rganisatie OS turingsinstrumenten voor de manager September 2001 FILE: A1631 Het INKmanagementmodel I N S T R U M E N T E N Drs. Klaas G. Tuitjer* Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice: Tel.: (0172) 46 68 28 e-mail: cccalphen@kluwer.nl Wat is het probleem? Uit onderzoek blijkt dat onderwerpen als kwaliteitsmanagement (ISO en Total Quality Management) al lang niet meer hoog staan op de agenda van ondernemers. De afgelopen jaren is er een verschuiving van aandacht te constateren van intern naar extern. De topprioriteit van ondernemers en managers is gericht op aandeelhouderswaarde, marktpositie en arbeidsmarkt. Procesverbetering, kostenreductie en automatisering staan laag op deze lijst. Toch werken veel organisaties aan het verbeteren van de interne bedrijfsvoeringsprocessen en het verbeteren en benutten van de kennis en vaardigheden van medewerkers. Het doel van deze interne inspanningen is in toenemende mate het realiseren van de klantgerichtheid en het verbeteren van het serviceniveau. Organiverder 1
Organisatie INSTRUMENTEN Wat is het probleem? (vervolg) saties beogen daarmee vooral hun marktpositie te verbeteren en hun concurrentiepositie te versterken. Vraagstukken en thema s waar het gemiddeld (top)management en de gemiddelde leiders momenteel vooral mee bezig zijn, zijn onder meer: Hoe kan ik mijn marktaandeel vergroten? Wat kan ik doen om mijn serviceniveau te verhogen? Hoe kan ik medewerkers aantrekken, boeien en binden? Op welke wijze kan ik het financiële resultaat en het rendement verbeteren? Hoe kan ik de verschillende managementconcepten integreren en benutten voor duurzame verbetering van mijn resultaten? Veel van deze onderwerpen zijn zowel in de profit- als in de non-profitsector van toepassing. In dit artikel wordt het INK-managementmodel beschreven. Het INK-managementmodel is een methode die gebruikt wordt als diagnose- en verbeterinstrument. Het gebruik van deze methode kan organisaties stimuleren om de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en de organisatie op een hoger ontwikkelingsniveau te brengen. Werken met het instrument kan ertoe leiden dat zij tot de beste van hun marktsegment gaan behoren. Organisaties die laten zien dat zij zich al lerend ontwikkelen, kunnen een onderscheiding krijgen of zelfs de prijs voor excellente organisaties. KERNVRAGEN Wat is het INK-managementmodel? Hoe wordt het model toegepast in de praktijk? 1. Achtergrond van het INK-managementmodel 1.1 De kwaliteitsprijzen Het idee om kwaliteitsprijzen uit te reiken ontstond al in de jaren vijftig in Japan met de introductie van de Deming Award. Medio jaren tachtig volgden de Verenigde Staten met de Malcolm Baldridge National Quality Award (MBA). De MBA komt voort uit de tendens dat kwaliteit en productiviteit van het Amerikaanse bedrijfsleven onvoldoende groeiden. De prijs die in 1988 voor het eerst werd uitgereikt heeft tot doel de activiteiten in het bedrijfsleven ten aanzien van kwaliteitsverbetering te stimuleren, het erkennen van resultaten en het publiceren van succesvolle kwaliteitsstrategieën. In Europa kwam het bedrijfsleven eind jaren tachtig in een moeilijke fase terecht. Met name het Verre Oosten vormde in toenemende mate een bedreiging. Topmanagers van veertien vooraanstaande Europese bedrijven hebben gezamenlijk een managementmodel ontwikkeld dat deze bedreiging zou moeten ombuigen. Deze ontwikkeling heeft gestalte gekregen met de instelling van de EFQM-Award die gebruikmaakt van het European Business Excellence Model dat door de European Foundation for Quality Management (EFQM) is ontwikkeld. 2
Begin jaren negentig (1991) is op initiatief van het ministerie van Economische Zaken de Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit opgericht. Deze stuurgroep had als doelstelling meegekregen het bevorderen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering in organisaties met en zonder winstoogmerk. Afgeleid uit het EFQM-model is in Nederland het zogenoemde INK-managementmodel ontwikkeld. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is de organisator achter de ontwikkelingen en met het doel Nederlandse organisaties te stimuleren en verder te helpen op weg naar excelleren. In 2000 heeft het model een revisie ondergaan en het heet sindsdien het INK-managementmodel. Doordat het INKmanagementmodel en het EFQM-model grote overeenkomsten hebben, is het mogelijk om organisaties binnen Europa met elkaar te vergelijken. 1.2 Het INK Het INK is een voortzetting van de zogenaamde Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit. Het bestuur van het INK wordt gevormd door managers uit bedrijfsleven, uit de publieke sector en de wetenschappelijke wereld. De praktijkgerichtheid en de theoretische basis zijn hierdoor gewaarborgd. Het INK is sinds april 2001 gevestigd in Zaltbommel en heeft als doelstelling alle Nederlandse organisaties op alle mogelijke manieren te helpen bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën en aanpakken om te leren excelleren. Het INK doet dit door middel van brochures, voorlichting, publicaties, trainingen, cursussen en advisering. Het INK biedt een groot scala van kennis en kunde aan het management van het bedrijfsleven en de overheid. Het INK heeft een aantal advies- en opleidingsbureaus geselecteerd en aan zich verbonden als kennispartner. Hierbij is als uitgangspunt gehanteerd dat de samenwerkingsrelatie wederzijds toegevoegde waarde moet leveren. De kennispartners presenteren zich in het handzame boekje Kennispartners 2001 dat recentelijk is verschenen. Naast de uitgave van de Gids voor toepassing van het INK-managementmodel en de organisatie van de kwaliteitsonderscheiding en -prijs, worden auditortrainingen gegeven waarin de deelnemer leert een zelfevaluatie te begeleiden of een audit uit te voeren. Deelnemers kunnen zich aanmelden via de open inschrijvingen, maar de trainingen kunnen ook intern worden verzorgd. Inmiddels is het INK-managementmodel door duizenden organisaties gebruikt, hetzij als diagnose-instrument, hetzij als verbetermethode. Enkele tientallen organisaties hebben de afgelopen de prijs, dan wel de onderscheiding in ontvangst kunnen nemen. 1 2. Het instrument 2.1 De basis voor toepassing Veel organisaties hebben de keuze voor kwaliteitsverbetering al lang geleden gemaakt. Dit komt tot uitdrukking in de hoeveelheid bedrijven en organisaties die een ISOcertificaat hebben of lid zijn van een van de elf kwaliteitskringen in Nederland. Ook de enorme hoeveelheid materiaal dat is ontwikkeld, boeken die zijn geschreven, cursussen en trainingen die worden gevolgd en adviseurs die werkzaam zijn op het gebied van 1 Sinds juni 2001 kunnen organisaties zich inschrijven voor het verkrijgen van een zogeheten INK-verbetercertificaat. 3
