Kanaalcoördinatie Een simulatie game voor het verbeteren van multichannel publieke dienstverlening
Colofon Datum : 17-07-2009 Versie : 1.0 Verandering : Conceptrapportage Project referentie: Kanalen in Balans/D2.6.1 Novay referentie : Bedrijfsreferentie : URL : Toegangsrechten : Project Kanalen in Balans Status : Definitief Redacteur : Bram Klievink Bedrijf : Technische Universiteit Delft Auteur(s) : Bram Klievink en Marijn Janssen Synopsis: Dit rapport beschrijft het algemene ontwerp van de kanaalcoördinatiegame, welke is toegepast in een vijftal sessies. In deze sessies zijn kwantitatieve en kwalitatieve gegevens verzameld. Deze gegevens zijn geanalyseerd en de resultaten worden in dit rapport gepresenteerd. 2009 Novay Persoonlijk gebruik van dit materiaal is toegestaan. U heeft toestemming nodig van of via het Novay (http://www.novay.nl/) voor het kopiëren en/of publiceren van dit materiaal voor reclame of promotionele doeleinden of voor het maken van verzamelde werken met als doel verkoop of distributie via servers of lijsten of voor het hergebruik van enig auteursrechtelijk beschermd deel van dit werk in andere werken.
Samenvatting Op basis van het coördinatieonderzoek dat in fase één van Kanalen in Balans is uitgevoerd, is een simulatiegame voor geïntegreerde multichannel dienstverlening ontwikkeld om de theoretische inzichten naar de praktijk te vertalen. Een game is in de meest basale vorm van het woord een spel. In die zin is het een intuïtief, maar ook erg breed concept, waaronder ook ontspanning- en kinderspellen vallen. De vorm waarin gaming hier wordt gebruikt, namelijk als onderzoek- en participatie-instrument, komt echter minder vaak voor. Centraal in de verschillende concepten met betrekking tot gaming staat dat menselijke deelnemers een rol spelen in een kunstmatige setting die een (deel) van de werkelijkheid voorstelt. Spelers krijgen rollen toebedeeld en spelen die rol tijdens een sessie. Zij worden daarin geholpen en gestuurd door spelregels en interventies. Vanwege het complexe karakter is het belangrijk om alle actoren te betrekken bij probleem(h)erkenning en het ontwikkelen van oplossingen. Gaming is een methode om participatie te bevorderen en de verschillende actoren te betrekken bij een proces. Het coördineren van multichannel dienstverlening is een complex probleemgebied waarin verschillende aspecten op meerdere lagen spelen. Er zijn tal van rollen en actoren betrokken bij dit gebied. Het identificeren van problemen en knelpunten in de dienstverlening en het ontwikkelen van oplossingen daarvoor is complex. Het vereist de betrokkenheid van allerlei belanghebbenden en actoren, van beleidsmakers tot uitvoerders. Om in die situatie tot goede oplossingen te komen is er goede communicatie, coördinatie en samenwerking nodig. De bedoeling van de game voor de deelnemers is om in de gecontroleerde abstractie van de complexe werkelijkheid knelpunten in de dienstverlening te identificeren. De belangrijkste resultaten van het ontwerp van de game zijn natuurlijk de sessies zelf. Het is belangrijk dat de deelnemers er zelf iets uithalen. Om die reden kijken we in dit rapport voornamelijk naar de evaluatie door de deelnemers over het (samenwerkings)proces dat in de game is gevolgd. Ook wordt het algemene ontwerp van de game besproken. Dit ontwerp is een complex proces, waarin meerdere proefsessies ter verfijning en verbetering zijn georganiseerd. De kwantitatieve gegevens die in de evaluatie centraal staat zijn afkomstig uit vijf sessies van de definitieve game. De analyse van de kwantitatieve gegevens geeft aan dat de deelnemers de game succesvol vinden ten behoeve van het samenwerkingsproces. Tevens zijn ze bereid om tijd en moeite te investeren in de deelname aan een sessie. De tevredenheid met en het committeren aan de uitkomst wordt wat lager beoordeeld, maar is wel positief. De kwalitatieve analyse toont aan dat de reflectiefase belangrijk wordt gevonden om de uitkomsten van de game te vertalen naar de realiteit van de organisatie. Tenslotte is er nog de fun factor, welke bijdraagt aan het informeel bij elkaar brengen van de verschillende belanghebbenden die meestal niet samenwerken in deze context. KANALEN IN BALANS/D2.6.1 V
Inhoudsopgave 1 Situatieschets en vraagstelling 9 1.1 Multichannel management 9 1.2 Organisatieonderzoek 9 1.3 Doelstelling 10 1.4 Vraagstelling 11 1.5 Opbouw van het rapport 12 2 Kanaalcoördinatie 13 2.1 Positionering 13 2.2 Achtergrond 13 2.3 Doel van deze fase 16 3 Kanaalcoördinatiegame 17 3.1 Rol van gaming 17 3.2 Wat is een simulatie game? 18 3.3 Game voor multichannel dienstverlening 18 3.4 Ontwerp van de game 20 3.5 Voorbereiding op een sessie: scenario ontwikkeling 22 3.6 Globaal verloop van een sessie 23 4 De game als samenwerkingsinstrument 25 4.1 De procesgang 25 4.2 Samenwerking 25 4.3 Meten van samenwerking 27 4.4 Resultaten 27 5 Evaluatie, discussie en conclusie 30 5.1 Coördinatie in de game 30 5.2 Kwalitatieve analyse 31 5.3 Discussie 33 5.4 Conclusie 34 Referenties 35 Appendix A 38 KANALEN IN BALANS/D2.6.1 VII
1 Situatieschets en vraagstelling 1.1 Multichannel management De opkomst van het internet in de jaren negentig heeft geleid tot een groot aantal nieuwe dienstverleningskanalen bij de overheid. Naast de traditionele kanalen, zoals balie en telefoon, verloopt de communicatie tussen klant en overheid nu ook via e-mail en websites. De klant heeft daarmee tijdens het dienstverleningsproces diverse kanalen tot zijn beschikking gekregen. Maar welk kanaal is voor hem het meest geschikt en hoe zorgt de overheid er voor dat de informatie over de verschillende kanalen consistent is? Overheidorganisaties staan voor de uitdaging om hoogwaardige dienstverlening te combineren met lage kosten en een snelle en effectieve afhandeling van klantvragen. De overheid hanteert kanaalkeuzevrijheid als een belangrijk uitgangspunt voor haar dienstverlening aan burgers. Burgers kunnen zelf bepalen wanneer en via welk kanaal ze met de overheid contact opnemen. Dit is ook geformuleerd in de BurgerServiceCode, een gedragscode van tien normen, die beschrijft waaraan de digitale contacten tussen burger en overheid moeten voldoen. Kanaalkeuzevrijheid heeft belangrijke consequenties voor de inrichting van de