranderen. Gedoe komt er in ieder geval. Weerstand valt vanuit drie hoeken te verwachten: budgethouder, managers en assistants. Het niet weten is meestal één van de achterliggende redenen van de weerstand. Een succesvolle organisatieontwikkeling staat of valt met goede communicatie. Een inrichtingsplan moet hier dan ook ruim aandacht aan besteden. Succesvolle modernisering van de managementondersteuning kent de volgende voorwaarden: o Onvoorwaardelijke commitment vanuit de top van de organisatie o Digitalisering van de werkprocessen in de organisatie. Mogelijkheden tot het delen van kennis en informatie o Integrale benadering van de ondersteunende functies. Ook aangrenzende, nietsecretariële, ondersteunende functies betrekken in het inrichtingsplan o Aanpassingsvermogen van de assistants en het willen en durven nemen van verantwoordelijkheid 12
o Een sterke leider die heilige huisjes bespreekbaar weet te maken en koersvast is o Het vermogen om de juiste persoon op de juiste plek te plaatsen o Het maken van afspraken over de dienstverlening van de vernieuwde ondersteuning en iedereen weten te conformeren aan de afgesproken manier van werken o Zonder standaardisatie geen SSO o Efficiencywinst door digitalisering moet voldoende groot zijn om de teruggang in formatie op te vangen o Voldoende financiële middelen 13