Organisatie INSTRUMENTEN kwaliteitsmanagement, is een indicatie dat het onderwerp nog steeds leeft. We merken evenwel dat het kwaliteitsdenken meer en meer gemeengoed is geworden en is geïntegreerd in de overige vraagstukken van het management. Interactieve strategieontwikkeling, geïntegreerde beleidskeuzes, ketensamenwerking en competentieontwikkeling zijn uitingen die veronderstellen dat organisaties zichzelf in het perspectief van de omgeving willen zien. In onze visie passen de vraagstukken rondom kwaliteitsmanagement goed in de ontwikkeling die organisaties maken naar een vraaggestuurde, en externe oriëntatie. Het redeneren van buiten naar binnen, wat in feite de basis is van het INK-managementmodel, is een voorwaarde om kwaliteit te leveren en klanten en medewerkers op z n minst te behouden en investeerders aan te trekken. 2.2 Uitgangspunten voor toepassing In de Gids voor de toepassing van het INK-managementmodel worden vier uitgangspunten genoemd die als basis dienen voor de toepassing. Deze kunnen als volgt worden toegelicht. 1 Praktijkgerichte aandachtsgebieden De ontwerpers van het model zijn erin geslaagd om de enorme variëteit aan onderwerpen in een negental aandachtsgebieden onder te brengen. Daarbij is rekening gehouden met het functioneren van de organisatie (interne gerichtheid) en de effecten die dat met zich meebrengt (externe gerichtheid). Ook de samenhang tussen de negen aandachtsgebieden is in beeld gebracht. 2 Ontwikkelingsfasen De ontwikkelingsgang van een organisatie is in beeld gebracht door middel van vijf ontwikkelingsfasen. Daardoor zijn we in staat zijn om de status-quo en het ambitieniveau vast te stellen en de mijlpalen vast te leggen. Het model kan derhalve worden gebruikt als sturingsmodel voor organisatieontwikkeling. 3 PDCA-cyclus Basis voor het model is de regelkring die dr. W. Edwards Deming in de beginjaren vijftig in Japan introduceerde. Deming leerde het management en de medewerkers statistische methoden te gebruiken om betrouwbaardere producten te maken, een hogere productiviteit en lagere kosten te realiseren. De naar hem genoemde Demingcircle plan-do-check-act is de basis voor voortdurend verbeteren dat door het toepassen van het INK-managementmodel kan worden bereikt. 4 Focus op excellentie Voortdurend verbeteren kan resulteren in excellent (lerende) organiseren. Jarenlange ervaring met het toepassen van zowel het EFQM-model als het INK-managementmodel hebben geleerd wat excelleren is. Excellerende organisaties worden volgens de gids gekenmerkt door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. 4
2.3 Het INK-managementmodel Het INK-managementmodel onderscheidt negen aandachtsgebieden en vijf ontwikkelingsfasen. Waardering Medewerkers door medewerkers 3 7 Leiderschap Strategie en beleid 2 Processen Waardering door klanten/ leveranciers 6 Eindresultaten 1 Middelen 4 5 Waardering door maatschappij 8 9 ORGANISATIEGEBIED RESULTAATGEBIED LEREN EN EXCELLEREN Figuur 1. Het INK-managementmodel 2.4 Organisatiegebieden 1 Leiderschap Bij leiderschap gaat het er om hoe leiding en managers richting geven aan hun organisatie, de inrichting hierop afstemmen en zich persoonlijk inspannen om de organisatie te verbeteren en medewerkers daarbij te betrekken en te stimuleren. 2 Strategie en beleid Bij strategie en beleid gaat het erom hoe de organisatie zowel interne als externe informatie verzamelt en gebruikt bij de creatie van de strategie, hoe de inhoud wordt bepaald en de resultaten worden gemeten en hoe de doelstellingen in uitvoeringsplannen en budgetten worden getoetst op realiseerbaarheid. 3 Medewerkers Bij het aandachtsgebied medewerkers gaat het erom hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de inrichting van de organisatie en de kernprocessen. Daarnaast gaat het erom hoe de organisatie de toekomstige kennis- en vaardigheidsbehoefte vaststelt en uitvoering geeft aan de beschikbaarheid en borging ervan. Ten slotte gaat het erom hoe de leidinggevenden medewerkers stimuleren, erkennen, waarderen en erbij betrekken. 5
Organisatie INSTRUMENTEN 4 Middelen Bij dit aandachtsgebied gaat het om de wijze waarop de organisatie haar (financiële, diensten, materiaal, kennis en technologie) middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert. Verder gaat het erom hoe de organisatie haar middelen beheert en optimaal inzet, met als doel de bedrijfsvoering voortdurend te verbeteren. 5 Processen Dit aandachtsgebied betreft de wijze waarop de organisatie haar (bedrijfsvoerings-) processen identificeert, ontwerpt, bestuurt, evalueert en bijstelt in relatie tot de strategie en beleidsdoelstellingen. 2.5 Resultaatgebieden 6 Waardering door klanten en leveranciers Dit is de mate waarin de aanpak van totale zorg voor kwaliteit beantwoordt aan de behoefte en verwachtingen van de klant. Het gaat niet alleen om de beleving van de klant uitgedrukt in een score, maar ook om de aanpak van de meting en het gebruik van de uitkomsten. 