kanalen. Immers, burgers mogen er vanuit gaan dat ieder kanaal vanuit dezelfde informatie werkt. De vraag die dit oproept, is: hoe zorgt de overheid voor de benodigde kanaalsynchronisatie? Medio jaren negentig was de verwachting dat burgers massaal gebruik zouden gaan maken van het internetkanaal. De realiteit van vandaag is dat burgers veel vaker met de overheid bellen (of de balie bezoeken) dan dat ze het, voor de overheid kostenefficiëntere internetkanaal opzoeken. Welke sturingsmogelijkheden zijn er om dit te veranderen, zonder daarbij het principe van de vrije kanaalkeuze los te laten? Met andere woorden, hoe kan de burger worden verleid tot het gebruik van het kanaal dat het beste bij zijn vraag en situatie past? Hier speelt een lastige afweging tussen het algemene belang van een doelmatige overheid en het individuele belang van de burger. Kanaalsynchronisatie en kanaalsturing, zoals hiervoor beschreven, zijn de kernthema s van het project Kanalen in Balans. Zie voor meer achtergrondinformatie de projectflyer en -website 1. 1.2 Organisatieonderzoek Het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven is een van de kernpunten van de Nederlandse overheid. Daartoe heeft de overheid diverse stappen gezet. Zo is de aandacht verschoven van activiteiten naar processen en zijn veel organisaties gaan denken in ketens. Samen met technologische innovaties hebben deze ontwikkelingen ervoor gezorgd dat burgers en bedrijven via steeds meer kanalen contact zoeken met de overheid. Gevolg hiervan is dat klantvragen en -gegevens via verschillende kanalen kunnen binnenkomen en later in andere kanalen weer nodig zijn. Daarnaast kunnen processen kanaaloverschrijdend zijn. Een dienstverleningsproces kan in één kanaal worden gestart en in een ander worden afgehandeld. De afhankelijkheden tussen kanalen worden dus steeds sterker en samenwerking tussen de betrokkenen is noodzakelijk. 1 www.kanaleninbalans.nl KANALEN IN BALANS/D2.6.1 9
Het beheren van deze afhankelijkheden wordt coördinatie genoemd. In een kanalenstelsel moeten de taken en processen die in verschillende kanalen spelen worden gecoördineerd. Dat is meer dan enkel het aan elkaar knopen van systemen en processen. Vaak gaat kanaaloverschrijding gepaard met het overschrijden van grenzen, vaak tussen afdelingen en soms ook tussen organisaties. Het opereren van kanalen is vaak een taak van de front office, terwijl de synchronisatie van informatie een taak is van de back office. De variëteit aan systemen, processen, doelstellingen en gewoonten van de verschillende spelers in een kanaalstelsel vergroot de kwantiteit en de complexiteit van de afhankelijkheden. Coördinatie heeft daarom niet alleen met het afstemmen van deze elementen te maken, maar dient ook rekening te houden met belangentegenstellingen, machtsverhoudingen, vertrouwen, sturing, privacy, beveiliging en andere governance mechanismen. Het coördinatieraamwerk richt zich daarom op de wederzijdse afhankelijkheden tussen deze lagen van sturing, organisatie, proces en informatie. Deze organisatorische kant van de multichannel problematiek bij overheidsorganisaties vormt een van de pijlers van het onderzoek in het project Kanalen in Balans. In fase 1 van het project is onderzoek gedaan naar de strategieën en coördinatie ten aanzien van multichannel management bij overheidsorganisaties (Klievink & Janssen, 2008; Pieterson, 2008). Tevens is het internationale perspectief bestudeerd (Fielt, Janssen, Klievink, & Pieterson, 2008; Klievink & Janssen, 2008). Het onderzoek naar de organisatiekant van multichannel management bestrijkt een breed palet van onderwerpen. Dit onderzoek richt zich deels op coördinatie: het beheren van afhankelijkheden tussen kanalen, systemen, afdelingen en organisaties. Afspraken, standaarden en rol- en verantwoordelijkheidstoedelingen zijn hier evengoed deel van als het uitwisselen van informatie. Coördinatie is noodzakelijk om producten/diensten en informatie in de diverse kanalen ter beschikking te hebben. Er zijn echter vele vormen van coördinatie mogelijk en welke vorm de voorkeur heeft, kan van vele aspecten afhankelijk zijn, waaronder het verleden van samenwerking, de organisatiestructuur en verhoudingen, de beschikbare technologie, etc. Zo kan bijvoorbeeld een kanalenregisseur worden ingesteld, welke de kanalen afstemt en overzicht heeft over de in- en outbound communicatieactiviteiten. Kanalen en de achterliggende diensten worden soms ook door verschillende organisaties verzorgd, wat de complexiteit en coördinatiedruk vergroot. Om dicht bij de klant te staan, kan het gebruik van andere partijen, inclusief private partijen en sociale mediatie, soms noodzakelijk zijn, waarbij de extra afhankelijkheden die dit met zich meebrengt ook gecoördineerd moeten worden. Verschillende organisaties hebben daarbij ook verschillende niveaus in informatiebehoefte, waar in de coördinatie rekening mee moet worden gehouden. 1.3 Doelstelling In de tweede fase van het onderzoeksproject Kanalen in Balans ligt de nadruk daarom op de volgende hoofddoelen: het ontwikkelen van multichannel instrumenten (i.h.b. het Kanaalkompas); het in de breedte overdragen van deze instrumenten aan overheidsorganisaties; het ondersteunen en uitvoeren van kanaalsturings- en synchronisatie-experimenten bij projectpartners. In fase 1 zijn nieuwe onderzoeksvragen en ideeën voor kanaalexperimenten naar voren gekomen, die in fase 2 verder uitgewerkt zijn. De beantwoording van de nieuwe onderzoeksvragen en de kanaalexperimenten zullen leiden tot een inhoudelijke 10 NOVAY