7 Waardering door medewerkers Bij dit aandachtsgebied gaat het erom hoe medewerkers de inspanningen van de werkgever om een aantrekkelijke werkgever te zijn ervaren, beleven en waarderen. Zowel de aanpak van metingen als de uitkomsten van onderzoek uitgedrukt in waarderingsscores en het gebruik van de uitkomsten zijn relevant. Voldoet de organisatie in de ogen van medewerkers aan de verwachtingen in materiële, maar ook in immateriële zin? 8 Waardering door maatschappij Bij het aandachtsgebied waardering door maatschappij gaat het om de waardering die wordt gegeven voor de inspanningen van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen. In hoeverre volg je het mediabeeld van de organisatie, bijvoorbeeld op het terrein van milieu, aantrekkelijkheid als werkgever? Maar ook, hoe kijkt de omgeving aan tegen de organisatie, welke bijdrage wordt geleverd aan zaken als werkgelegenheid, milieu en onderwijs? 9 Eindresultaten Bij eindresultaten gaat het om de mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren. Om een organisatie te kunnen ontwikkelen is het belangrijk om te bepalen in welke ontwikkelingsfase deze zich bevindt. Op deze wijze kan worden vastgesteld wat het ambitieniveau zou moeten zijn en welke volgende stappen kunnen worden gezet om dit te bereiken. Hieronder zijn de vijf ontwikkelingsfasen weergegeven. 6
2.6 Ontwikkelingsfasen Fase I. Activiteitgeoriënteerd Het accent ligt op afzonderlijke activiteiten, taken, het definiëren van producten en ad hoc oplossingen. Alle activiteiten worden achteraf gecontroleerd. Er zijn veel kenmerken van een organisatie in de pioniersfase. Fase II. Procesgeoriënteerd De activiteiten en taken worden in samenhang bezien, gericht op het maken van een product of leveren van een dienst. Het accent ligt op procesbeheersing en -verbetering, metingen en normering van werkprocessen om de kwaliteit van het eindproduct te borgen. Er worden preventieve maatregelen genomen om het eindproduct te verbeteren. Problemen worden voorkomen in plaats van gecorrigeerd. Organisaties hebben het niveau dat overeenkomt met de eisen voor ISO-certificaten. Fase III. Systeemgeoriënteerd Waar bij de procesoriëntatie het accent sterk ligt op optimalisatie van de primaire processen, wordt in deze fase de focus verbreed naar het samenspel in de totale organisatie. De samenhang tussen primaire processen is hierbij relevant evenals de relatie met ondersteunende processen. Er is sprake van een structurele klantoriëntatie die wordt verankerd in de processen. Fase IV. Ketengeoriënteerd Het accent ligt op realisatie van een win-winsituatie voor de gehele keten. Kennis en capaciteiten worden maximaal hiertoe ingezet in structurele samenwerking met klanten, leveranciers en samenwerkingspartners. Het hebben van samenwerkingsverbanden in de keten betekent overigens nog niet dat een organisatie zich in deze fase bevindt. Pas als vanuit eigen kracht en in de geest van de totale keten wordt geopereerd, kan hiervan sprake zijn. Fase V. Excelleren en transformeren De organisatie durft zich te meten met wereldwijd de best functionerende organisaties. De rol van de organisatie in de maatschappij wordt bewust, volledig en op een verantwoorde wijze ingevuld. Om vast te stellen in welke ontwikkelingsfase een organisatie zich bevindt, kan een positiebepaling worden uitgevoerd. In de volgende paragraaf komen we hierop terug. Een voorbeeld van een profielschets met de ontwikkelingsfasen is in figuur 2 weergegeven. 7
Organisatie INSTRUMENTEN INK-Ontwikkelingsfasen INK-gebieden I. Activiteiten II. Proces III. Systeem IV. Keten V. Excellent 1a. Richten 1b. Inrichten 1c. Verrichten 2a. Oriënteren 2b. Creëren 2c. Implementeren 3a. Organiseren 3b. Investeren 3c. Respecteren 4a. Geld 4b. Kennis 4c. Materialen 5a. Ontwerpen 5b. Beheersen 5c. Verbeteren 6. Klanten 7. Medewerkers 8. Maatschappij 9a. Financiële 9b. Niet-financiële Figuur 2. Voorbeeld van een profielschets 3. Toepassing van het INK-managementmodel Argumenten om het INK-managementmodel te gebruiken zijn onder meer de volgende. Zicht krijgen op de sterke en minder sterke punten van de organisatie. Betrokkenheid verkrijgen van meerdere mensen binnen de organisatie bij het schrijven van het evaluatierapport met als effect een brede bewustwording van de actuele situatie en een optimaal draagvlak voor verbetering. 8
In samenhang brengen van (eventueel bestaande) verbeteracties waarbij ook een logische relatie met ISO en andere zorgsystemen kan worden gelegd. Toetsing van verzamelde feiten aan bestaande beelden over de organisatie als basis voor een brede discussie met een groot scala van verbetersuggesties. Zichtbaar maken van het organisatieontwikkelingsproces bij jaarlijks terugkerende evaluaties. Onderlinge vergelijkingen maken tussen organisaties binnen branches maar ook met de beste is mogelijk. Het is een basis voor leren en excelleren. Duurzame verbeteringen zijn haalbaar omdat het ambitieniveau jaarlijks kan worden vastgelegd en op een hoger niveau wordt aangepast, waardoor de prestaties kunnen worden gehonoreerd met een verbetercertificaat, een onderscheiding of zelfs de prijs. Het INK-managementmodel kan op verschillende manieren worden gebruikt, namelijk als: 1. bewustmakingsinstrument; 2. diagnose-instrument; 3. besturings- en veranderingsmodel. Het is niet de bedoeling dat het INK-managementmodel gebruikt wordt als beoordelings-, toezicht- en/of inspectie-instrument. Ook is het niet voorschrijvend. Uitgangspunt is dat een organisatie ernaar streeft bij de besten te horen. 3.1 Toepassing als bewustmakingsinstrument: de vijf fundamentele waarden Tot de besten behoren is gemakkelijk gezegd en geschreven, maar het is een algemeen gegeven dat niet alle mensen in een organisatie de toepassing van (weer) een nieuw model toejuichen. Allereerst weten we vaak niet wat onder de besten wordt verstaan. Ook is het niet altijd duidelijk welke kenmerken horen bij de beste. Gaat het om omzet, winst of continuïteit, daadkracht, veranderingsbereidheid? Bij de besten behoren betekent veranderen (lees: verbeteren). De bereidheid om te veranderen is een uitdaging op zich. Altijd zullen weerstanden ontstaan of blokkades worden opgeworpen die veranderingen in de weg staan. Dit wordt vaak veroorzaakt doordat mensen niet weten wat de verandering voor hen betekent, en omdat onduidelijkheid bestaat over de richting die de verandering uitgaat en over de wijze waarop de verandering plaatsvindt. Weerstanden kunnen worden weggenomen door bewustzijn van deze zaken. Bewustzijn wordt vergroot door: 1. uitstralen van een visie; 2. inzicht in de feiten; 3. bieden van perspectief en houvast. Ad 1. Uitstralen van een visie Volgens het INK wordt de veranderingsbereidheid vergroot door het hebben van een visie op de toekomst en op de kernwaarden en normen. Succesvolle leiders zorgen voor een breed draagvlak en stralen dit uit. Uit onderzoek is gebleken dat succesvolle organisaties vijf fundamentele kernwaarden onderschrijven. Dit zijn leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continue verbetering, transparantie en samenwerking. Discussie over deze fundamentele waarden geeft bewustwording en resulteert vaak in een draagvlak voor de verdere toepassing van het INK-managementmodel. 9
Organisatie INSTRUMENTEN Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Activiteitgeoriënteerd Procesgeoriënteerd Systeemgeoriënteerd Ketengeoriënteerd Excelleren en transformeren Leiderschap De koersbepaling is directief Koersrsbepaling is gericht op de Interne en externe informatie Bij het vaststellen van de koers De koers is gericht op het met lef ad hoc, volgend en reactief bij inrichting van het primaire wordt gebruikt om de koers te gaat het om de plaats in het behoren tot de top. Men wil de problemen. proces. bepalen. netwerk. beste zijn. De stijl van leidinggeven is De Ieiding participeert zelf in De stijl van leidinggeven is De houding van leidinggeven is De focus van leidinggeven is directief. alles komt van de het primaire proces. coachend en is gericht op de naar buiten gericht, terwijl gericht op het ontwikkelen van leiding, medewerkers en externe intern de zaak goed is het Ierend vermogen van de partners. geregeld. organisatie. Resultaatgericht Er wordt alleen gestuurd op In het primaire proces worden In de gehele organisatie Men wil maximale toegevoegde Resultaatmeting is gericht op de uiteindelijke output en metingen uitgevoerd en wordt worden integraal waarde in het netwerk het vergelijken met de besten aandacht voor de financier corrigerend opgetreden bij resultaatmetingen uitgevoerd. bereiken, Benchmarking in de en men is constant op zoek afwijkingen. trends worden gevolgd en branche behoort tot de naar best practices. Aan de eisen van externe afwijkingen van de doelen standaard meetinstrumenten. Toekomstscenario s bepalen klanten wordt voldaan. geanalyseerd. De metingen het beleid. betreffen alle 'stakeholders. Continue Verbeteren is vooral gericht Verbeteren is gericht op het Verbeteringen zijn niet alleen Verbeteren is verankerd in de Leren en excellentie zijn verbetering op de kwaliteit van het product bestaande proces. kleine stapjes vooruit, maar organisatie. De PDCA-cirkel is verankerd. Nieuwe of de dienst. Acties worden Projectgroepen zoeken naar zijn ook gebaseerd op gesloten. Innovatieprojecten mogelijkheden worden gestart nadat er een fout is de oorzaken van fouten en fundamentele veranderingen en worden samen met partners opgezocht en oude structuren geconstateerd. dienen verbetervoorstellen in. nieuwe concepten. ondernomen worden afgebroken. Transparantie Het voortbrengingsproces is Het voortbrengingsproces is in Onderlinge relaties tussen De processen van de partners De inrichting en besturing een black-box met een input kaart gebracht en processen zijn bekend en er in het netwerk zijn bekend en worden in een en een output. Daar wordt op verantwoordelijkheden zijn wordt gestuurd op basis van onderling afgestemd. maatschappelijke context gestuurd. bekend. Men stuurt op de toegevoegde waarde. De Medewerkers zijn bekend met geplaatst. Openheid en kritische onderdelen van het proceseigenaren beheren de hun bijdrage aan het bereidheid tot aanpassing zijn proces. aan de processen gekoppelde organisatieresultaat. daarbij het uitgangspunt. budgetten. Samenwerking Klanten zijn geen partners, Met klanten wordt overteg leveranciers worden Met partners in de keten wordt Er worden strategische maar leggen de eisen op. gepleegd om de specificaties betrokken bij het vaststellen samengewerkt op basis van allianties aangegaan voor de Medewerkers worden langs voor een optimaal resultaat. van specificaties. Met een win-winsituatie. Samen verre toekomst. Bestaande hiërarchische weg Met medewerkers wordt medewerkers wordt met hen wordt het toekomstig samenwerking wordt optimaal aangestuurd. overleg gepleegd over gecommuniceerd over de beleid ontwikkeld. benut. operationele zaken. koers van de organisatie en Medewerkers worden als hun bijdrage. interne partner behandeld. 10 Tabel 1. Verbinding tussen de vijf kenmerken en de vijf ontwikkelingsfasen (bron: INK)
Ad 2. Inzicht in de feiten Het management kan met behulp van het model inzicht krijgen in de huidige situatie en geïnspireerd worden om te verbeteren. Inzicht en verbeteren gaat niet vanzelf. Inzicht verkrijgt men door de sterke en minder sterke punten van de organisatie in kaart te brengen en met elkaar te bespreken. Het INK-managementmodel geeft de mogelijkheid om alle relevante gegevens te ordenen en in samenhang te brengen. Naar aanleiding van het daardoor verkregen inzicht kan de organisatie gericht gaan verbeteren. Ad 3. Bieden van perspectief en houvast Gericht verbeteren geeft perspectief en houvast. Het INK heeft hiertoe een handleiding uitgegeven (Handleiding Positiebepaling op basis van het INK-managementmodel). Deze handleiding is voor het eerst verschenen in 1993 en in 2000 gereviseerd. Uit ervaring met de toepassing van de handleiding waarvan overigens meer dan 40.000 exemplaren zijn verspreid blijkt het een zeer praktisch instrument om te onderzoeken waar de organisatie staat, keuzes te kunnen maken en om draagvlak te verkrijgen voor gericht verbeteren. De handleiding is beschikbaar voor ondernemingen en