verdieping. Deze verdieping is geen doel op zich, maar draagt bij aan de hoofddoelen van fase 2. Voor het organisatie onderzoek is in het kader van deze doelstelling voorgesteld een strategie-, organisatieinrichtings- en transformatie instrument te ontwikkelen in de vorm van een game, met een actieve rol voor projectpartners. De game biedt een combinatie van samen leren (mogelijkheden verkennen, maar ook de belangrijkste elementen snappen) en kennisoverdracht wat uiteindelijk moet aanzetten tot verandering en de ontwikkeling van een transformatiestrategie kan leiden. De game is ontwikkeld op basis van de resultaten van de eerste fase van het onderzoek, waaronder het coördinatiemodel. De nadruk van jaar 1 heeft hierbij vooral op de structurele aspecten gelegen (welke elementen zijn van belang?), waarbij de nadruk van jaar 2 veel meer op het procesmatige aspect van samen veranderen, leren en verbeteren ligt. Op basis van het coördinatiemodel wordt middels de game een gecontroleerde simulatie van een multichannel situatie, waarin deelnemers ieder een rol spelen gekeken naar de inrichting van coördinatie van een kanalenstelsel waarbij de nadruk op zelfwerkzaamheid en interactie ligt. Door middel van de game worden de aanbevelingen en resultaten van het in fase 1 verrichtte onderzoek gevalideerd en aangescherpt. Voor elke sessie van de game wordt vooraf een vertaling van het coördinatiemodel naar concrete praktijksituaties van projectpartners gemaakt. De game heeft als doel om deelnemers bewust te maken van de specifieke coördinatieproblematiek in hun kanalenstelsel. Vervolgens gaan zij, met de onderzoekers als facilitator, aan de slag om mogelijke oplossingen te vinden en te evalueren. Gaandeweg leren de deelnemers op welke manieren een kanalenstelsel vorm kan krijgen en welke coördinatiebehoefte daarbij hoort. Het doel van de game is dus tweeledig: enerzijds is er bewustwording van (leren door te doen) en kennis over de coördinatieproblematiek en oplossingrichtingen daarvoor. Anderzijds halen onderzoekers kennis uit de game ten aanzien van zowel procesgang als het inhoudelijk resultaat van een sessie. Voorbeelden van dit laatste zijn een herontworpen proces, sterkten en zwakten van bepaalde oplossingen en inzicht in de mogelijkheden en benodigdheden die daarbij horen. Het doel van de kanaalcoördinatiegame is weten (kennisdoel) door doen (praktijkdoel). De game is ontworpen door de Technische Universiteit Delft. Daarnaast zorgt de universiteit voor een facilitator en ondersteuning tijdens de sessies. Naast het algemene gameontwerp, wordt er voor iedere specifieke sessie een concrete praktijksituatie uitgewerkt. De actoren die in de werkelijke situatie een rol spelen komen ook in de game terug. Op deze manier wordt een sessie realistischer voor deelnemers. 1.4 Vraagstelling Het doel kent twee delen, namelijk weten en doen. De vraagstelling is dan ook tweeledig. Enerzijds is er een inhoudelijke vraag, welke voortbouwt op het onderzoek naar de coördinatie van multichannel overheidsdienstverlening. De theoretische inzichten die in het eerste projectjaar zijn opgedaan kunnen in de game kunnen worden toegepast. Daarnaast is, conform het doel, de game ook een instrument waarin deelnemers gezamenlijk een gesimplificeerde weergave van de werkelijkheid spelen om op basis KANALEN IN BALANS/D2.6.1 11
daarvan ervaring op te doen met problemen en het gezamenlijk ontwikkelen van oplossingen daarvoor. Daarom is er, naast de kennisvraag, ook een ontwerpvraag: Op welke manier kunnen we een kanaalcoördinatiegame vorm geven zodat deze een bijdrage levert aan het samenwerken aan multichannel management. Deze vraag lijkt op het eerste gezicht wellicht makkelijker dan deze in de werkelijkheid is. Het ontwerpen van een game vereist een abstractie van de werkelijkheid, op een dusdanige wijze dat de werkelijkheid voldoende nauwkeurig en correct nagebootst wordt. Bovendien moet deze abstractie van de werkelijkheid binnen een korte tijd overgedragen kunnen worden waardoor de scope beperkt dient te zijn. Daarnaast dienen mogelijkheden voor verbeteringen te worden afgeleid die ook buiten de scope van de game betrekking moeten hebben. Dit vereist een gezonde balans tussen generiek en specifiek. 1.5 Opbouw van het rapport In dit rapport wordt eerst meer achtergrond gegeven over coördinatie in multichannel management. Dit is voornamelijk gebaseerd op de resultaten van fase 1. Vervolgens wordt de kanaalcoördinatiegame besproken, waarbij eerst aandacht wordt besteed aan een beschrijving van het principe en de vormen van gaming, zowel voor praktijk als in onderzoek. Daarna wordt de voor kanaalcoördinatie ontworpen game besproken. De belangrijkste resultaten van het ontwerp van de game zijn natuurlijk de georganiseerde sessies zelf. Het is daarom belangrijk dat de deelnemers van die sessies er zelf iets uithalen. Om die reden kijken we in dit rapport voornamelijk naar de evaluatie door de deelnemers over het (samenwerkings)proces dat in de game is gevolgd. In hoofdstuk vier worden de resultaten van de georganiseerde sessies besproken ten aanzien van de game als samenwerkingsinstrument. Tenslotte wordt in hoofdstuk vijf gereflecteerd op de gevolgde weg, de toepasbaarheid van de game voor het onderzochte domein en conclusies die op basis van de evaluatie en reflectie kunnen worden getrokken. 12 NOVAY
2 Kanaalcoördinatie 2.1 Positionering Technische en maatschappelijke ontwikkelingen maken het voor burgers en bedrijven makkelijker om overheidsorganisaties te bereiken. Zo voorziet elektronische dienstverlening (bijvoorbeeld middels websites) een nieuw dienstverleningskanaal waarmee burgers, bedrijven en overheden contact kunnen hebben (Van Deursen & Pieterson, 2006). Ondanks dat veel contact met burgers en bedrijven ( klanten ) via traditionele kanalen blijft verlopen, hebben overheidsorganisaties veel van hun informatie en processen gedigitaliseerd. Er komen nu dus verschillende (elektronische en niet elektronische) kanalen uit op de systemen en werkprocessen van organisaties. Ondanks de hoge verwachtingen van elektronische dienstverlening bevinden overheidsorganisaties zich dan ook in een multichannel situatie (Willem Pieterson & Ebbers, 2008). In die multichannel situatie worden elektronische en traditionele dienstverleningskanalen dus naast elkaar gebruikt, ook om ervoor te zorgen dat iedereen via het kanaal van zijn of haar voorkeur contact kan leggen met de overheid. Het gevolg hiervan is dat klantvragen (vraag om dienstverlening) via verschillende kanalen kunnen worden gesteld. Daar komt bij dat veel dienstverleningsprocessen in ieder geval vanuit de klant bezien niet stoppen bij de grenzen van een afdeling of organisatie. Vanuit de organisatie bezien betreft het omgaan met de multichannel situatie (multichannel management (Ebbers, Pieterson, & Noordman, 2008)) een complex geheel van kanalen, afdelingen, organisaties, processen en systemen. In werkpakket 2 van het project, waar de kanaalcoördinatiegame deel van uitmaakt, staat deze organisatorische component centraal. Naast de game wordt ook gekeken naar transformatiestrategieën en worden een aantal verkenningen uitgevoerd in het kader van dit werkpakket. Naast het gebruikersonderzoek en het organisatieonderzoek, richt een derde tak van het onderzoek zich op de technologische componenten die een rol spelen bij multichannel management. In het eerste projectjaar is een catalogus met functionele kanaalpatronen ontwikkeld (Lankhorst, Oude Luttighuis, Klievink, & Fielt, 2008). Een deel van die patronen is al te vinden in één van de kern deliverables van het project: het KanaalKompas, een instrument voor mensen die betrokken zijn bij (de inrichting van) multichannel dienstverlening. Dit KanaalKompas is te vinden op http://wiki.kanaleninbalans.nl/. 