voor de publieke sector inclusief onderwijs- en zorginstellingen. Een snelle blik in de spiegel Het INK biedt u door middel van de volgende vragenlijst de mogelijkheid om een snelle inventarisatie te maken van de huidige situatie. Een snelle blik in de spiegel Leren excelleren luidt de titel van dit boekje met als toevoeging door een helder beeld van uw organisatie. Het INK biedt u door middel van de navolgende vragenlijst de mogelijkheid een eerste inventarisatie te maken van uw huidige situatie, dus van uw uitgangspunt. Subjectief of objectief Managers en medewerkers hebben vaak een enigszins subjectief beeld van de eigen organisatie. Afhankelijk van de mentale bril die men draagt worden omstandigheden positief of negatief beoordeeld. Om een correct beeld van uw organisatie te krijgen, wordt geadviseerd de vragenlijst niet alleen zelf, maar ook door enkele collega-managers en voor zover dit mogelijk is door één of meerdere buitenstaanders (leveranciers, relaties) te laten invullen. De gemiddelden die daaruit komen, geven wellicht een objectiever en daardoor juister beeld. Excellentie: van fase I naar fase V Realiseert u zich goed dat de weg naar excellentie lang is. Het INK onderscheidt vijf fasen op weg naar excellentie: Fase 1 Activiteitgeoriënteerd: in zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen. verder 11
Organisatie INSTRUMENTEN Fase II Fase III Fase IV Procesgeoriënteerd: het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Systeemgeoriënteerd: er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Ketengeoriënteerd: samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V Excelleren en transformeren: in haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een langetermijnvisie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. Sterke punten en verbeterpunten De vragenlijst bestaat uit vijfentwintig vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. Elk van de vragen biedt een keuze uit vier antwoorden. Kies het antwoord dat volgens u het meest van toepassing is op de stand van zaken bij uw organisatie: A = Volledig van toepassing; B = Vaak van toepassing; C = Beperkt van toepassing; D = Niet van toepassing. verder 12
A B C D Vragenlijst gebaseerd op het INK-managementmodel Heeft de leiding van de organisatie een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan? Is deze visie gebaseerd op een gedegen kennis van de markt en op een grondige analyse van de concurrentie, van de samenwerkingsmogelijkheden en van de toepasbare technologie? Spant de leiding zich persoonlijk en zichtbaar in om zowel medewerkers, partners als klanten te betrekken bij het formuleren van strategie en beleid van het bedrijf? Komen verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie en worden leveranciers en klanten ook gestimuleerd met verbeterideeën te komen? Wordt systematisch gemeten bij de verschillende groepen belanghebbenden (de stakeholders ) hoe zij de activiteiten van de organisatie waarderen? En worden de uitkomsten van die metingen aantoonbaar gebruikt om het beleid tijdig bij te stellen? Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency te kunnen meten (zoals bestede tijd versus normtijd, bezettingsgraad, doorlooptijd, directe/indirecte uren, enzovoort? Worden deze metingen systematisch gebruikt om de efficiency van de organisatie te verbeteren? Blijkt uit de diverse metingen dat het met uw bedrijf steeds beter gaat? Worden ondersteunende en stafdiensten (bijvoorbeeld de administratie) als interne leverancier behandeld en wordt hun prestatie door de interne klant gemeten? Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt? Worden de financiële doelstellingen (omzet, marge, solvabiliteit, toegevoegde waarde, enzovoort) gerealiseerd? Presteert uw organisatie op grond van deze maatstaven beter dan uw twee grootste concurrenten? Is de financiële positie en het financiële beleid zodanig dat de ondernemingsdoelen gerealiseerd kunnen worden? Is er een systeem om per proces te bepalen welke activiteiten beter uitbesteed kunnen worden? verder 13
Organisatie INSTRUMENTEN Is er voldoende aandacht voor kennismanagement vanuit het besef dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt? Worden intern metingen verricht om de relatie met de klant te evalueren? Denk hierbij aan reactietijd, aandeel nieuwe klanten, verloren opdrachten, retouren en klachten, enzovoort. Voert de organisatie regelmatig een extern onderzoek uit naar de klanttevredenheid? En worden deze gegevens gebruikt om (waar nodig) het beleid bij te sturen? Leiden contacten met klanten en leveranciers tot aantoonbare verbeteringen voor de eigen organisatie ten aanzien van de samenwerking en de kwaliteit van producten/diensten? Zijn er voorbeelden van te geven? Kan de onderneming bogen op een goede reputatie in de maatschappij? En kan dat worden aangetoond? Zijn de informatiesystemen van uw organisatie afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te kunnen werken? Beschikt de organisatie over een proces dat zeker stelt dat alle medewerkers betrokken worden bij verbeteringen? Zijn medewerkers bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren? Krijgen zij ook erkenning voor hun bijdrage aan de bedrijfsverbetering? Kunt u van deze aspecten voorbeelden geven? Worden intern metingen verricht op grond waarvan trends in de personeelstevredenheid geïdentificeerd kunnen worden? Denk aan ziekteverzuim, afwezigheid, verloop, ongelukken, klachten, training, enzovoort. Kent de organisatie een systematisch proces om de tevredenheid direct bij het personeel te meten, bijvoorbeeld met behulp van een enquête onder het personeel? Worden de aldus verkregen gegevens gebruikt om, waar nodig, het personeelsbeleid bij te sturen? Zijn daar voorbeelden van te geven? Kan de organisatie aantonen dat resultaten in het kader van personeelsbeleid zich positief ontwikkelen en ten minste gelijkwaardig zijn aan die van vergelijkbare organisaties? verder 14