2.2 Achtergrond Overheidsorganisaties proberen in toenemende mate diensten geïntegreerd aan te bieden. Dat wil zeggen dat diensten die bij elkaar horen door de overheid gebundeld worden, zodat de klant niet zelf naar verschillende afdelingen en organisaties moet om verwante (deel)diensten aan te vragen. In een multichannel situatie moet deze integratieslag dus voor ieder kanaal gemaakt worden. Dit brengt echter een groot aantal complexe afhankelijkheden met zich mee. Er zijn vaak meerdere afdelingen en organisaties betrokken, ieder met eigen informatie, systemen, processen, taken, verantwoordelijkheden en soms zelf eigen dienstverleningskanalen. Het resultaat is een KANALEN IN BALANS/D2.6.1 13
complex stelsel, waarin vele afhankelijkheden bestaan. Het beheren van deze afhankelijkheden wordt coördinatie genoemd (Malone & Crowston, 1994). Aangezien er vele organisatieoverstijgende elementen bestaan in publieke dienstverlening, is het nodig om niet alleen de activiteiten en processen achter de verschillende kanalen te coördineren, maar moet ook het over afdeling- en organisatiegrenzen heen worden gecoördineerd (Teerling et al., 2007). Zo is het besturen van de verschillende kanalen vaak een taak van de front office, terwijl de back office verantwoordelijk is voor de noodzakelijke synchronisatie van informatie. In een aantal gevallen zijn ook private (of in ieder geval niet-overheid) partijen betrokken bij dienstverlening, wat de afstemming verder bemoeilijkt. De grote verscheidenheid systemen, processen, doelen en zelfs cultuur van de partijen die betrokken zijn bij multichannel dienstverlening vergroot het aantal en de complexiteit van de afhankelijkheden. Deze afhankelijkheden spelen op verschillende niveaus; in de coördinatie inrichting moet dan ook aandacht worden besteed aan bestuurlijke, organisatie, proces en informatie aspecten (Klievink & Janssen, 2008). In de vorige fase van het onderzoek is om een overzicht te krijgen over de elementen die een rol spelen (in verschillende mate en op basis van literatuur) een tiental casussen in binnen- en buitenland bekeken. Het belangrijkste doel was het identificeren van knelpunten enerzijds en goed werkende oplossingen anderzijds. Dit om inzicht te krijgen in hoe coördinatie vorm kan krijgen als bouwsteen voor succesvol multichannel management (MCM). Op basis hiervan is een model opgesteld waarin de verschillende lagen van afhankelijkheden zijn weergegeven. Figuur 1 toont dit coördinatiemodel. De belangrijkste resultaten voor elk van de toplagen worden daarna beschreven. Governance en netwerk Macht & vertrouwen Afspraken & contracten Verantwoording Kanaal Kanaal Kanaal Kanaal Coördinatie Organisatie en processen Verantwoordelijkheden Rolverdeling Afstemming Klantvraag Informatie (technologie) Standaarden Tech. afstemming Data Figuur 1: coördinatiemodel (Klievink & Janssen, 2008) Sturing en transformatie Veel overheidsorganisaties hebben een redelijk gefragmenteerde structuur. Afdelingen zijn betrekkelijk autonoom met eigen applicaties en kanaalinrichting. Belangrijk voor het opzetten van MCM is het creëren van eenheid over de kanalen heen. In het geval van een dienstverleningsketen zijn er goede ervaringen met het opzetten van een netwerkorganisatie, die de politieke en organisatorische macht heeft om standaarden voor te schrijven en een basisinfrastructuur in te richten. Andere partijen in de keten kunnen dan als kanaal dienen in de dienstverlening of onderling hun processen en 14 NOVAY
gegevens afstemmen via centrale dataregistraties. De overheid kan in een netwerk met private partners als vertrouwde authentieke bron dienen. Als het gaat om afstemming van kanalen binnen een organisatie, dan is een regieorganisatie (bijvoorbeeld in de vorm van een kanalenbaas ) welhaast noodzakelijk. Er is dan een persoon of afdeling die overzicht heeft over de kanalen en zorg draagt voor afstemming in de inrichting en uitvoering. Deze verantwoordelijkheden kunnen over meerdere actoren worden verdeeld. Dit is niet alleen een strategische, maar ook een operationele functie. Een onduidelijke brief kan immers leiden tot veel telefonische vragen. Net als bij het afstemmen in netwerken spelen goede afspraken en contracten (SLA s) een belangrijke rol, ook tussen afdelingen in één organisatie. Belangrijk is iemand met een visie en de bereidheid de kar te trekken. In vrijwel alle goede voorbeelden van kanaalmanagement in organisaties is er één of enkele personen die het tot een persoonlijke missie hebben gemaakt de herinrichting en multichannel dienstverlening tot een succes te maken. Organisatie en procesinrichting Kanalen hebben tal van eigenschappen die in het contact met burgers en bedrijven op verschillende manieren kunnen worden ingezet. Om via ieder van die kanalen (inclusief toekomstige) dezelfde diensten en informatie te kunnen bieden dient de organisatie, procesgang en informatie achter de kanalen kanaalonafhankelijk te worden ingericht. Om MCM te realiseren kan het aanpakken van de front office vaak snel resultaten geven. Op termijn moet echter ook de back office mee om de winst op lange termijn vast te houden. Een integrale aanpak van de organisatie, de processen en systemen achter de kanalen is dus noodzakelijk. Enkele van de best presterende organisaties in het onderzoek zijn zo succesvol omdat ze hun (keten-) processen vanaf de basis hebben herontworpen. Uitwisselen van gegevens Een gedeelde, actuele, informatiebasis