A, B, C of D? Wat zijn de resultaten? Tel voor alle antwoorden de punten op: A=4, B = 2, C = 1, D = 0 Score < 20 Integrale toepassing van het INK-managementmodel is waarschijnlijk nog niet aan de orde. Quality Ambassadors van het INK kunnen u vrijblijvend helpen de weg naar excellentie uit te stippelen. De INK Quality Ambassadors zijn aan het INK verbonden managers, die ervaring hebben opgedaan met het toepassen van het INK-managementmodel. Score 20-50 U bent bezig te leren excelleren. Uitvoeren van een positiebepaling of het opstellen van een zelfevaluatierapport op basis van het INK-managementmodel kan u verder op weg helpen. De Handleiding Positiebepaling stelt u in staat de positiebepaling en het vaststellen van de verbetermogelijkheden binnen één à twee dagen met uw managementteam uit te voeren. De Handleiding is beschikbaar in een versie voor ondernemingen en een versie voor de publieke sector/onderwijs/zorginstellingen, De zelfevaluatie het in de spiegel kijken gaat een stap verder dan de positiebepaling. De Gids voor toepassing van het INK-managementmodel biedt een methode voor het uitvoeren van een proces waarin de organisatie grondig tegen het licht gehouden wordt. Dit resulteert in een zogenaamd zelfevaluatierapport, dat inzicht verschaft in de sterke punten en de verbeterpunten van de organisatie. Het zelfevaluatierapport dient als uitgangspunt voor het opstarten van verbeterprojecten. Zowel de Handleiding Positiebepaling als de Gids voor toepassing van het INK-managementmodel zijn schriftelijk aan te vragen bij het INK. Score > 50 punten U behoort waarschijnlijk al tot de groep van excellente organisaties. Een externe toets door een auditteam van het INK kan dit bevestigen. Een audit is een objectieve beoordeling door een team van deskundige, gecertificeerde auditors. Deze auditors zijn door het INK officieel benoemd en zijn vanzelfsprekend gebonden aan een geheimhoudingsplicht. Na het uitvoeren van een externe audit kan de organisatie zich aanmelden voor de Nederlandse Kwaliteitsprijs of Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding. Een waarschuwing Een waarschuwing is wel op zijn plaats: de weg naar excellentie is lang en eenmaal gestart is er geen weg terug. Het besluit te leren excelleren betekent ook dat daaruit een aantal onvermijdelijke consequenties volgen die kunnen uiteenlopen van verbetercycli tot reorganisaties. Tegelijkertijd is leren excelleren een uitdaging; een uitdaging voor de organisatie en een uitdaging voor u. Een uitdaging met positieve gevolgen: excelleren betekent gemotiveerde medewerkers, enthousiaste klanten en een organisatie om trots op te zijn. Maar bovenal schept leren excelleren voor uw organisatie goede toekomstmogelijkheden. Dat is dé managementopdracht bij uitstek. Dat is úw opdracht. Uit: Leren excelleren: door een helder beeld van uw organisatie, INK 2001 15
Organisatie INSTRUMENTEN 3.2 Toepassing als diagnose-instrument: startpunt voor verbeteren 2 Een diagnose met het INK-managementmodel wordt omschreven als: Een proces waardoor de organisatie een gezamenlijk en feitelijk beeld krijgt van de bedrijfsvoering, dat leidt tot inzicht in de sterke en verbetermogelijkheden van de organisatie. Het INK-managementmodel geeft de mogelijkheid om een gedegen diagnose uit te voeren. Dit kan plaatsvinden door de uitvoering van: 1. een positiebepaling en/of; 2. de zelfevaluatie; 3. een interne en/of externe audit. 3.2.1 De positiebepaling Een positiebepaling is voor veel organisaties de eerste stap om een diagnose op basis van het INK-managementmodel uit te voeren. De Handleiding Positiebepaling van het INK biedt het managementteam de mogelijkheid om met een tijdsbesteding van enkele dagen een globaal beeld te krijgen van de sterke punten van de eigen organisatie en de punten die voor verbetering vatbaar zijn. Met een positiebepaling kan de organisatie vaststellen in welke ontwikkelingsfase zij zich bevindt, uitgesplitst naar de aandachtsgebieden en deelgebieden van het INK-managementmodel. De positiebepaling wordt veel toegepast en leidt op relatief eenvoudige wijze al tot een goede diagnose. De stap om te gaan verbeteren is vervolgens gemakkelijk gezet. Een goede voorbereiding van en ondersteuning door het management zijn voorwaarden voor succes. De effectiviteit van de diagnose en de bruikbaarheid voor verbeteracties nemen toe als de top zich vooraf een goed beeld heeft gevormd van de onderliggende principes bij het werken met het INK-managementmodel. Het management moet zich bewust zijn van de mogelijke impact van de diagnose op de organisatie en de medewerkers en het moet bereid zijn om bevindingen om te zetten in concrete verbeteringen. Dankzij de diagnose wordt draagvlak gecreëerd dat nodig is om de verbeteringen ook daadwerkelijk en succesvol op te pakken. Het is daarbij van essentieel belang dat het management ook actief aan het verbeterproces deelneemt. Een ander belangrijk aspect is de actieve bijdrage en betrokkenheid van medewerkers. Er moet een sfeer van openheid en vertrouwen gekweekt worden, gericht op verbetering van de organisatie. Overeenstemming en communicatie over het project (over doelen, werkwijze en opvolging) en een goed doordachte projectaanpak zijn sleutelfactoren voor succes. 3.2.2 De zelfevaluatie De zelfevaluatie is een groepsproces waarin voornoemde sleutelfactoren van meet af aan worden gefaciliteerd. Bij een zelfevaluatie vormt het management zich samen met de rest van de organisatie een beeld van de bedrijfsvoering door deze te beschrijven volgens de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Daarvoor wordt veelal gebruikgemaakt van de Handleiding positiebepaling op basis van het INK-managementmodel. In projectteams wordt informatie verzameld, geordend en getoetst. Medewerkers worden hierbij betrokken en geven hun mening. Zo ontstaat een gezamenlijk perspectief over hoe 16 2 Deze paragraaf is een samenvatting van hoofdstuk 4 van de Gids voor toepassing van het INK-managementmodel. Met toestemming van het INK overgenomen.