is zeer belangrijk in een kanalenstelsel. Die informatiebasis komt steeds beter beschikbaar, onder andere door het opzetten van een bredere reeks van basisregistraties. Veel organisaties wisselen nu alleen op niveau van basisregistraties uit. Echter, om klanten een geïntegreerde dienstverlening te bieden over kanalen heen, moet ook complexere informatie worden uitgewisseld. Na het uitwisselen en hergebruik van basisinformatie is de volgende stap het uitwisselen van detailinformatie, zodat klanten in één kanaal kunnen beginnen en in een ander eindigen. Hierin kan ook de content van een specifiek kanaal worden meegenomen. Om dit mogelijk te maken is het nodig dat interacties real-time worden verwerkt, in plaats van batch-gewijs. Nu komt het nog vaak voor dat als een klant belt omdat er iets is misgegaan bij het doorgeven van een wijziging via internet, de medewerker van de telefoon nog naar oude gegevens kijkt omdat die pas s nachts worden bijgewerkt. Afhankelijk van het ambitieniveau kan ook het gedrag van de klant door meerdere kanalen heen worden geobserveerd en geëvalueerd. De complexiteit hiervan wordt verder vergroot als hierbij ook over organisatiegrenzen heen wordt geïntegreerd. Om de klant een uniform toegangspunt te bieden zou idealiter de gegevensuitvraag geïntegreerd KANALEN IN BALANS/D2.6.1 15
moeten worden gedaan om in de back office deze weer uit te splitsen. Hierbij is de gegevensuitvraag kanaalonafhankelijk en zijn de gegevens uniform toegankelijk. Door de coördinatie van de verschillende afhankelijkheden in een multichannel omgeving kanaalonafhankelijk in te richten, kunnen de kanalen op de meest effectieve en efficiënte manier worden ingericht. Coördinatie is daarom één van de bouwstenen die nodig zijn voor succesvol multichannel management. 2.3 Doel van deze fase Het coördineren van multichannel dienstverlening is een complex probleemgebied, waarin verschillende aspecten, op meerdere lagen spelen en waarbij tal van rollen en actoren betrokken zijn. Het identificeren van problemen en knelpunten in de dienstverlening en het ontwikkelen van oplossingen daarvoor, is complex en vereist de betrokkenheid van allerlei belanghebbenden en actoren, van beleidsmakers tot uitvoerders. Om in die situatie tot goede oplossingen te komen, is er goede communicatie, coördinatie en samenwerking nodig tussen onder andere de ICT en dienstverleningslagen (Liu & Hwang, 2003). Het belang van communicatie en betrokkenheid voor het succesvol implementeren van oplossingen is uitgebreid beschreven in literatuur, voornamelijk op het gebied van technology adoption (Carter, Jambulingam, Gupta, & Melone, 2001). Vanwege het complexe karakter is het belangrijk om alle spelers te betrekken bij probleem(h)erkenning en het ontwikkelen van oplossingen. Gaming is een methode om participatie te bevorderen en de verschillende actoren te betrekken bij een proces (Greenblat, 1988; Mayer & Veeneman, 2002). Echter, er zijn weinig games op het gebied van multichannel dienstverlening van de overheid, zeker niet met een focus op organisatie- en coördinatieaspecten. De games die er zijn richten zich voornamelijk op beleidsanalyse en ontwikkeling. Een populairdere methode om de complexiteit van de werkelijkheid te repliceren is simulatie. Echter, de meeste simulaties draaien op computers, waardoor de participatiecomponent verloren gaat. Gegeven het gebrek aan geschikte games is het doel van deze tak van het onderzoek om een game te ontwikkelen voor geïntegreerde multichannel dienstverlening en de coördinatieaspecten die daarbij komen kijken. Een game is gebaseerd op een model/abstractie van de werkelijkheid (Van Houten, 2007). 16 NOVAY
3 Kanaalcoördinatiegame 3.1 Rol van gaming Gaming is in de meest basale vorm van het woord het spelen van een spel. In die zin is een intuïtief, maar ook erg breed concept, waaronder ook ontspanningspellen en het spelen van kinderen vallen. De vorm waarin wij gaming gebruiken, namelijk als onderzoek- en participatie-instrument, komt echter minder vaak voor. Als gaming al gebruikt wordt dan zijn er verschillende vormen en minstens evenzoveel namen, waaronder simulatie, simulatie game en gaming simulatie. Centraal in al deze concepten staat dat menselijke deelnemers een rol spelen in een kunstmatige setting welke een (deel) van de werkelijkheid voorstelt (Meijer, 2009, p. 23). Spelers krijgen rollen toebedeeld en spelen die rol tijdens een game sessie en worden daarin geholpen en gestuurd door spelregels en interventies. Een belangrijk doel van de kanaalcoördinatiegame is het betrekken van tal van belanghebbenden en betrokkenen in het ontwikkelen van dienstverleningsoplossingen. Zeker in het domein van multichannel dienstverlening is het verbeteren van dienstverlening aan burgers en bedrijven een zeer complexe uitdaging. Het is belangrijk om verschillende belanghebbenden te betrekken bij die uitdaging, aangezien zij verschillende achtergronden, ervaringen en zienswijzen hebben. Naast het ontwikkelen van oplossingen is het dan ook erg belangrijk om een gezamenlijke visie op het probleem te creëren. De game moet dan ook bijdragen aan het herkennen en bediscussieerbaar maken van de uitdagingen waar een organisatie voor staat. Een gezamenlijke kijk op een probleem en samenwerking in discussie en oplossing daarvoor helpt bij de betrokkenheid en steun van de verschillende deelnemers aan de probleemdefinitie en oplossing. Veel projecten lopen immers stuk op het gebrek aan communicatie, samenwerking en gedeeld begrip. Het is echter moeilijk om alle relevante spelers te betrekken bij multichannel initiatieven, aangezien dergelijke initiatieven te maken hebben met maatschappelijke, economische, bestuurlijke, juridische, organisatie en technische aspecten. In een complex domein als dat van multichannel overheidsdienstverlening zijn wetenschappelijke experimenten (wellicht met uitzondering van gebruikersonderzoek) om kostentechnische en ethische redenen vrijwel onmogelijk. Om interacties en samenwerking toch te faciliteren kunnen games en simulatie worden gebruikt. Er zijn verschillende typen games en simulaties, waarin een model van de werkelijkheid centraal staat. Figuur 2 toont een aantal typen, variërend tussen computersimulaties tot een rollenspel waar geen techniek aan te pas komt. Figuur 2: verschillende typen modelgebaseerde instrumenten (Janssen & Klievink, forthcoming) KANALEN IN BALANS/D2.6.1 17
3.2 Wat is een simulatie game? Simulatie is een bewuste poging om de belangrijkste karakteristieken van een systeem te reproduceren, met als doel dat systeem te begrijpen, ermee te experimenteren en/of het gedrag van dat systeem te voorspellen (Duke, 1980). Een complex systeem als dat van multichannel dienstverlening door (een aantal) publieke organisaties beslaat onder andere informatie systemen, processen en verschillende afdelingen en organisaties, ieder met eigen doelen, procedures en cultuur. Om een dergelijk systeem in een game te vangen moet de complexiteit worden gereduceerd zonder dat essentiële zaken verloren gaan. De kanaalcoördinatiegame is primair een systeem van mensen en niet van abstracte computerrepresentaties van de betrokkenen. De kanalengame is daarom een zogenaamde simulatie game, waarbij simulatie kan worden gedefinieerd als het bestuderen van effecten van menselijk gedrag of beslissingen over een aantal kernzaken in een model dat een systeem uit de werkelijkheid voorstelt. Een game kan worden gedefinieerd als een duidelijk afgebakende activiteit met eigen rollen, regels en stimuli, gespeeld om het spelen zelf. Een simulatie game is een simulatie van een systeem uit de werkelijkheid, in de vorm van een spel. Dit impliceert dat de rollen, regels en stimuli van de game een verschijnsel uit de werkelijkheid nabootsen (Meijer & Hofstede, 2003). In navolging van deze definitie vereist een game dus een specificatie van de situatie en omgeving van de game, door middel van een duidelijke beschrijving van de rollen, regels en stimuli die gezamenlijk de situatie vormen die in de game wordt nagebootst. Het beschrijven van deze rollen, regels en stimuli maakt deel uit van de ontwerp- en configuratiefase van de game. In de rest van dit hoofdstuk beschrijven we het ontwerp van de kanaalcoördinatiegame. Dit is gebaseerd op een beschrijving van de situatie, de doelen voor deelnemers en onderzoekers, een algemeen ontwerp van de sessies, de rollen en regels, de configuratiemogelijkheden (variabelen) en de beperkingen van deze configuratiemogelijkheden (elementen gebaseerd op Meijer, 2009). 3.3 Game voor multichannel dienstverlening Achtergrond en doelen van de game Burgers en bedrijven gebruiken verschillende kanalen in hun contacten met overheidsorganisaties. Als gevolg daarvan krijgen deze organisaties informatie en verzoeken via verschillende kanalen, waarbij nog andere kanalen, afdelingen en organisaties betrokken kunnen zijn bij het verwerken van deze informatie en het afhandelen van de verzoeken. Door de gefragmenteerde structuur van veel overheidsorganisaties zijn de diensten en kanalen die deel uitmaken van een dienstverleningsproces soms verspreid over verschillende afdelingen en soms zelfs over organisaties. Dit brengt een grote complexiteit met zich mee, die enkel groter wordt door de aanzienlijke mate van autonomie die de meeste van deze afdelingen en organisaties hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van hun eigen kanaalconfiguratie, -strategie, processen en informatiesystemen. Ook afdelingen en organisaties die niet direct contact met burgers en bedrijven hebben kunnen deel uitmaken van de dienstverleningsketen en dragen dus bij aan de complexiteit. Zo kan een klantvraag via het ene kanaal worden gedaan, maar er kan extra informatie nodig zijn van een externe organisatie, waarbij het resultaat via nog een ander kanaal aan de klant terug wordt gekoppeld. Deze complexiteit is gevisualiseerd in Figuur 3. 18 NOVAY
Organisatie A Organisatie B Organisatie Klanten Klanten Klanten kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal kanaal Bedrijfsprocessen Bedrijfsprocessen Bedrijfsprocessen Informatiebronnen Informatiebronnen Informatiebronnen Infrastructuur Infrastructuur Infrastructuur Figuur 3: complexiteit en behoefte aan coördinatie (Klievink & Janssen, 2008). Om multichannel dienstverlening mogelijk te maken, moeten de vele afhankelijkheden die in deze complexe organisatie- en kanalenstructuur worden gecoördineerd (Malone & Crowston, 1994). Een systeem met verscheidene kanalen en meerdere organisaties vervult een breed scala aan functies. De afhankelijkheden tussen deze functies kunnen daarom ook verschillende vormen aannemen; er is een groot aantal manieren om diensten aan te bieden aan burgers en bedrijven (Cabinet Office, 2003). Een manier is bijvoorbeeld om diensten geïntegreerd aan te bieden op één plek (de zogenoemde onestop-shop, zie Wimmer, 2002), terwijl een tegenovergestelde strategie gevonden kan worden in volledige decentralisatie, waarbij de coördinatie is gebaseerd op samenwerkende organisaties. Ook kunnen private partijen een rol spelen, bijvoorbeeld als intermediair in een kanalenstelsel (Janssen & Klievink, 2009; Klievink & Janssen, 2008). De multichannel structuur lijkt op met een netwerkstructuur, wat impliceert dat er een grote verscheidenheid aan wederzijdse afhankelijkheden tussen afdelingen en organisaties bestaan (Chisholm, 1989; De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2000; Kenis & Schneider, 1991; Powell, 1990). De variatie en wederzijdse afankelijkheden van actoren is karakteristiek voor netwerken. Deze situatie is echter vaak incompatibel met de hiërarchische structuren waarin de overheid is georganiseerd. Dit heeft ook impact op de strategieën die organisaties kunnen hanteren om multichannel dienstverlening te verbeteren. Bij het ontwerpen van effectief multichannel management zijn coördinatie mechanismen nodig die om kunnen gaan met de complexiteit en de grote verscheidenheid aan dienstverleningsvormen en configuraties. In antwoord op de kennisvraag van dit onderzoek willen we onderzoeken op welke manier deelnemers (voornamelijk ambtenaren betrokken bij multichannel management en/of dienstverlening) de coördinatie van multichannel dienstverlening inrichten. Gegeven de complexiteit van dit systeem is een simulatie game een geschikte methode om dit te onderzoeken. De bedoeling van de game voor de deelnemers is om in de gecontroleerde abstractie van de complexe werkelijkheid knelpunten in de dienstverlening te identificeren. In diezelfde omgeving kan men werken aan mogelijke verbeteringen in de coördinatie inrichting. Verschillende mogelijkheden kunnen worden besproken, geprobeerd en geëvalueerd. KANALEN IN BALANS/D2.6.1 19