de organisatie in elkaar steekt en wat beter kan. Door de actieve bijdrage van de hele organisatie ontstaat bewustzijn en draagvlak voor verbetering. Tijdens de zelfevaluatie kan naast de handleiding ook het scoringsboek worden gebruikt. Leden van het managementteam kunnen de eigen bedrijfsvoering relateren aan de beschrijvingen per aandachtsgebied en dit groepsgewijs bespreken. Hierdoor ontstaat inzicht in wat goed gaat en wat beter kan. De scoringsmethodiek geeft een denkrichting voor verbetering. Het invullen van het scoringsboek is een prima vervolgstap voor een organisatie die al een positiebepaling heeft uitgevoerd en de sterke punten en verbetermogelijkheden concreter in beeld wil krijgen. De methodiek kost minder inspanning en neemt beduidend minder tijd in beslag dan het schrijven van een zelfevaluatierapport. Het is echter minder diepgravend en raakt niet het detailniveau van een zelfevaluatie. Het krijgen van een gedetailleerd totaalbeeld is bij de methode van zelfevaluatie in het proces ingebakken. Het schrijfproces bij een zelfevaluatie is een belangrijke factor gebleken die een organisatie dwingt tot verdere analyse en toetsing. De bevindingen worden opgenomen in een zogenaamd zelfevaluatierapport. Een zelfevaluatierapport geeft een overzicht van de bedrijfsvoering van een organisatie. Door het verworven inzicht in sterke punten en verbetermogelijkheden samen te vatten kan een beredeneerde en samenhangende selectie van vervolgactiviteiten gemaakt worden ter verbetering van de organisatie. Bij regelmatige herhaling (bijvoorbeeld in een één-, tweeof driejaarlijkse cyclus) functioneert de methode van zelfevaluatie als een voortschrijdende rapportage van de ontwikkeling van de organisatie. Organisaties houden hiermee zicht op de samenhang in de organisatie en op de doelmatigheid en voortgang van verbeteracties. Een zelfevaluatierapport wordt daarnaast vaak gebruikt als intern en extern communicatiemiddel. In het kader op de volgende bladzijde is een voorbeeld gegeven van een ingevuld deel van een fictieve organisatie met bijbehorende score voor het organisatiegebied leiderschap en voor het resultaatgebied waardering door medewerkers. 3.2.3 De INK-audit Een zelfevaluatierapport kan getoetst worden door een intern of extern auditteam. Onafhankelijke deskundigen beoordelen of het zelfbeeld klopt en wat de organisatie zou kunnen verbeteren. De organisatie kan hiervoor deelnemen aan een INK-audit. Het zelfevaluatierapport kan worden getoetst door interne en/of externe auditors. INKauditors zijn opgeleid door het INK of een INK-kennispartner. De interne audit kan door de organisatie zelf (eventueel met een externe begeleider) worden geregeld. Het opleiden van auditors en het verzorgen van externe audits zijn belangrijke kernactiviteiten van het INK. Organisaties die ten minste in fase 2 zitten volgens de INK-scoringsmethode (positiebepaling), kunnen een audittraject aanvragen bij het INK. Bij het INK is een brochure verkrijgbaar. Bij de audit wordt gebruikgemaakt van het door het INK uitgegeven scoringsboek. Het scoringsboek wordt zowel gebruikt bij de interne als de externe audit. Het scoringsboek geeft houvast bij de beoordeling van de sterke en minder sterke punten van de organisatie en geeft een methode om op de aandachtsgebieden te kunnen scoren. De auditor waardeert de organisatiegebieden op basis van opzet (hoe wordt de manier waarop het is opgezet gewaardeerd) en de implementatie (hoe wordt het gewaardeerd dat de organisatie het qua diepte en breedte heeft ingevoerd). De auditor waardeert de resultaatgebieden op basis van de aanpak (hoe wordt de manier waarop het bedacht is en gemeten gewaardeerd) en uitkomst en gebruik (hoe worden het resultaat en wat men met de uitkomsten doet gewaardeerd). 17
Organisatie INSTRUMENTEN Leiderschap 1a. Richten 1b. Inrichten 1c. Verrichten Fase I Activiteitgeoriënteerd binnen de wettelijke kaders bepaalt de directie wat er gebeurt. tradities en structuren zijn richtinggevend. er is weinig aandacht voor het verkrijgen van draagvlak voor gemaakte keuzes. vakmanschap krijgt alle ruimte en vertrouwen. er is sprake van een eilandencultuur. besturing geschiedt op hiërarchische basis. de leiding bepaalt wat en hoe er verbeterd moet worden. leidinggevenden jagen uiteenlopende doelen na. er zijn middelen ter vergroting van vakmanschap en het verhelpen van klachten. Fase II Procesgeoriënteerd sterke en zwakke punten van de eigen organisatie zijn bekend. op basis van de wettelijke kaders zijn samenhangende activiteiten gedefinieerd. aandacht van de leiding is gericht op de interne processen. visie is expliciet gemaakt in de vorm van een missie of beleidsverklaring. het besturingssysteem is toegespitst op het primaire proces. er is een functionele indeling van de organisatie in uitvoerende en stafafdelingen. besturing op basis van rechtmatigheid en doelmatigheid. werkgroepen en verbeterteams opereren vooral op uitvoeringsniveau. de leiding participeert in verbeterteams. er wordt veel tijd besteed aan overleg en afstemming met medewerkers. voorbeeldgedrag van de leiding legt nadruk op hard werken. Fase III Systeemgeoriënteerd visie en missie zijn vertaald in een heldere, meetbare strategie. behoeften en verwachtingen van alle belanghebbenden zijn op elkaar afgestemd. er is evenwicht tussen publieke verantwoordelijkheid en organisatiebelang. de leiding stelt een beperkt aantal topprioriteiten en houdt daaraan vast. indeling in klantengroepen is het uitgangspunt voor de inrichting van de organisatie. er is een managementinformatiesysteem dat resultaten met doelstellingen verbindt. besturing vindt plaats op basis van interne klant leveranciersrelatie. de cultuur inspireert de hele organisatie tot verbeteren. de leiding draagt bewust verantwoordelijkheden over. aan alle belanghebbenden wordt voldoende aandacht besteed. er is open communicatie over bereikte resultaten en ieders bijdrage daaraan. er zijn tijd en middelen beschikbaar om interne en externe klantgerichtheid te vergroten. Fase IV Ketengeoriënteerd samen met partners is een visie op de ontwikkeling van de keten gevormd. ketencompetenties worden systematisch versterkt en uitgebouwd. samenwerken heeft tot doel de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. de leiding communiceert de strategie naar alle belanghebbenden in de keten. de organisatie is opgebouwd uit een netwerk van resultaatverantwoordelijke eenheden. gemeenschappelijk gedragen normen en waarden vormen het bindmiddel in de keten. medewerkers zijn multi-inzetbaar in steeds wisselende samenwerkingsverbanden. de inrichting van de keten leidt tot het effectief en efficiënt bereiken van de doelstellingen. de effectiviteit van het leiderschap wordt periodiek beoordeeld. medewerkers krijgen maximale speelruimte om goed in een netwerk te kunnen functioneren. de externe contacten in de keten zijn veelvoudig en intensief. de leiding helpt zo nodig ketenpartners om hun bedrijfsvoering te verbeteren. Fase V Excelleren en transformeren de organisatie laat zien dat zij tot de top in Europa behoort. voortdurend leren en innoveren bepalen het succes. de leiding kijkt ver vooruit en ziet de verandering tijdig in. de organisatie heeft een flexibele organisatiestructuur om snel, ingrijpend te kunnen vernieuwen. in alle lagen van de organisatie wordt maximale ruimte tot eigen initiatief geboden. de managementsystemen zijn ontleend aan de beste organisaties in Europa. de organisatie anticipeert op toekomstige eisen aan leiderschap. de leiding stimuleert het lerend vermogen van de organisatie. alle heilige huisjes zijn afgebroken. de leiding speelt een toonaangevende rol in het maatschappelijk debat. 18