Voor veel organisaties is het niet duidelijk welke problemen (en mogelijke oplossingen) er bestaan in het coördineren van multichannel dienstverlening. De game kan inzicht bieden in hoe multichannel dienstverlening kan worden geconfigureerd, waarbij ook kan worden gekeken naar de consequenties van die configuraties. Voor de deelnemers dient de game dus ter bewustwording van de problematiek rondom het coördineren van multichannel dienstverlening, alsook ervaring in het (gezamenlijk) bespreken en ontwerpen van mogelijke oplossingen. Dit analytische doel (voor onderzoekers) en ervaringsdoel (voor deelnemers) is weergegeven in het structuurmodel in Figuur 4. Ieder van de componenten is echter zeer tijdrovend. Er is vooronderzoek nodig waarop een sessie van de game is gebaseerd. Dit onderzoek moet worden vertaald naar een specificatie van de generieke game. Daarvoor is het echter al nodig dat de generieke game goed getest is. In dit onderzoek hebben we een serie proefsessies georganiseerd om de game steeds te verbeteren en aan te scherpen. Ook een specifieke sessie is zeer tijdsintensief. Beperkingen Doelen Rollen Regels Figuur 4: structuur van simulatie gaming (gebaseerd op Meijer, 2009) 3.4 Ontwerp van de game Betrokkenen bij multichannel dienstverlening kunnen middels de kanaalcoördinatiegame beter inzicht verkrijgen in multichannel dienstverlening, alsmede mogelijkheden tot verbetering identificeren. Op basis van de eerdere constatering dat enkel het technisch ondersteunen van multichannel management hoe goed je de wensen van klanten ook begrijpt niet automatisch leidt tot goede multichannel dienstverlening richten we ons op de organisatie component in het spel zelf. In de interactieve plenaire delen van een sessie wordt de link gelegd met technische aspecten en de gebruikerskant van het verhaal. Multichannel management is een gezamenlijke taak van een heel netwerk aan afdelingen of zelfs organisaties. Een technische bottom-up of een gedwongen top-down aanpak werkt vaak niet, daarom kan de simulatiegame een essentiële rol vervullen in het veranderingsproces waarin multichannel dienstverlening wordt ontwikkeld en toegepast. In de game spelen drie dienstverleningskanalen een rol, te weten: het elektronische kanaal, het telefoonkanaal en de balie. Via deze kanalen levert de organisatie die centraal staat in de game een aantal diensten, welke zijn te onderscheiden in informatiediensten (verschaffen van algemene informatie en statusinformatie) en transactiediensten. De 20 NOVAY
meeste kanalen kunnen alle diensten leveren, maar er is wat variatie. Zo kan statusinformatie alleen via de telefoon worden opgevraagd, maar moet de klant naar de website of de balie om (bijvoorbeeld persoonlijke) gegevens te wijzigen. De kanalen vallen onder een front office manager, die verantwoordelijk is voor alle klantcontact. De back office handelt wijzigingen in gegevens af en verwerkt gegevens van derden (de game voorziet in een gegevensleverancier, bijvoorbeeld een gemeente die gegevens aanlevert). Een back office manager is verantwoordelijk voor deze processen en de (papieren) systemen en informatiehuishouding die door deze processen beïnvloed worden. Zoals eerder beschreven is het een systeem van mensen, daarom wordt ieder stukje informatie in papieren vorm gevangen en worden alle rollen door de deelnemers gespeeld, inclusief het elektronische kanaal. Het doel hiervan is om te benadrukken dat de afhankelijkheden vooral bestaan tussen mensen, rollen, informatie, afdelingen en organisaties, zonder dat de game wordt beperkt door een (beperkt) informatie systeem. Een typische sessie heeft ongeveer 20 deelnemers, verdeeld over zeven rollen: Klanten (burgers) Medewerker balie Medewerker telefoon Medewerker internet Manager front office Manager back office Medewerker back office Het aantal mensen dat een bepaalde rol speelt is afhankelijk van het precieze aantal deelnemers aan een sessie. Wel moeten er altijd meer mensen zijn die klant spelen dan dat er mensen zijn die de kanalen bemannen. Hierdoor wordt een sessie dynamischer aangezien het element van tijdsdruk wordt toegevoegd (mogelijkheid tot wachtrijen). De brandstof voor de game wordt gevormd door een stapel klantvragen. De personen die de klantrol spelen hebben een algemene rolbeschrijving, maar krijgen een specifieke identiteit (d.m.v. een BSN nummer) en opdracht in de vorm van deze klantvragen. In totaal zijn er honderd problemen, vragen en verzoeken die de klantspelers op de verschillende kanalen afvuren. Het doel (in de spelronden) voor de spelers is om zoveel mogelijk van deze klantvragen naar zo groot mogelijke tevredenheid te verwerken, de klanttevredenheid wordt door een facilitator bijgehouden op een flip-over. Voor de klantspelers is het de bedoeling een zo goed mogelijk antwoord of oplossing op hun vraag of probleem te krijgen. Natuurlijk komen bij het afhandelen van de klantvragen een aantal problemen naar voren, die het voor de front office medewerkers lastig en voor de klantspeler misschien zelfs vervelend maken. Deze problemen zijn gebaseerd op de realiteit van de organisatie (zie volgende paragraaf) en de manier waarop spelers met deze problemen omgaan (hoe ze deze oplossen of omzeilen) vormt de belangrijkste input voor de reflectiefase van een sessie. De problemen tonen namelijk sterk de afhankelijkheden aan, de oplossingen vereisen dan ook een vorm van coördinatie. Figuur 5 toont de algemene structuur en het proces van de game. KANALEN IN BALANS/D2.6.1 21
Workload Clients Website Telefoon Balie Manager FO Klantdossiers Back office Back office Manager BO Gegevensleverancier Figuur 5: algemene structuur van de game 2 De rol van gegevensleverancier wordt door de regel door een facilitator (in dit geval vanuit de Technische Universiteit Delft) gespeeld, aangezien de rol slechts een beperkt aantal taken kent (namelijk het aanleveren van informatie als de back office daarom vraagt en eventueel deelnemen aan overleg over structurele verbeteringen). Ook is er, als er teveel spelers zijn en de balans in de game daardoor zoek dreigt te raken, ruimte om een aantal deelnemers de rol van observant mee te geven. Deze spelers wordt dan gevraagd om (middels een observatieprotocol) vanuit een aantal perspectieven (bijvoorbeeld het ministerie of de ombudsman) het proces en de dienstverlening gade te slaan en de belangrijkste knelpunten en de meest sprekende citaten te noteren. Dit kan een belangrijke rol spelen in de reflectiefase, aangezien deze mensen zowel de game hebben geanalyseerd als de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk van de organisatie kunnen maken. Tenslotte komen ook in de fysieke opstelling van de game een aantal regels en beperkingen terug. Als de kanalen van een bepaalde organisatie fysiek gescheiden zijn in de werkelijkheid, dan wordt er in de opstelling ook een afstand gecreëerd. Zo ook tussen de front office en de back office. Naast de rollen wordt de werkelijkheid dus ook in de fysieke opstelling gerepresenteerd. Spelers lopen in hun afhankelijkheden van andere rollen dus tegen echte afstanden aan. Daarnaast geeft de vereiste beweeglijkheid (er wordt vrij veel gelopen) dynamiek aan een sessie. 3.5 Voorbereiding op een sessie: scenario ontwikkeling Om te zorgen dat een sessie relevant is voor de deelnemers, moet het algemene game ontwerp worden vertaald naar een specifieke vorm die aansluit bij de situatie en problemen van een specifieke organisatie. Dit om te voorkomen dat de game reacties oproept in de trant van ik zie het probleem in de game, maar in onze organisatie gaat het er heel anders aan toe, dus dit is niet op ons van toepassing. Deze vertaalslag wordt voor iedere sessie gemaakt in de vorm van een scenario. Daarnaast is er een algemeen scenario met veelvoorkomende afhankelijkheden en multichannel problemen. Sessies 2 Gebaseerd op artikel van Klievink & Janssen, ingediend voor de HICSS conferentie 2010 22 NOVAY
waarin veel toevalligheids deelnemers van verschillende organisaties zitten maken gebruik van dat scenario. Om een scenario op te stellen welke herkenbaar is voor deelnemers, wordt er een vooronderzoek (in de vorm van interviews en documentanalyse) gedaan naar de situatie van een organisatie. Dit wordt uitgewerkt in een scenario. Hier komt een vertaalslag bij kijken aangezien de situatie van de organisatie moet voldoen aan de algemene structuur van de game om vergelijkbaarheid (noodzakelijk voor het behalen van de onderzoeksdoelen) tussen verschillende sessies mogelijk te maken. Zo zijn de genoemde rollen (kanalen, gegevensleverancier, etc.) altijd aanwezig in een game, in beperkte variatie. Zo kan voor de ene organisatie de gegevensleverancier een gemeente zijn, terwijl dat voor een andere sessie een andere organisatie is. Voor de game maakt dat niet uit, maar dit komt de herkenbaarheid voor deelnemers wel ten goede. Om er zeker van te zijn dat in deze vertaalslag het scenario niet te ver verwijderd is van de realiteit, wordt het scenario voorgelegd aan een aantal mensen uit de organisatie om op die wijze te controleren of de aansluiting met de realiteit er nog is. 3.6 Globaal verloop van een sessie Een sessie van de game duurt ongeveer drie uur. De deelnemers worden eerst globaal ingeleid op het thema en de achtergrond van de game als instrument en als deel van Kanalen in Balans. Vervolgens wordt de game kort toegelicht en worden de rollen verdeeld. Nadat de deelnemers zich hebben ingelezen in hun rol starten we met een eerste ronde van de game. De eerste paar klantvragen zijn relatief eenvoudig van aard en zouden geen problemen op moeten leveren, op deze manier kunnen de deelnemers wat oefenen met hun rol. Na een paar minuten leggen we het spel even stil om na te gaan of iedereen zijn rol en de bijbehorende taken en informatie begrijpt. Als dat zo is kan de eerste ronde verder gaan. Na ongeveer twintig tot dertig minuten spel eindigt deze eerste ronde en volgt er een plenair deel waarin de deelnemers wordt gevraagd te reflecteren op hun ervaringen in de eerste ronde. Stapsgewijs wordt het proces doorlopen door eerst aan de klanten te vragen waar zij tevreden mee waren en wat er niet goed liep. Op basis van die knelpunten wordt de front office medewerkers gevraagd waar zij tegen aan zijn gelopen en hoe ze dit hebben opgepakt. Daarbij wordt ook de rol van de back office meegenomen. Tenslotte wordt de managers gevraagd hoe zij hun verantwoordelijkheden en mogelijkheden hebben aangewend om de problemen te herkennen en op te lossen. Tevens is een deel educatie opgenomen, door de theoretische en empirische inzichten die zijn opgedaan in het onderzoek uit fase 1 te presenteren. Op basis van deze knelpuntanalyse worden de deelnemers uitgedaagd om gezamenlijk met verbeteringen te komen. Aangezien het spel puur bestaat uit interacties tussen mensen, kunnen de organisatie en procesmatige indelingen worden gewijzigd (binnen grenzen uiteraard). De verbeterde situatie wordt dan in een tweede ronde van de game in praktijk gebracht, gevolgd door een tweede evaluatie en reflectie fase. In die reflectieronde wordt ook expliciet de koppeling gelegd met de problemen die uit het vooronderzoek naar voren zijn gekomen, om op die manier de realiteit erbij te halen. De gespreksleider maakt hierin expliciet de stap naar de realiteit van de organisatie om de werkelijke problemen en de vertaalbaarheid van de gegenereerde oplossingen naar de realiteit bespreekbaar te maken. Op deze manier wordt de toegevoegde waarde voor de praktijk versterkt en wordt geprobeerd om de mensen te activeren om er iets mee te gaan doen. Deze fasen zijn kort weergegeven in Figuur 6. KANALEN IN BALANS/D2.6.1 23
Figuur 6: fasen van de game In het begin van het ontwikkeltraject is een drietal proefsessies georganiseerd. Op basis van deze sessies van de vorm en inhoud van de game continue aangescherpt. De uiteindelijke versie van de game is in een vijftal sessies toegepast, waarvan twee met grote uitvoeringsorganisaties, twee met vertegenwoordigers van verschillende overheidsorganisaties en één met een middelgrote gemeente. De deelnemers hadden verschillende achtergronden, zowel met ICT als dienstverleningsinvalshoek, uit verschillende lagen van de organisatie. De resultaten van het onderzoek zijn op deze vijf sessies gebaseerd. 24 NOVAY