I II III IV V activiteit- proces- systeem- keten- excelleren en Fasen georiënteerd georiënteerd georiënteerd georiënteerd transformeren 1a. richten 1b. inrichten 1c. verrichten Leiderschap 1a richten III De gemiddelde ontwikkelingsfase per deelgebied is: 1b inrichten II 1c verrichten III De gemiddelde ontwikkelingsfase voor Leiderschap is: II/III Bron: INK Gids voor toepassing van het INK-managementmodel 19
Organisatie INSTRUMENTEN Dit hulpmiddel kan ook worden gebruikt bij de positiebepaling. Daarbij wordt het meestal gebruikt door organisaties die al eerder een positiebepaling hebben uitgevoerd en die een nog scherper beeld willen krijgen van de verbetermogelijkheden. Met de zelfevaluatierapportage en/of de interne auditrapportage als input kan een auditteam aan de slag. Stappen die worden gezet zijn: 1. benoemen van een lead-auditor (auditleider); 2. samenstellen van een auditteam van vijf tot zeven leden; 3. individueel lezen van de zelfevaluatierapportage; 4. individuele beoordeling met behulp van het scoringsboek; 5. eerste consensusbijeenkomst van het auditteam met discussie over: sterke en minder sterke punten, komen tot een voorlopige consensusscore, inventariseren nog te onderzoeken aspecten; 6. auditbezoek waarin de openstaande vragen worden beantwoord; 7. tweede bijeenkomst met: uitwisseling ervaringen auditbezoek, definitieve consensus, samenstellen auditrapportage, komen tot een definitief oordeel; 8. schrijven van een auditrapportage met: bevindingen: sterke punten en punten voor verbetering vatbaar, profielschets en spinnenweb, van bevindingen naar centrale thema s, conclusies en aanbevelingen. Periodieke zelfevaluatie en/of interne audits kunnen plaatsvinden om een proces van continue verbetering te realiseren en te integreren met de normale bedrijfsvoering. Zelfpositiebepaling: voorbeeld van een gecombineerde toepassing Er zijn ook toepassingen die qua werkwijze en toepassing afwijken van die bij het INK gangbaar zijn en worden gebruikt. Dit is afhankelijk van de vraagstelling en het doel van de positiebepaling. De auteur gebruikt veelal de positiebepaling in de vorm van een zelfevaluatie. Bij deze zogenaamde zelfpositiebepaling worden de handleiding positiebepaling en het zogenaamde scoreboek gehanteerd. Het doel is in principe hetzelfde. Ook de zelfpositiebepaling is bedoeld als instrument om de resultaten van de organisatie op de negen aandachtsgebieden zelf te beoordelen. Dit vindt plaats door met behulp van een score eerst de positie en vervolgens het ambitieniveau te bepalen. Feitelijk is het resultaat van de zelfevaluatie een rapport waarin de stand van zaken wordt beschreven en de verbetervoornemens zijn opgenomen. Door het gebruik van het scoreboek worden de posities per (sub)aandachtsgebied nog scherper neergezet dan bij het gebruik van de handleiding alleen. De (zelf)positiebepaling wordt soms uitgevoerd door een managementteam alleen, en soms door het management en overige belanghebbenden. Ten behoeve van het verkrijgen van een breed draagvlak binnen de organisatie kan worden overwogen ook andere stakeholders erbij te betrekken. Afhankelijk van de situatie kunnen dat zijn: 20
1. ondersteunende functies (personeel, financiën, facilitaire dienst en dergelijke); 2. medewerkers uit diverse lagen en onderdelen van de organisatie; 3. de ondernemingsraad of medezeggenschapsraad; 4. het bestuur of de raad van commissarissen; 5. klanten en leveranciers. Ook zien we de positiebepaling parallel lopen of geïntegreerd worden met andere onderzoeken. Voorbeelden zijn: a. SWOT-analyse; b. medewerkerstevredenheidsonderzoek; c. welzijnsonderzoek; d. klantentevredenheidsonderzoek; e. imago-onderzoek. Het resultaat van de zelfpositiebepaling is een rapportage. Deze zogenaamde zelfevaluatierapportage kan worden gebruikt als input voor de interne dan wel de externe audit. Het periodiek herhalen van de zelfpositiebepaling (bijvoorbeeld jaarlijks) kan ertoe leiden dat de zelfevaluatierapportages worden gebruikt als een voortschrijdende rapportage over de voortgang van het ontwikkelingstraject. Een volgende stap is de integratie met de Planning- & Controlcyclus. Het INK-managementmodel en de (zelf)evaluatierapportages functioneren dan als besturings- en organisatieontwikkelingsmodel. De zelfpositiebepaling kan als volgt stapsgewijs verlopen. 1. Stap 1 betreft de voorbereiding door het management. Op welk deel van de organisatie heeft het onderzoek betrekking, wie worden erbij betrokken, hoe wordt informatie verkregen, op welke wijze worden de activiteiten, resultaten en de verbetervoorstellen gecommuniceerd? 2. Stap 2 betreft de zelfpositiebepaling. Wie worden erbij betrokken? De zelfpositiebepaling wordt meestal in een tweedaagse workshop uitgevoerd. Voorbeeld van een programma: inleiding INK-managementmodel, programma en werkwijze; behandeling aandachtsgebieden (sterke en zwakke punten, scores); maken van een profielschets en spinnenweb; komen tot centrale thema s; vaststellen van het ambitieniveau; actieplan. 3. Stap 3 bestaat uit het schrijven van het zelfevaluatierapport. Daarin wordt de huidige stand van zaken vastgesteld en de verbetermogelijkheden per aandachtsgebied vastgelegd. De handleiding en het scoringsboek geven uitgebreid en helder aan hoe de beschrijving vorm en inhoud kan krijgen. 4. Stap 4 betreft een terugkomdag waarin de rapportage wordt besproken en de verbetermogelijkheden worden gekoppeld aan het vastgestelde ambitieniveau. 5. Stap 5 is een beschrijving van de verbeterdoelstellingen, de prioriteitenstelling en het verbeterplan. Tevens wordt de uitvoeringsorganisatie samengesteld, de communicatie van de verbeteractiviteiten geregeld. 6. In stap 6 wordt het verbeterplan uitgevoerd en de effecten geëvalueerd. 21